Introduzione
III
Introduzione
“ La nuova era manageriale è il neofordismo
in cui il successo di un’impresa
viene facilitato, non causato, dalla tecnologia.
Occorre accostarsi ad Internet
con una logica strategica, considerandolo
un’estensione naturale del core business d’impresa. ”
Charles Schwab, fondatore della omonima
società di intermediazione
La trattazione nell‟attuale dibattito economico-aziendale di tematiche quali la
comprensione, la genesi e l‟ottimizzazione dei processi imprenditoriali
richiede un celere inquadramento teorico sul periodo storico, nonché
ideologico-filosofico, durante cui tali fenomeni hanno incominciato ad
assumere la forma “relazionale e reticolare” che oggi per lo più detengono.
Attualmente, chi governa e dirige un‟impresa dispone di una pluralità di
matrici concettuali ed ideologiche attraverso cui “impostare” la propria
struttura organizzativa e definirne così, i lineamenti imprenditoriali.
Nel contesto competitivo attuale, caratterizzato da repentini evoluzioni e
mutamenti della domanda, della concorrenza e delle tecnologie, la Rete
rappresenta, una forma di gestione e di coordinamento tra imprese che ha
sempre più attratto intorno a sé molteplici interessi teorici ed applicazioni
empiriche.
L‟emersione del capitalismo reticolare è coincisa con il tramonto, o
quantomeno il netto ridimensionamento, del paradigma fordista, il quale ha
iniziato a mostrare evidenti segnali di cedimento già verso l‟inizio degli anni
‟70 del scorso secolo. In quel decennio infatti, dopo l‟incremento delle
incertezze ambientali, l‟approccio gestionale fino ad allora dominante, legato
alla visione fordista incentrata sul modello della grande impresa
standardizzata, fu spesso rigettato a favore di una visione manageriale
alternativa. Questa “nouvelle vogue”, ampiamente diffusasi tra le imprese
industriali di tutto il pianeta, è stata dai più identificata come l‟essenza del
postfordismo.
Introduzione
IV
Scrivere di postfordismo, tuttavia, comporta necessariamente l‟apertura di una
breve parentesi sul suo illustre predecessore. L‟evento, infatti, che nell‟ultimo
secolo ha maggiormente modificato lo stile di conduzione delle imprese
industriali, diventando così a tutt‟oggi il principale spartiacque nella storia del
capitalismo, corrisponde senza dubbio all‟introduzione del paradigma fordista
nell‟organizzazione delle attività d‟impresa.
Il fordismo, in estrema sintesi, è un modello di regolazione economica e
sociale basato sulla convinzione che l‟efficienza d‟impresa sia ottenibile
tramite l‟internalizzazione delle attività e la realizzazione di una produzione di
massa standardizzata. Questa rielaborazione concettuale delle modalità
gestionale d‟impresa, deve il proprio corpus teorico alla cosiddetta OSL,
“Organizzazione Scientifica del Lavoro”, dettagliatamente descritta da
Frederick Taylor (da qui il vocabolo “taylorismo”) ad inizio del secolo scorso.
Sintetizzando, il contributo dell‟ingegnere statunitense si materializza
nell‟enunciazione del principio del “One Best Way”, che esprime il concetto
secondo cui esiste soltanto una modalità produttiva efficiente per risolvere
problemi o compiere azioni, da cui poi scaturiscono altri vari sub-principi,
come lo studio scientifico dei migliori metodi di lavorazione e la divisione del
lavoro cognitivo da quello operativo. È questo un ideal-tipo d‟impresa e di
capitalismo gerarchico, evidentemente elaborato e complesso, in grado di
creare grandi quantitativi di conoscenza accentrati e presidiati esclusivamente
da chi amministra e governa l‟impresa.
Colui che, probabilmente, tradusse meglio gli insegnamenti della OSL fu
Henry Ford (da qui il vocabolo “fordismo”), fondatore dell‟omonima casa
automobilistica americana.
Fu il fordismo, il primo paradigma industriale nella storia del capitalismo, in
grado di fornire principi organizzativi assoluti che, avallati da una domanda
generale in costante aumento, trovarono una diffusa applicazione almeno fino
alla prima metà degli anni „70. Da quel momento in poi, infatti, accadimenti di
diversa natura, come la crisi petrolifera o l‟evoluzione dei gusti della
domanda, rimodellarono l‟atteggiamento strategico delle imprese. Queste
divennero, infatti, attente per la prima volta a soddisfare al meglio i bisogni
dei consumatori ed a massimizzare la propria flessibilità organizzativa. Per
fare ciò dovettero implementare profonde ristrutturazioni interne, tese
Introduzione
V
quantomeno parzialmente a disconoscere il percorso fordista fino allora
seguito.
Dai più, questo cambio di rotta è stato interpretato come il segnale della
transizione verso il “net paradigm”, cioè un paradigma nuovo della gestione
dell‟impresa, addirittura antiteco al precedente, ovvero il postfordismo.
