L'internazionalizzazione delle imprese di servizi

 sono concentrati sulle imprese manifatturiere, relegando le imprese di 
servizi ad una posizione subordinata. L’ottica in cui abbiamo voluto porci, 
col nostro lavoro, è quella del definitivo superamento di tale dicotomia.  
Abbiamo aperto il capitolo primo con l’analisi delle caratteristiche che 
contraddistinguono i servizi e che influenzano profondamente i processi di 
espansione internazionale. L’enfasi tradizionalmente posta sulle attività di 
front office ha fatto sì che, per lungo tempo, i servizi fossero considerati 
prodotti non standardizzabili e quindi difficilmente commerciabili 
all’estero, a causa soprattutto dei problemi di controllo dell’interazione tra 
produttore e consumatore. I dati empirici, tuttavia, hanno confutato tale tesi 
e hanno dimostrato che, grazie ai profondi mutamenti avvenuti, 
l’espansione internazionale per i servizi è oggi non solo possibile, ma 
necessaria per sopravvivere anche nel mercato domestico. Dopo avere 
analizzato e chiarito cosa intendiamo con i termini internazionalizzazione e 
globalizzazione, siamo passati ad esaminare quali sono le determinanti che 
spingono le imprese di servizi a passare da una dimensione tipicamente 
locale ad una internazionale. Accanto ad alcune macroforze esterne, legate 
ai cambiamenti sociali, economici e tecnologici del settore, che attraggono 
le imprese nella spirale della globalizzazione esistono motivazioni e vincoli 
che agiscono dall’interno della singola impresa e che fanno riferimento alla 
cultura e alle caratteristiche dell’impresa stessa. 
 Nel secondo capitolo, il focus della nostra analisi si è concentrato sulle 
strategie che guidano le imprese di servizi nei loro processi di espansione 
internazionale. Ovviamente, parlando di strategie, sarebbe impossibile non 
fare riferimento al lavoro di Porter, a cui peraltro si ispirano quasi tutti gli 
studi sull’argomento; dopo avere visto brevemente se e in che modo lo 
studio di Porter si adatta alle logiche di una impresa di servizi, abbiamo 
introdotto, come schema di analisi alternativo, il modello di Yip. Secondo 
l’autore molte imprese mancano di un’adeguata strategia globale; la 
maggior parte delle volte esse si trovano ad operare all’estero adattando la 
loro strategia domestica al contesto internazionale. Tuttavia i rapidi 
cambiamenti e la sempre maggiore apertura dei mercati rendono tale 
approccio obsoleto. Partendo dal presupposto che tutti i settori presentano 
aspetti potenzialmente globali, Yip si chiede in che modo le peculiarità dei 
servizi influenzino l’uso di una strategia globale, intendendo, con tale 
termine, una strategia  che permetta di gestire in modo totalmente integrato 
le attività su base mondiale. Lo scopo di tale modello, non è ovviamente 
quello di fornire una soluzione unica, ma una metodologia che permetta ad 
ogni impresa di giungere ad una soluzione adatta alle proprie caratteristiche  
e potenzialità. 
Il terzo capitolo è stato dedicato, invece, all’analisi delle modalità di entrata 
all’estero di un’impresa di servizi. Un’impresa che si internazionalizza può 
scegliere tra un’ampia varietà di modalità di entrata.  
 La forma prescelta per condurre un’attività in un paese estero può variare 
dalla piena proprietà  a diversi tipi di alleanze strategiche con partner locali 
o internazionali. Per le imprese di servizi, tuttavia, la libertà di scelta è 
influenzata dalle caratteristiche peculiari del tipo di attività che svolgono. 
Selezionare la modalità di entrata idonea è di vitale importanza per le 
imprese, ai fini di dispiegare con successo le proprie strategie di sviluppo 
internazionale, innanzitutto perché, nel caso di investimenti, le risorse 
coinvolte possono essere rilevanti e, inoltre, perché tali scelte sono spesso 
irreversibili e di lungo periodo. Proprio per questo si è ritenuto opportuno 
dedicare un approfondimento ai criteri che guidano le imprese nelle loro 
decisioni. Le teorie elaborate per spiegare l’orientamento delle imprese 
verso l’una o l’altra forma di entrata sui mercati internazionali sono 
molteplici ed ognuna di esse riconduce la scelta ad una o più variabili. 
Dopo avere esaminato come fattori determinanti le caratteristiche del 
servizio, dell’impresa e dell’ambiente, abbiamo introdotto due modelli. Il 
primo focalizza l’attenzione sul ruolo svolto dall’esperienza maturata sui 
mercati esteri nella scelta del grado di controllo desiderato. Il secondo, 
elaborato da Vandermerwe e Chadwick, è invece un modello dinamico che 
suggerisce l’esistenza di un legame tra l’evoluzione delle forme di 
internazionalizzazione ed il ruolo dell’information technology come 
macroforza direttrice delle nuove strategie di internazionalizzazione. 
 La parte finale del  nostro lavoro è stata dedicata ad un breve 
approfondimento sul settore dell’informazione e della comunicazione in 
generale. Tale comparto rappresenta un sistema aperto, difficilmente 
contenibile entro confini precisi, che attraversa processi di trasformazione 
continui e spesso imprevedibili. Numerosi fattori – tecnologici, economici, 
imprenditoriali e normativi – hanno determinato condizioni favorevoli a 
cambiamenti significativi nel mercato della comunicazione, aprendo la 
strada ad una progressiva internazionalizzazione, che si manifesta con la 
ricerca di coalizioni –accordi, joint ventures, fusioni ecc.- tra imprese di 
paesi diversi. I processi di internazionalizzazione per imprese di questo tipo 
sono, tuttavia,  influenzati dalle peculiarità del settore, di cui occorre tener 
conto.  
Come esemplificazione abbiamo esaminato due casi aziendali, entrambi 
riconducibili al settore dell’informazione, ma molto diversi tra loro sotto 
vari aspetti. Nel primo caso, quello della National Geographic Society, 
abbiamo illustrato le diversi fasi di espansione internazionale di una delle 
riviste attualmente più diffuse nel mondo; nel secondo, quello dell’agenzia 
di stampa Reuters, abbiamo invece cercato di analizzare come imprese di 
questo tipo organizzino le proprie attività a livello internazionale, 
attraverso meccanismi di coordinamento gerarchico e  sistemi di alleanze 
internazionali. 
 CAPITOLO PRIMO 
 
