4
In particolare, Ł nell’impresa industriale fordista di grandi dimensioni, che si
sviluppano competenze distintive e specifiche e nasce la funzione di
Direzione Risorse Umane. (Padula, 2007)
Negli anni Cinquanta la funzione del personale era subalterna alle altre
funzioni aziendali e aveva un ruolo principalmente amministrativo e
disciplinare. Negli anni Sessanta la situazione cambia: con lo sviluppo
dell’attivit industriale, il mercato del lavoro di venta piø dinamico. (Padula,
2007)
Si riconosce la centralit delle risorse umane e la necessit di gestirle in
modo strategico: la funzione del personale cerca quindi di assumere
autonomia rispetto alle altre funzioni aziendali e di avere compiti piø precisi.
Vengono introdotte inoltre le prime tecniche di gestione del personale piø
sofisticate quali: la job evaluation, la selezione basata sul personale, i test
psicologici, l’addestramento e la formazione dei quadri. (Padula, 2007)
E’ negli anni Sessanta che prende vita un vero e proprio movimento dello
Human Resource Management .
L’evoluzione della funzione del personale si arresta per negli anni Settanta,
quando lo scontro sindacale utilizza la Direzione Risorse Umane come
mezzo per gestire lo scontro tra la societ e l’azi enda. In questo modo
aumenta l’importanza dello Human Resource Department, soprattutto nelle
grandi aziende, ma aumenta anche la difficolt di m ettere a punto tecniche di
valutazione delle performance e di connettere la remunerazione ai risultati
dell’impresa. (Padula, 2007)
Bisogna aspettare gli anni Ottanta per vedere la Direzione Risorse Umane
tornare a splendere nel proprio ruolo: viene definitivamente istituzionalizzata
all’interno del sistema aziendale, e valori quali innovazione, flessibilit e
competizione iniziano a ricevere maggior attenzione.
Nasce l’idea che il dipendente sia al tempo stesso il cliente interno al quale
l’organizzazione si deve rapportare in un ottica di marketing. Appare ormai
chiaro che esiste un legame tra la soddisfazione dei clienti interni e le
prestazioni, e di conseguenza che ci sia un nesso con il raggiungimento degli
obiettivi aziendali. (Padula, 2007)
5
L’idea di fondo Ł che non si possa piø guardare solo all’esterno ma che sia
necessario vedere all’interno gestendo i dipendenti in un’ottica di
massimizzazione delle prestazioni in relazione alla soddisfazione del cliente
interno. (Padula, 2007)
I dipendenti assumono quindi un ruolo critico nel sistema di gestione
aziendale: Ł necessario che essi vengano coinvolti e motivati per
raggiungere un livello di prestazione eccellente. La conseguenza di tale
orientamento Ł lo sviluppo di organizzazioni piø piatte, nelle quali aumenta la
nascita di team dotati di autonomia, piuttosto che imprese con numerosi livelli
di gerarchizzazione. (Padula, 2007)
Mutano anche i percorsi di carriera che non procedono piø in senso classico
ma necessitano di una certa mobilit , che richiede lo spostamento da un’area
all’altra, offrendo l’opportunit all’individuo di accrescere le proprie
conoscenze e di svilupparsi non solo per funzioni specifiche.
E’ proprio negli anni Ottanta, quindi, che inizia a venire a galla il legame
esistente tra strategie di business e le strategie di gestione delle risorse
umane. (Padula, 2007)
Negli anni Novanta il fattore lavoro assume un ruolo differente nella
costruzione del vantaggio competitivo di un’impresa: diventa un prodotto da
vendere ai propri collaboratori e il personale comincia davvero ad essere
considerato come una risorsa intangibile ed inimitabile.
