8
Il problema nasce quando, aumentando le dimensioni dell’azienda,
persone diverse incominciano a spartirsi il lavoro associato alla
concezione, produzione, vendita e assistenza del prodotto.
La necessit , inoltre, di competenze specialistiche di tipo
funzionale, tende ad innalzare "barriere" di tipo culturale e di
linguaggio all’interno dell’organizzazione.
Il risultato di questo fenomeno Ł la continua crescita dei tempi
e dei costi di sviluppo di nuovi prodotti.
L’approccio di gruppo, che tende ad abbattere le barriere
funzionali e a portare a conoscenza di tutte le reali esigenze del
cliente finale (utilizzatore del prodotto), diventa quindi una strada
obbligata per le aziende che vogliono mantenere posizioni di
rilievo.
Quest’approccio Ł chiamato indifferentemente Integrated
Product Development, Concurrent Engineering, Simultaneous
Engineering.
1
Qualit del prodotto, riduzione del time to market
2
e dei
costi di produzione rappresentano un leitmotif nelle strategie di
tutte le aziende manifatturiere.
1
Gi il Simultaneous Engineering (con cui sono stati sviluppati, ad esempio, i modelli di Fiat
Auto dalla Punto in poi) Ł un’organizzazione che ha dato molti risultati. Con il
Simultaneous Engineering si lavora in parallelo sul prodotto e sul processo con loop di
verifica a intervalli prefissati tra progettazione e sperimentazione, tra prodotto e processo
industriale. Con il Concurrent Engineering si lavora in contemporanea sullo stesso disegno.
Tutti danno il proprio contributo per passare dallo stato di definizione "A" del progetto,.
allo stato di definizione "B"; le verifiche e le modifiche del progetto sono concretamente
concatenate.
Castagnoli E., Il Concurrent Engineering avvicina la fabbrica al mercato, dal
periodico L’IMPRESA, 1990.
9
Nel perseguire tali obiettivi entrano in gioco due fattori, uno
sociale (i cos detti programmi per la qualit totale) e uno
tecnologico (l introduzione di tecniche di Concurrent
Engineering).
Il Concurrent Engineering (CE) Ł un insieme di metodologie e
di strumenti informatici che consentono di integrare gli aspetti
commerciali, finanziari, progettuali e produttivi che intervengono
nel processo, che porta dalla concezione iniziale al lancio sul
mercato di una determinata linea di prodotti; obiettivo del CE Ł
quello di sviluppare in minor tempo
3
e a minor costo, oggetti che
soddisfano, per caratteristiche e prestazioni, le aspettative del
cliente.
4
Nel contesto di competizione globale nel quale l’azienda si
trova ad operare, il fattore di successo consiste sempre di piø nel
saper non soltanto integrare in modo "eccellente" l’innovazione
tecnologica, ma anche nello sviluppare prodotti rispondenti alle
aspettative del mercato prima della concorrenza.
2
Per Time to Market intendiamo il tempo che intercorre fra la concezione, intesa come idea, di
un nuovo prodotto e il suo lancio sul mercato. Il Time to Market Ł la misure della rapidit
con cui la casa riesce a passare dal concetto al mercato. La fase del Time-to-Market Ł a sua
volta costituita da tre fasi diverse: time to requirement, in cui il prodotto Ł definito nelle sue
caratteristiche funzionali; time to product, nella quale il prodotto Ł industrializzato e testato
insieme al processo; time to client in cui il prodotto Ł, infine, disponibile per il cliente.
Owdei J.V., Concurrent Engineering - Manufacturing Engineering, Ceeda, Poole,
1992.
3
Il tempo di sviluppo di un nuovo prodotto in particolare ha acquisito una rilevanza strategica
primaria nel determinare il vantaggio competitivo in azienda. Roche E., Product
development, dalla rivista: harvard Business Review, Boston, 1999.
4
L’efficiente e tempestivo sviluppo di nuovi prodotti rappresenta un elemento chiave per la
competitivit dell’impresa. l’applicazione di questa tecnica di gestione consente di
ottimizzare la qualit totale del prodotto e di ridurre i tempi necessari per il suo sviluppo.
Attraverso questo metodo le specifiche richieste dall’area della produzione divengono parte
delle specifiche funzionali del nuovo prodotto.
10
Intensi sforzi sono stati e vengono ancora dedicati al livello
mondiale per meglio comprendere i principi, e mettere a punto le
tecniche e le metodologie di implementazione del CE, che, dove
applicato, si dimostra particolarmente efficace e strategico per
determinare o incrementare il vantaggio competitivo dell’azienda.