 
LE IMPRESE DI SERVIZI 
INTERNAZIONALI 
 
 
 
I.1 INTRODUZIONE 
 
Gli studi tradizionali di economia dell’impresa si sono in genere focalizzati 
sul settore delle imprese manifatturiere. I servizi hanno spesso ricoperto, in 
questi studi, un ruolo fondamentalmente marginale. Tale impostazione 
trova le proprie origini nel pregiudizio introdotto da Adam Smith 
consistente nel considerare i servizi come attività non produttive. A questa 
concezione, adottata in seguito da altri economisti, è generalmente 
imputato lo sviluppo tardivo degli studi sui servizi internazionali. 
1
 
                                                 
1
 Clark T. Rajaratnam D. Smith T. (1996), “Toward a Theory of International Services: Marketing 
Intangible in a World of Nations”, in Journal of International Marketing, vol.4, No 2,1996, pp. 9-28. 
 Negli ultimi anni si è però assistito al sorgere di un profondo interesse per 
tutti gli aspetti riguardanti la gestione delle imprese di servizi. Tra il 1980 e 
il 1990 sono apparsi numerosi libri, articoli e pubblicazioni in materia. Le 
ragioni di questo fenomeno sono da ricercare nella presa di coscienza del 
fatto che i servizi non costituiscono più il settore meno importante 
(terziario) dell’economia. Al contrario dell’opinione un tempo largamente 
diffusa fra gli economisti, i servizi, nella seconda metà del ventesimo 
secolo, hanno giocato un ruolo sempre più significativo nella vita 
economica di tutti i paesi industrializzati.
2
 Le ragioni di questa crescita 
sono già state ampiamente analizzate
3
 ; ci basti ricordare, a titolo di 
esempio, fattori come i mutamenti demografici, l’aumento del reddito pro 
capite, la liberalizzazione, le crescenti economie di specializzazione, 
l’incremento del commercio internazionale, la crescita simbiotica dei 
servizi e del comparto manifatturiero. 
Tale pervasività dei servizi ha portato alcuni autori a parlare di 
“terziarizzazione dell’economia” o di “società post industriale”.
4
 