Si sottolinea ancora una volta la necessit di gest ire in modo strategico le
risorse umane, cercando di assicurare una situazione di coerenza tra la
strategia d’impresa, la struttura e le risorse umane. A questo scopo si
interviene sul personale e sui settori che dialogano fra loro o che
garantiscono, come la direzione del personale e i Sistemi Informativi,
l’erogazione di servizi di orientamento o di supporto. (Padula, 2007)
1.3. LA SITUAZIONE ATTUALE
Nella realt imprenditoriale di oggi i presupposti per l’innovazione e la
crescita dell’impresa risiedono nella capacit di d iffondere conoscenze, ad
6
ogni livello, garantendo allo stesso tempo la possibilit di realizzazione
professionale per i dipendenti. Si parla infatti di knowledge economy,
all’interno della quale il capitale intellettuale, la capacit di ricerca e la
conoscenza delle persone producono, scambiano, vendono e assumono una
posizione di primaria importanza per la strategia di business. (Padula, 2007)
Oggigiorno Ł quindi necessario gestire il personale con una strategia
pianificata di marketing interno per supportare il cambiamento, valorizzare le
risorse umane e trattenere e motivare le risorse presenti all’interno
dell’organizzazione, fungendo inoltre da polo attrattivo per le risorse migliori
presenti nel mercato del lavoro. Attraverso tale impostazione si cerca di
favorire i processi di sviluppo dell’impresa, valorizzando le risorse umane e
riducendo la resistenza al cambiamento. (Padula, 2007)
Si diffonde l’idea, portata avanti da Thompson, che sia necessario
armonizzare i bisogni dell’individuo con quelli dell’organizzazione e individua,
nella capacit di raggiungere tale integrazione, il fattore chiave di successo
del marketing interno.
7
2. IL MARKETING INTERNO
2.1. IL MARKETING INTERNO
Le strategie di marketing interno iniziano a svilupparsi in Italia negli anni
Settanta, e si fanno strada inizialmente nella letteratura relativa al marketing
dei servizi.
La prima vera definizione di marketing interno risale al 1981: Berry,
attraverso la creazione dell’analogia tra dipendente e cliente, fornisce al
management indicazioni per la gestione del personale, addetto all’erogazione
dei servizi alla clientela, affermando che ragionare in termini di marketing
interno significa considerare l’insieme dei dipendenti, come un vero e proprio
mercato, al quale l’organizzazione si deve interfacciare in un’ottica di
marketing. Dichiara esplicitamente la connessione esistente tra la
soddisfazione del cliente interno e le prestazioni dell’impresa. (Padula, 2007)
Nel 1992 Berry e Parasuraman definiscono la struttura di marketing interno
come uno strumento per attrarre, motivare e trattenere i dipendenti migliori,
rispondendo ai loro bisogni. (Kotler, 2005)
E’ quindi necessario dare una definizione precisa di marketing interno
partendo dal concetto di marketing classico, riprendendo la definizione di
mercato di Kotler:
l ’insieme di tutti gli acquirenti attuali e potenziali di un determinato prodotto o servizio. La
dimensione di un mercato Ł determinata dal numero di acquirenti potenziali per una
specifica offerta, mentre il mercato potenziale Ł l’insieme dei consumatori che dichiarano un
livello di interesse sufficiente per una determinata offerta di mercato 1
Il marketing interno applica questa definizione al mercato interno ovvero ai
lavoratori di un’azienda. Il personale infatti, Ł l’acquirente del prodotto-lavoro
impegnato in uno scambio: impiega le proprio capacit in cambio di una
ricompensa, riuscendo cos a rispondere al bisogno in cima alla piramide di
1
A. Padula (2007) Marketing Interno, Milano: Hoepli, pag. 3.
8
Maslow: il bisogno di autorealizzazione. (Padula, 2007)
I dipendenti vengono considerati quindi come i clienti, l’impresa cerca di
rispondere alle loro esigenze creando lavoro-prodotto che si conformi alle
loro necessit . (Padula, 2007)
E’ importante sottolineare che questa filosofia Ł nata dal riconoscimento
dell’importanza del personale all’interno dell’impresa, come unica risorsa
inimitabile. In contemporanea cresce l’idea che l’empoyee satisfaction possa
essere uno strumento prezioso per sviluppare un’organizzazione piø
orientata al mercato e piø focalizzata verso i bisogni del cliente finale.
Piø precisamente si ritiene che, l’interazione tra l’impresa e i suoi dipendenti,
sia l’elemento chiave per raggiungere gli obiettivi del mercato esterno. Se si
accetta l’idea di mercato interno, si accetta anche il fatto che per soddisfare il
cliente esterno, si debba passare attraverso la soddisfazione del cliente
interno. (Padula, 2007)
Haskett, Sasser e Schlesinger, infatti, anticipando i tempi iniziarono a parlare
di Satisfaction Mirror gi nel 1997: secondo gli autori infatti, la soddi sfazione
dei clienti, Ł lo specchio dei dipendenti soddisfatti.
Emerge quindi un legame tra la soddisfazione del cliente esterno e la
soddisfazione dei dipendenti, legame rappresentato dalla catena del
profitto .