Il CE non pu essere "acquistato", poichØ Ł un insieme di
principi, metodologie, tecniche e strumenti che ancora non hanno
raggiunto una completa sistematizzazione e che in generale
dipendono intimamente dai contesti in cui si applicano: esso
richiede una profonda trasformazione non soltanto della funzione di
progettazione e del modo di progettare, ma anche delle interazioni
fra le diverse funzioni aziendali e, in particolare, dei settori
progettazione e produzione.
Viene riconosciuta sempre piø importante l’esigenza di
progettare prodotti, processi e sistemi di produzione che
costituiscano una soluzione integrata e globalmente ottimizzata. Di
qui la necessit di progettare prodotti che rispondano sia alle
aspettative del cliente per quanto riguarda la funzionalit e la
qualit , sia ai requisiti di producibilit , individuando dalla fase di
progettazione concettuale, tutte le implicazioni relative alla
produzione e al ciclo di vita del prodotto.
Tutte le metodologie, le tecniche e gli strumenti disponibili per
attuare il CE devono essere fatte proprie: in particolare l’informatica
distribuita ed integrata e piø in generale l innovazione tecnologica
offrono opzioni significative.
11
Ma il problema non Ł soltanto informatico e non riguarda
esclusivamente la variabile tecnologica: esso investe la gestione
aziendale, la sua organizzazione, la gestione delle risorse umane, in
generale tutti i processi aziendali coinvolti nello sviluppo di nuovi
prodotti.
Non Ł sufficiente, infatti, aver compreso ed applicato le varie
metodologie (QFD, DOE, Robust design, Design for.... e Design
to.... etc), o avere a disposizione sofisticati sistemi informatici o
definire strutture organizzative di conduzione dei progetti perchØ il
CE sia un effettiva realt aziendale.
Occorre che si operi sui processi di apprendimento, sui
processi di trasferimento delle informazioni, sulle motivazioni;
soprattutto occorre acquisire la capacit di far operare insieme le
persone delle diverse funzioni aziendali.
Queste devono essere motivate, atte a portare tempestivamente
e in modo coordinato e collaborativo la propria professionalit ed
esperienza in tutte le fasi di sviluppo di un nuovo prodotto.
Solo di recente per il concetto di CE prevede la formazione di
team interdisciplinari , non solo all interno dell azienda, ma
includendo anche i fornitori dei componenti strategici
5
.
5
Questo nuovo approccio organizzativo Ł ormai ritenuto l unico valido strumento per ridurre
in modo drastico lo stillicidio di modifiche che durante la fase di industrializzazione si
riversano sul prodotto. Zobel R.N., System Integration of Design, Modelling,
Simulation and analysis toools in a Concurrent Engineering environment,
Erlangen, San Diego, 1993.
12
Diversi sono i termini che vengono adottati per esprimere i
concetti alla base del CE quali: Simultaneous Engineering, Forward
Engineering, Integrated Product Developpement.
Tutti questi termini hanno per un significato comune:
Prodotto e processo devono nascere insieme (Concurrent Product
& Process Development), tenendo anche presenti altri aspetti che
intervengono nel ciclo di vita del prodotto quali l affidabilit , la
riparabilit ecc.
Un efficiente ed efficace lavoro di progetto porta con se molti
vantaggi per l azienda: il prodotto finale Ł facile da costruire, Ł
competitivo dal punto di vista dei costi
6
, Ł ben recepito dal mercato.
Al contrario un progetto approssimato e non ben analizzato in
tutti i suoi dettagli avvantaggia la concorrenza in quanto assorbe
lavoro e denaro durante la fase di industrializzazione, presenta molti
problemi, richiede numerose modifiche in fase di avviamento,
danneggia l immagine dell azienda.
Il CE si pone l obiettivo di ottimizzare qualit , costo e
tempestivit apparentemente conflittuali minimizzando la
necessit di compromessi.
Gli elementi fondamentali del Concurrent Engineering
possono essere cos sintetizzati:
6
Il problema dei costi Ł tutt’altro che nuovo e sinora Ł sempre stato gestito in maniera
tradizionale, attraverso specialisti che nelle varie fasi del progetto elaborano preventivi e
stime di costo di componenti basati su costi di materiale e ore di manodopera. Con la nuova
cultura si profila un nuovo approccio che possiamo chiamare di Cost Management, basato
su un’architettura di processo integrato con quello di sviluppo prodotto nelle cui fasi si
applicano determinate tecniche e metodologie. Jones D. T., Come creare valore e
bandire gli sprechi, Guerini ed Associati, Torino, 1997.