Le imprese di servizi, inoltre sono state spesso considerate come 
organizzazioni caratterizzate da una dimensione essenzialmente “locale”, a 
causa delle peculiari caratteristiche dei servizi che renderebbero 
                                                 
2
 Hackserver C. Render B. Service Management and Operations, Prentice Hall, New Jersey, 2000 
3
 A.G.B. Fischer , P.W. Daniels, S.M. Shugan e altri 
4
 Bell D.(1973) The Coming of  Post Industrial Society: A Venture in Social Forecasting,  New York, 
Basic Books,  pp. 123-129 
 eccessivamente rischioso e arduo un processo di internazionalizzazione. I 
cambiamenti avvenuti nel settore, tuttavia, hanno portato a un’eccezionale 
espansione internazionale delle imprese di servizi e, nonostante 
l’impostazione storicamente consolidata che vuole le imprese di servizi 
inadatte al superamento dei confini nazionali, occorre prendere atto 
dell’esistenza di un grado di internazionalizzazione di fatto.
5
 
 
 
I.2    I SERVIZI 
 
I servizi costituiscono un settore di difficile definizione e dai confini 
sfocati, soprattutto a causa della varietà delle attività in esso ricomprese e 
che sono ormai entrate a far parte della nostra vita quotidiana con tale 
pervasività da renderle spesso indistinguibili rispetto ai prodotti a cui si 
accompagnano. Molto spesso i servizi sono stati semplicemente definiti in 
via residuale rispetto ai settori primario (agricoltura) e secondario 
(industria). La crescente importanza assunta in questi ultimi anni tuttavia 
rende tale definizione, che ancora sopravvive, sempre meno adeguata e 
soddisfacente. In letteratura esistono numerosi tentativi di classificazione e 
definizione del comparto; non ci soffermeremo ad analizzarli in questa 
                                                 
5
 Segal-Horn S. (1993) “The Internalization of Service Firms” in Advances in Strategic Management, 
Vol.9 pag.31-55 
 sede. Ciò che a noi interessa sottolineare è il fatto che i servizi presentano 
caratteristiche peculiari che spesso rendono inadeguate le teorie aziendali 
formulate per i prodotti. I cambiamenti in corso tuttavia tendono sempre 
più ad avvicinare fra loro i beni e i servizi, aprendo anche per le imprese 
non manifatturiere nuove prospettive e opportunità di crescita 
internazionale.  
Gli studi presenti in letteratura sulla classificazione e definizione 
dell’ampio comparto dei servizi sono molto numerosi. A partire da Adam 
Smith fino agli studi più recenti sono stati fatti sforzi per delineare le 
caratteristiche dei servizi che li differenziano sia dai prodotti che tra loro. 
L’obiettivo di questi sforzi è di capire come tali differenze generino 
implicazioni sulle opzioni strategiche.
6
 
Un servizio  può essere genericamente definito come un’attività economica 
che produce tempo, posto, forma o utilità psicologica. I servizi sono atti, 
azioni, performances; sono intangibili. Per esempio il servizio prestato da 
una colf permette al consumatore di risparmiare il tempo che avrebbe 
impiegato nel fare da sé i lavori domestici. Un grande magazzino o un 
centro commerciale mettono a disposizione beni diversi in un unico posto. 
Un database raccoglie informazioni in una forma più pratica da usare per i 
managers.  
                                                 
6
 Heskett J.L. (1990), “Rethinking Strategy for Service Management”, in Bowen (edited by), Service 
Management Effectiveness, Jossey – Bass Publishers, S. Francisco – Oxford, pp.17-39 
 Una serata al ristorante o a teatro forniscono una distrazione psicologica 
dopo una settimana di lavoro.
7
 