In questa catena l’aumento del profitto dipende dalla soddisfazione e dalla
fedelt del cliente che valuta sulla base del valor e percepito. Quest’ultimo Ł
legato anche alla produttivit del personale che a sua volta Ł legata alla
fedelt del personale stesso, ultimo anello della c atena del profitto e frutto
della soddisfazione proveniente dal proprio lavoro. (Padula, 2007)
La catena del profitto dimostra l’importanza dei dipendenti nel raggiungere il
successo aziendale, con il duplice ruolo di clienti e fornitori, e che sia
incrementato il lavoro di squadra e il clima organizzativo. Ne consegue che il
valore e la qualit della risorsa umana ha un ruolo strategico per l’impresa.
(Padula, 2007)
9
Figura 1.1. La catena del profitto
Il marketing interno quindi, secondo Kotler:
consiste nel compito di assumere, addestrare e motivare dipendenti capaci, in grado di
servire bene i propri clienti.2
Dalla definizione emerge l importanza del fatto che il marketing interno
preceda quello esterno, dato che si pu promettere un servizio eccellente
solo se il mercato interno Ł in grado di fornirlo.
Lo scopo del marketing interno diventa quindi quello di vendere il lavoro ai
dipendenti e piø in generale a tutti i collaboratori dell’impresa, che avranno
un ruolo fondamentale nella risposta agli interessi del consumatore finale.
Diventa quindi di fondamentale importanza il flusso di comunicazione tra
l’azienda e i suoi dipendenti, che favorisca la creazione del clima
organizzativo e relazionale interno adeguato, per rispondere ai bisogni degli
2
A. Padula (2007) Marketing Interno, Milano: Hoepli, pag. 5.
CLIENTE
SERVIZIO
PERSONALE
FEDELTA
SODDISFAZIONE
VALORE
FEDELTA
SODDISFAZIONE
PRODUTTIVITA
AUMENTO DEL
PROFITTO
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operatori, per accentuare il libero coinvolgimento dei lavoratori e quindi la
partecipazione attiva al raggiungimento degli obiettivi aziendali. (Padula,
2007).
Lo scopo dell’impresa rimane comunque lo stesso: il sistema di relazioni
interne deve essere progettato tenendo conto del cliente finale, il quale Ł il
soggetto principale verso cui indirizzare tutte le attivit dell’impresa. (Padula,
2007)
Per comprendere a fondo il ruolo del marketing interno Ł utile mettere in atto
un paragone con una prospettiva di marketing esterno:
• nel marketing interno il cliente svolge un’attivit di controllo e il
marketing esterno riveste una funzione di ponte t ra le attivit
aziendali e il cliente finale;
• nel marketing esterno la prospettiva Ł capovolta, in altre parole il
personale Ł il target di riferimento e il marketing interno Ł il mezzo
utilizzato affinchØ ci sia un reale coinvolgimento delle risorse umane
nelle diverse funzioni dell’impresa, al fine di garantire l’adozione degli
obiettivi e il raggiungimento della soddisfazione del cliente finale.
(Padula, 2007)
Figura 1.2. Il marketing interno ed esterno
Il marketing interno ha obiettivi di breve e di lungo termine: mentre la
motivazione, la competenza, la comunicazione interna e la formazione sono
aspetti sui quali si possono ottenere dei risultati nel breve periodo Ł
Marketing
esterno
Marketing
interno
Cliente Personale
11
necessario guardare al lungo periodo per riuscire a raggiungere obiettivi di
profitto, la customer e l’employee satisfaction, nonchØ un vantaggio
competitivo concreto. (Padula, 2007)
OBIETTIVI
DI BREVE PERIODO
OBIETTIVI
DI LUNGO PERIODO
Motivazione
Profitto
Competenze
Customer satisfaction
Formazione
Employee satisfaction
Comunicazione Interna
Competitivit
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2.2. MARKETING MIX PER I CLIENTI INTERNI
Il marketing mix per i clienti interni Ł l’insieme degli strumenti di marketing
utilizzati dall’impresa per perseguire i propri obiettivi di marketing nel
mercato, rappresentato dai dipendenti/collaboratori interni dell’impresa.
Lo scopo da raggiungere per il marketing interno, Ł l’employee satisfaction, a
sua volta legato alle prestazioni e al profitto dell’impresa. (Padula, 2007)
Il marketing mix per i clienti interni:
• rewarding;
• lavoro;
• clima organizzativo;
• comunicazione interna.
MODELLO 2.
2.2.1. REWARDING
Il rewarding, ovvero il pacchetto retributivo, Ł un meccanismo molto
complesso che regola la relazione di scambio esistente tra il dipendente e
l’organizzazione.