13
• Un attenta analisi dello stato attuale e dell evoluzione del
mercato e della concorrenza;
• Lo studio metodico dei requisiti del cliente mediante tecniche di
Quality Function Deployment;
• La costruzione del business model su cui effettuare simulazioni
per valutare diverse alternative di investimento, costi di
produzione, qualit del prodotto tra i possibili processi;
• L uso di strumenti automatici per la simulazione del processo
produttivo, in modo da valutare ed ottimizzare le linee di
produzione e di assemblaggio, nonchØ le aree/celle durante la
fase di progetto del prodotto;
• Uso di tecniche di Project Management per gestire i progetti in
modo da conseguire i risultati desiderati nel rispetto dei limiti di
tempo e di costo prefissati.
In altre parole, il Concurrent Engineering, rappresenta
un evoluzione del concetto tradizionale di CIM in cui il Focus si
Ł spostato dall integrazione e dall automatizzazione dell apparato
produttivo a una visione interfunzionale a monte del processo di
produzione
7
7
I criteri di economicit e qualit introdotti nella fase di ideazione del prodotto consentono
risparmi di ordini di grandezza superiori rispetto a quelli ottenibili con i piø efficienti impianti
automatizzati.
14
STRUTTURA DI SUPPORTO DEL
CONCURRENT ENGINEERING
CONCURRENT ENGINEERING
• QFD
• Design for operation
• Design for
manufacturing
• Design for Assembly
• Design for logistic
• Design for quality
• Design to life cycle
• Project Management
• Formazione di un
team interfunzionale
• Localizzazione
fisica delle funzioni
• Decentralizzazione
delle capacit
decisionali
• Coinvolgimento
dei fornitori.
• CAD
• CAM
• CAE
• CAPP
• Modelliz
zazione &
simulazione
• Modelli
di analisi
• Group
Technology
STRUMENTI TECNICHE ORGANIZ-
ZAZIONE
15
P A R T E P R I M A
L EVOLUZIONE DELLE
STRATEGIE
16
CAPITOLO 1
L’AZIENDA TIME BASED
1.1 Premessa
Parlare di strategia industriale significa parlare di come
garantire vantaggio competitivo alla propria azienda in modo tale
che essa possa risultare vincente sul mercato, garantendo eventuali
profitti. Le categorie di vantaggi competitivi che un’azienda pu
perseguire con le sue operation sono riconducibili a quattro:
• qualit : il vantaggio competitivo Ł rappresentato dalla
capacit di un’azienda di soddisfare le aspettative del cliente,
attraverso la "conformit allo scopo" e/o "idoneit all’uso" di
quanto da lui acquistato, meglio dei concorrenti. Il livello di
qualit di un prodotto/servizio Ł individuato da quanto esso
risponde ai motivi per cui il cliente l’ha acquistato.
• Innovazione: Ł rappresentato dalla capacit di un’azienda di
progettare e realizzare prodotti innovativi piø velocemente
della concorrenza.
8
Il vantaggio competitivo pu risiedere
8
Soprattutto all’interno delle piccole e medie imprese, l’innovazione viene spesso sottutilizzata
per mancanza di conoscenze o di personale specializzato, per problemi organizzativi,
perchØ non sono state scelte tecnologie "su misura". Il risultato Ł che l’innovazione
tecnologica, acquistata con investimenti anche cospicui, non produce i benefici sperati o
addirittura, in certi casi, provoca all’azienda problemi che prima non aveva.
17
nella ricerca e sviluppo o nelle capacit di rapida
industrializzazione (time to market).
• Costo: si tratta della capacit di un’azienda di proporre al
mercato lo stesso prodotto dei concorrenti ad un prezzo piø
basso
9
.
• Servizio: consiste nel saper fornire i prodotti in tempi minori
dei concorrenti, con una maggiore affidabilit di consegna, in
lotti piø piccoli e piø frequenti, con qualit garantita.
Sino al 1985, era sufficiente possedere uno dei quattro
vantaggi competitivi citati per essere un’azienda profittevole e di
successo.
Oggi non piø. Nel settore ad alta competitivit occorre essere
leader in almeno tre di tali fattori: la competitivit Ł sempre piø
globale e le posizioni di leadership non sono sufficienti se non
associate alla dimensione "tempo ".