I servizi possono però anche essere definiti in contrapposizione ai beni. In 
questo senso una chiara distinzione è data da Edvardsson e Gummesson 
(1988) che definiscono un servizio come “qualcosa che può essere 
comprato e venduto, ma che non ti può cadere su un piede”. E’ chiaro che 
questa definizione umoristica e provocatoria non è esaustiva per il nostro 
studio; esistono in letteratura numerose schematizzazioni che    ovviamente 
non è possibile ripercorrere in queste sede; né tanto meno sarebbe possibile 
sceglierne una come maggiormente esaustiva, in quanto ognuna delle 
classificazioni esistenti si rivela più o meno utile in funzione dello scopo 
per cui è stata creata.  
Rifuggendo quindi da ogni approfondimento in materia di distinzione tra 
beni e servizi, ci limitiamo a richiamare alcune delle caratteristiche molto 
generiche anche se non applicabili universalmente (e vedremo oltre perché) 
a tutti i servizi, con un riferimento particolare ai problemi organizzativi che 
comportano a livello internazionale: l’intangibilità dell’offerta, 
l’etereogeneità, la peribilità e la simultaneità tra produzione e consumo
8
.  
                                                 
7
 Hakserver C., Render B., Russel R., Murdick R. (2000),  Service Management and Operations, Prentice 
Hall, Inc. , New Jersey. 
8
 Sarathy R.(1994) , “Global Strategy in Service Industries”, in Long Range Planning, Vol. 27 , No 6, pp. 
115-124 
 L’intangibilità rende difficile per i managers, il personale e i consumatori 
valutare l’output del servizio e la sua qualità
9
. Proprio in riferimento a ciò 
diventa importante per l’impresa che opera nei servizi la propria credibilità 
e l’immagine con la quale si presenta.  
Il servizio rappresenta prima di tutto un’esperienza che implica la 
realizzazione congiunta di uno sforzo da parte del fornitore e del 
consumatore.
10
 Questa caratteristica rappresenta una differenza importante 
tra beni e servizi; numerosi prodotti possono essere provati prima 
dell’acquisto. Un consumatore può testare un’automobile o sentire un 
profumo, ma sarebbe difficile fare la stessa cosa con una cena al ristorante. 
Poiché l’eventuale cliente non è in grado di provare, sentire o toccare il 
prodotto, ci si trova costretti, secondo Levitt, ad accontentarsi di semplici 
promesse di soddisfazione
11
. L’intangibilità influisce anche sull’espansione 
internazionale; la natura soggettiva della percezione della qualità del 
servizio significa che ciò che può essere soddisfacente nel mercato 
domestico, può non essere percepito come tale  da consumatori stranieri. Il 
servizio può necessitare un adattamento per attrarre e soddisfare il mercato 
internazionale.  
L’eterogeneità è legata alle difficoltà di standardizzazione. Molti servizi 
sono forniti da uomini per altri uomini; il consumatore e il produttore 
                                                 
9
 Armistead C. (1994)  The Future of Services Management, Cranfield University, Kogan Page. 
10
 Mathe H.(1997), Le service global, Maxima, Paris pag. 73 
11
 Levitt T.(1983), “The Marketing Imagination”, The Free Press, New York. 
 devono, in genere, interagire. Quando c’è interazione umana, i risultati in 
genere presentano una grande variabilità non facilmente prevedibile, sia 
perché anche se una stessa persona fornisce il servizio, esattamente nello 
stesso modo, i diversi consumatori  possono avere diverse percezioni di 
uno stesso servizio, sia perché la stessa persona, può non consegnare 
esattamente un servizio identico ad ogni performance, poiché le sue 
condizioni fisiche e psicologiche, che possono variare, influiscono sul 
risultato. Tale eterogeneità può essere ridotta tentando di standardizzare il 
servizio. L’eterogeneità, in ambito internazionale, accentua le difficoltà nel 
controllare il personale localizzato all’estero al fine di fornire servizi 
equivalenti. Inoltre emergono spesso differenze culturali tra il personale 
impiegato nei vari paesi, che rendono difficile standardizzare il sistema di 
consegna del servizio. 
La peribilità fa riferimento all’impossibilità di immagazzinare il servizio. 
Uno stanza in hotel, un posto su un aereo o a teatro,  non possono essere 
conservati e consumati successivamente. Quindi la gestione della capacità 
di servizio assume una grande importanza. Nel momento in cui un’impresa 
di servizi comincia a svilupparsi internazionalmente, può trovarsi costretta 
a pianificare un eccesso di capacità in ciascuno dei mercati serviti. Inoltre 
gli andamenti della domanda possono essere diversi nei mercati stranieri 
rispetto a quello domestico; per esempio, la richiesta di viaggi e le vacanze 
 in Giappone si intensifica nei primi giorni di maggio, durante il festival 
della Settimana d’Oro e le vacanze. Ovviamente, in certi casi l’impresa può 
trarre vantaggio dalle differenze  nei cicli della domanda in ciascuno dei 
mercati stranieri spostando la capacità di servizio da un mercato all’altro; 
ad esempio, nel settore del trasporto aereo, gli aerei a grande portata di 
passeggeri, coprono nei mesi invernali, le rotte  dagli Stati Uniti ai Caraibi , 
e nei mesi estivi quelle tra gli Stati Uniti e l’Europa. Ma tali spostamenti 
possono essere limitati dalle barriere nazionali, dalle profonde differenze 
culturali, o da costi troppo alti.
12
 