Il pacchetto retributivo Ł definito dall’impresa secondo le posizioni lavorative
o secondo i diversi livelli di inquadramento, con una distribuzione salariale
coerente con i compiti e le responsabilit che rigu ardano le diverse posizioni
lavorative. Le politiche retributive hanno lo scopo di attrarre, motivare e
trattenere il personale con le migliori caratteristiche, per il conseguimento
REWARDING
LAVORO
CLIMA ORGANIZZATIVO
COMUNICAZIONE INTERNA
EMPLOYEE
SATISFACTION
PERFORMANCE
ORGANIZZATIVA
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degli obiettivi aziendali. (Padula, 2007)
L’azienda dovr quindi vendere il prodotto-lavoro a l personale, offrendo loro
uno specifico prezzo-salario che verr pagato dal d ipendente-cliente con il
suo impegno nel raggiungimento dei risultati.
E’ necessario che il dipendente sia soddisfatto perchØ il suo lavoro sia
redditizio, si ritorna quindi all’importanza di stabilire un livello retributivo equo
e congruo all’incarico svolto. (Padula, 2007)
2.2.2 LAVORO
L’impresa cercher di attrarre le migliori risorse umane presenti sul mercato
del lavoro, ovvero quelle che possiedono caratteristiche e competenze che
rispondono alle richieste dell’impresa, offrendo in cambio un lavoro che
risponda ai loro bisogni. Per attrarre i migliori clienti/dipendenti l’impresa
metter in atto delle strategie quali: utilizzo di strumenti variabili di
retribuzione, creazione di servizi gratuiti al dipendente/collaboratore, scala di
benefit aggiuntivi. Queste sono solo alcune delle leve su cui pu puntare
l’impresa per attrarre e motivare il dipendente/collaboratore. (Padula, 2007)
L’organizzazione deve quindi essere in grado di vendere il proprio lavoro al
miglior cliente/dipendente, considerata la risorsa umana come l unica vera
risorsa autentica a disposizione dell’organizzazione.
Sono infatti gli individui, con la loro professionalit e con le loro abilit , a fare
la differenza. Emerge quindi la consapevolezza che la performance
aziendale pu durare nel tempo solo se si mantiene anche la capacit di
gestire e valorizzare la gestione delle persone. (Padula, 2007)
2.2.3. CLIMA ORGANIZZATIVO
Uno degli strumenti del marketing mix per incrementare la employee
satisfaction Ł la creazione di uno specifico clima organizzat ivo che permetta
ai dipendenti di adottare lo stile di vita, i valori e la mission caratterizzanti
l’impresa. (Padula, 2007)
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Il concetto di clima organizzativo e la sua analisi come strumento strategico
di gestione e valorizzazione delle risorse umane, verr approfondito in
seguito, per arrivare a comprenderne il significato e per cercare di misurare
poi, quale sia il peso del clima sulla performance dell’impresa.
2.2.4. LA COMUNICAZIONE INTERNA
La comunicazione interna, riassumendo le parole di Invernizzi, Ł
rappresentata dall’insieme di processi strategici e operativi, di creazione, di
scambio e di condivisione dei messaggi informativi e valoriali all’interno delle
diverse reti di relazioni che formano l’essenza delle organizzazioni e della
sua collocazione nell’ambiente. (Invernizzi, 2000)
La comunicazione interna Ł stata ripresa ed approfondita nel corso della
trattazione in quanto considerata da un lato uno strumento del marketing mix,
ma analizzata anche come uno mezzo per la creazione di un clima
organizzativo eccellente.
Emerge quindi questo duplice ruolo della comunicazione interna, da un lato
considerata come vero e proprio strumento per il raggiungimento
dell’employee satisfaction, dall’altro come uno dei principali fattori per la
creazione del clima organizzativo e solo di conseguenza con un’ influenza
sulla soddisfazione del dipendente e sulla performance d impresa.
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2.3. MODELLI DI MARKETING MIX
Il modello di marketing mix presuppone che clima organizzativo e
comunicazione interna siano sullo stesso piano, e contribuiscano,
unitariamente al sistema di rewarding e al lavoro, ad incrementare la
soddisfazione dei dipendenti. La soddisfazione a sua volta influenza e
massimizza la performance organizzativa. (Padula, 2007)
MODELLO 2.
Il modello proposto e sostenuto nel corso della trattazione si distingue dal
modello precedente, in quanto la comunicazione interna non viene posta
sullo stesso piano del clima organizzativo ma a sostegno di esso. Il ruolo
della comunicazione infatti, sar quello di contrib uire alla creazione e al
successivo mantenimento di un ambiente di lavoro eccellente.