Il tempo sta, in effetti, diventando oggi il principale fattore di
business. Il modo in cui le aziende gestiscono i tempi in
produzione, nello sviluppo dei nuovi prodotti, nelle vendite e nella
distribuzione, rappresenta forse la maggior leva con cui ottenere
vantaggio competitivo
10
.
Merli G.Total quality management: la qualit totale come strumento di business ,
ISEDI, Torino, 1991.
9
Il vantaggio competitivo costo (e quindi prezzo) Ł stato forse il piø perseguito negli anni 60
70.
10
L’azienda vincente sar quella che avr saputo realizzare un ambiente di lavoro cooperativo,
in grado di stimolare dipendenti, clienti, appaltatori, nonchØ le molteplici risorse
dell’ingegnerizzazione, con lo scopo di esplorare soluzioni innovative e creare prodotti
superiori.
Merli G., Il manager imprenditore: management by priorit , breakthrough, BPR: i
nuovi modelli per gestire il miglioramento aziendale, Il Sole 24 Ore, Milano, 1995.
18
Analogamente, la capacit di consegnare i prodotti in tempi
veloci fa sicuramente aumentare le vendite e quindi il fatturato
dell’azienda che viene preferita ai concorrenti, oppure, a parit di
prestazione verso il mercato, l’azienda con minori tempi di
attraversamento necessita di minori scorte, e, quindi, ha minori costi
(cioŁ piø margine operativo).
L’obiettivo fondamentale dell’azienda "time based" Ł quello di
migliorare continuamente il "valore" di ci che viene offerto ai
clienti. Ci Ł possibile creando un flusso continuo di attivit a
valore aggiunto, dopo aver eliminato tutte le attivit che consumano
risorse senza aggiungere valore per il cliente.
19
L’EVOLUZIONE DEI SISTEMI
INDUSTRIALI
Impresa
individuale
Distretto
industriale
Produzione
flessibile
Impresa
integrata
verticalmente
Produzione
snella
Azienda
virtuale
Produzione
artigianale
Impresa
multidivisi
onale
Produzione
di massa
Sistema
olonico
20
1.2 L’azienda flessibile
In quest’ottica si inserisce il concetto di azienda flessibile:
strutturata per assicurare un rapido giromix dei suoi prodotti con
quantit variabili in relazione alla domanda. Una fabbrica flessibile
pu operare in modo efficiente con piccoli lotti e lead time brevi. In
particolare, i ridotti tempi di setup e una struttura prodotto "a
fungo", rendo i costi unitari poco sensibili alla dimensione del lotto
di produzione, e consentono di gestire in modo economico
un’elevata diversificazione a livello di prodotti finiti.
L’obiettivo dell’azienda flessibile Ł quello di eliminare tutte le
problematiche generate dai lunghi lead time delle fabbriche
tradizionali
11
.
Le evoluzioni in atto nell’organizzazione della produzione
sono determinate dall’influenza di diversi fattori concomitanti.
Le strategie di organizzazione industriale seguono lo sviluppo
delle strategie di business.
Oggi, parlando di gestione di un business, non si pu non
ragionare a livello di logica mondiale.
11
Il costo del prodotto in tali fabbriche Ł fortemente condizionato dagli elevati costi di
diversificazione. La fabbrica flessibile si focalizza su tali costi, riducendoli drasticamente,
realizzando una situazione in cui risulta economico produrre anche con elevata
diversificazione.
Schmitz B., CAD expo explores IT solutions, dalla rivista: Computer Aided
Engineering, Cleveland, 1998.
21
L’evoluzione logico-temporale dei sistemi produttivi
nell’ambito dell’organizzazione industriale pu essere sintetizzata
nel modo seguente:
• produzione tradizionale
• just in time
• celle strategiche/computer Aided Engineering
• Computer Aided manufacturing e Automated
manufacturing System
• Total Business Integration
• Concurrent Engineering.
Produzione tradizionale: si fa riferimento a
quell’organizzazione della produzione basata sui principi del
Taylorismo, e, in particolare, dell’organizzazione per "operazioni" e
dello sviluppo del sistema produttivo per sottosistemi.
I lead time solo in genere elevati e la flessibilit Ł modesta.
La priorit operativa e gestionale Ł costituita dall’efficienza dei
singoli operatori e/o macchine. Manca una visione di produttivit
globale ed i problemi vengono gestiti attraverso "funzioni"
specialistiche.
Just in time/lean production: le priorit operative di questo
tipo di organizzazione sono "l’eliminazione degli sprechi" e la "
riduzione dei lead time ". ¨ un approccio orientato piø alle persone
e all’organizzazione che alle tecnologie e alla macchine.
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