La simultaneità forza il compratore a uno stretto contatto con il sistema di 
erogazione.
13
 La mancanza di separazione tra produzione e consumo rende 
più difficile la gestione dell’incontro tra domanda e offerta con tutte le 
conseguenze associate in termini di efficienza e qualità
14
, che non 
dipenderanno più solo dal produttore, ma anche dal cliente. A livello 
internazionale questa caratteristica comporta problemi  nel controllo 
dell’interazione, soprattutto a causa delle differenze culturali tra il 
produttore e il consumatore. La tecnologia può alleviare la necessità della 
presenza fisica all’estero, e quinti l’interazione col cliente, spostando certe 
                                                 
12
 Sarathy R.(1994) , “Global Strategy in Service Industries”, in Long Range Planning, Vol. 27 , No 6, pp. 
115-124. 
13
 Carman J.M., Langeard E., (1980), “Growth Strategies for Service Firms” in Strategic Management 
Journal, (1980) Vol. 1, pp.7-22. 
14
 Armistead C. (1994), The Future of Services Management, Cranfield University, Kogan Page 
 operazioni tradizionalmente di front line nel back office (come vedremo 
più avanti).  
Conseguenza di questi attributi è stato il riconoscimento che gli approcci 
tradizionali alla gestione dell’impresa, concepiti in genere per le imprese 
manifatturiere, non sono più adeguati per le imprese di servizi. 
All’interno di questo sistema di prodotti, denominati con il termine 
“servizi”, caratterizzato dalla prevalenza di elementi intangibili, è 
ricompresa una varietà di offerta che presenta profonde differenze non solo 
nelle tipologie, ma anche rispetto al sistema di produzione ed erogazione 
del servizio stesso. Tradizionalmente si distinguono le attività operative che 
compongono tale sistema in attività di front office e attività di back room. 
Il front office è quella parte del sistema di erogazione che risulta visibile al 
cliente. E’ nel front office che egli interagisce col produttore e viene a 
contatto con le strutture e i processi dell’impresa. Il back room ( o back 
office) è invece invisibile al consumatore ed è costituito dal personale, 
dalle strutture e dai processi che supportano il front-line. Un’immaginaria 
linea di visibilità separa le due parti:tutto ciò che ricade dietro questa linea 
in genere non riguarda il consumatore; tuttavia errori di gestione del back 
office possono influenzare seriamente le attività di front line e la 
soddisfazione del cliente.  
 L’enfasi posta tradizionalmente sulle attività di “front office” nella 
creazione e consegna del servizio ha fatto sì che l’espansione 
internazionale fosse considerata più rischiosa e difficile per le imprese di 
servizi rispetto a quelle manifatturiere,specialmente a causa della distanza 
con il consumatore e dei problemi legati al controllo della qualità nel punto 
di consegna del servizio. Oggi tuttavia una combinazione di cambiamenti 
strutturali, normativi, tecnologici e di mercato hanno causato uno 
spostamento delle attività rispetto alla linea di visibilità, che si sposta verso 
il cliente. Il back office si espande abbassando così i livelli di rischio 
percepito e valorizzando i benefici potenziali ottenibili con l’espansione 
internazionale delle imprese di servizi
15
.  
 
                                                 
15
 Segal Horn S. (1993) “The Internalisation of  Service Firms”, in  Advances in Strategic Management, 
Volume 9, pp. 31-55