La relazione con la soddisfazione dei dipendenti e la conseguente influenza
sulla performance verr analizzata nella seconda parte della trattaz ione e
sperimentata con una ricerca empirica che ci porter a comprendere se e in
quale modo, i fattori del clima, riescano ad influenzare i risultati aziendali.
REWARDING
LAVORO
CLIMA ORGANIZZATIVO
COMUNICAZIONE INTERNA
EMPLOYEE
SATISFACTION
PERFORMANCE
ORGANIZZATIVA
PERFORMANCE
ORGANIZZATIVA
EMPLOYEE
SATISFACTION
COMUNICAZIONE
INTERNA
CLIMA
ORGANIZZATIVO
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3. IL CLIMA ORGANIZZATIVO
3.1. IL CLIMA ORGANIZZATIVO
Il clima organizzativo Ł considerato uno degli strumenti del marketing mix,
che si propone come obiettivo quello di massimizzare la soddisfazione del
cliente interno, con la convinzione che esista una correlazione tra il livello di
soddisfazione e le prestazioni del dipendente e che quindi questo abbia un
peso sulla performance dell’impresa.
Prima di occuparci di misurare la correlazione esistente tra il clima
organizzativo e la performance d’impresa, Ł bene comprendere a fondo il
concetto di clima, apparentemente di facile intuizione ma in realt dal
significato piuttosto complesso.
Il concetto di clima Ł diventato argomento di ricerca nel momento in cui si Ł
affermata la centralit delle risorse umane nel det erminare il risultato
organizzativo. Gli studi in merito si sono poi sviluppati in parallelo alle
ricerche per lo sviluppo dell’ambiente sociale e umano.
Il costrutto di clima organizzativo e la comprensione della sua relazione con il
benessere e la prestazione del lavoratore, sono problemi classici della
psicologia del lavoro e delle organizzazioni. (Majer, Marocci, 2003)
Esistono numerose definizioni di clima, molto spesso vengono messe in atto
delle similitudini per cercare di chiarire maggiormente il concetto, la cui
definizione rimane ancora oggi molto discussa.
La parola clima rimanda immediatamente al clima meteorologico, e
quest analogia Ł senza dubbio utile per comprendere a fondo il costrutto di
per realizzarne l importanza all interno dell ambiente di lavoro. (Bolognini,
2006)
Il clima meteorologico Ł un insieme di caratteristiche perduranti e circoscritte
ad un area geografica definita.
E la risultante di fenomeni che nel loro complesso definiscono lo stato medio
dell atmosfera in una determinata regione. E uno strumento di previsione per
17
conoscere sempre con maggiore precisione l evoluzione nel tempo ed Ł
anche il fattore che determina la presenza di un tipo di coltura piuttosto che
un altro. (Bolognini, 2003)
Il clima organizzativo esprime un idea molto simile a questa, si pu
considerare infatti come un insieme di fattori in equilibrio tra loro, la cui
conoscenza permette di stabilire lo stato di salute dell organizzazione e del
suo ambiente organizzativo. E’ un costrutto psicologico che si riferisce alle
percezioni sviluppate dalle persone nei riguardi del proprio ambiente di
lavoro ed Ł un processo che permette di avere un equilibrio tre gli elementi
che lo compongono. Il clima organizzativo, come quello meteorologico,
influenza il comportamento delle persone, la differenza sta nel fatto che il
clima organizzativo deve fare i conti con fattori piø astratti, piø difficili da
decifrare e identificare. (Bolognini, 2006)
L’analogia con il clima fisico aiuta di certo a comprenderne il significato ma
concettualmente, il costrutto di clima organizzativo, deve molto al debito
storico che la psicologia sociale e del lavoro hanno dei confronti di Kurt
Lewin.
Kurt Lewin si prefisse l obiettivo di dare delle basi scientifico/statistiche alla
psicologia sociale e per questo attribu all atmosfera psicologica un posto
ben preciso nella sua teoria del campo . Secondo Lewin la persona e
l ambiente sono un sistema unico, di fattori indipendenti. Le atmosfere
psicologiche non sono piø considerate realt astrat te da Lewin, ma fatti
scientificamente descrivibili. (Majer, Marocci, 2003)
Il suo progetto era comprendere, prevedere e influenzare il comportamento
umano.
Usa la formula:
C = f (A,P)
per spiegare il comportamento (C) di ogni persona riconducendolo sia alle
caratteristiche individuali come la personalit (P) , il carattere, l esperienza,
sia all ambiente (A) in cui la persona agisce. (Majer, Marocci, 2003)
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