Esso si propone come un approccio gestionale del tutto innovativo. In primis,
il nuovo paradigma propone una maggiore partecipazione alla gestione della
complessità, fondata sulla varietà e sull‟estensione della divisione del lavoro
cognitivo fra molteplici attori, collocati sia all‟interno che all‟esterno
dell‟impresa. Si conferisce centralità non più solo ai fattori tangibili ma anche
ad elementi immateriali come la conoscenza, il saper fare operativo e le
relazioni esterne. Il tempo e lo spazio non rappresentano più due variabili
definite e stabili ed il contesto in cui opera l‟impresa muta profondamente a
causa delle potenzialità delle nuove tecnologie. Il tipo di consumo e la stessa
domanda si modificano fortemente, provocando il passaggio da una
produzione standardizzata alla definitiva consacrazione del ruolo attivo ed
interattivo del consumatore nella definizione dell‟offerta aziendale.
Infine, nel corso degli ultimi anni, si è profilata un‟ennesima evoluzione
manageriale. Il forte sviluppo delle tecnologie legate all‟informazione e alla
comunicazione (ICT) hanno inciso in modo determinante sulle nuove politiche
gestionali, soprattutto di marketing, sempre più attente ad intrattenere relazioni
stabili e sinergiche con gli attori del contesto ambientale. Nella lettura
manageriale, ciò è stato percepito generalmente come un secondo momento
del postfordismo, che vede nell‟impresa neofordista il proprio tassello focale.
Questa riesce a sfruttare contemporaneamente economie di scala e di
flessibilità, tende ad essere un soggetto organizzativo di grandi dimensioni,
globale, che offre prodotti “mass customized” e dipende inscindibilmente dalle
nuove tecnologie digitali.
In ogni caso, anche in questa “fase” del capitalismo reticolare, la creazione di
valore resta per le imprese, gioco-forza, un processo da condividere con
l‟esterno.
- 1 -
CAPITOLO 1 – L’impresa relazionale nell’economia
digitale
1.1 L’impresa relazionale. Genesi ed evoluzione verso la
digital economy
1.1.1 L’impresa relazionale e le relazioni sinergiche
Negli studi di economia d’impresa, in tempi recenti, si è dato sempre più
rilievo al tema delle relazioni, intra ed intersistemiche. Dagli anni ’70 ai giorni
nostri, l’esplosione della complessità ambientale, in termini di incremento
della varietà e variabilità fenomenica
1
, le mutazioni del mercato, nonché lo
sviluppo recente delle tecnologie legate all’informazione e alla comunicazione
(ICT), hanno indotto le imprese ad intessere trame sempre più fitte di relazioni
con attori economici (clienti, fornitori, banche, ecc.) e non (Istituzioni, mass
media, ecc.).
I modelli di pianificazione, formali, razionalistici e prescrittivi sono
progressivamente entrati in crisi. L’effetto di tale cambiamento ha portato a
sviluppare e sostenere la necessità di adottare nuovi modelli di configurazione
ed ideazione delle linee strategiche d’impresa.
L’ideazione rappresenta il punto di partenza logico della dinamica strategica.
Ideare significa, appunto, generare visioni prospettiche, progettare la dinamica
evolutiva dell’impresa attraverso un ―dialogo intersistemico costruttivo‖ e
l’apertura a relazioni intense con i sovrasistemi ritenuti rilevanti
2
.
Attivazione delle relazioni equivale a dire ―attivazione dell’ambiente‖
3
. Tale
concetto si sostanzia nella capacità dell’impresa di selezionare delle relazioni
da attivare, di analizzare gli eventi che la circondano cercando attivamente di
renderli meno casuali, imponendogli un ordine. L’ambiente viene così
trasformato in contesto relazionale.
1
Cfr., Rullani E. (1990)
2
Cfr., Pellicano M., Il governo strategica dell’impresa, 2004
3
Tale concetto è da attribuirsi a Weick.
- 2 -
Ciò porta a ridefinire il concetto d’impresa in una prospettiva interazionistica e
sistemica: l’impresa è un sistema di relazioni attivate , regolate ed orientate
alla creazione di valore socio-economico la cui finalità è la vitalità sistemica,
ovvero incrementare le proprie probabilità di sopravvivenza. Questa visione
d’impresa va sotto il nome di ―teoria dei sistemi‖
4
, una delle più importanti
evoluzioni scientifiche di questo secolo che sta oggi investendo tutta la scienza
moderna.
L’approccio sistemico-vitale
5
alle imprese pone l’enfasi sulla peculiarità
individuale di un’impresa, intesa come specifica configurazione di schemi di
relazioni/interazioni. Per relazione si intende un rapporto, essenzialmente
interpersonale, più o meno stabilizzato, fondato su una comune reciproca
fiducia e teso alla comprensione a collaborazione.
Un importante postulato dell’approccio sistemico-vitale fa riferimento alla
possibilità, nelle relazioni intersistemiche, di ricercare condizioni di
consonanza sulla base delle quali, eventualmente, attivare percorsi, più o meno
intensi di risonanza.
6
Più specificatamente, con riferimento alla natura dei
rapporti intersistemici, si osserva che la consonanza si riferisce all’aspetto
strutturale, per cui due entità sono consonanti quando, sulla base di una elevata
attività cognitiva, stabiliscono una relazione stabile, un canale comunicativo
reciproco forte, non occasionale. Essa rappresenta una condizione necessaria
alla risonanza, in quanto tra due entità sistemiche è indispensabile innanzitutto
l’attivazione dei suddetti canali di dialogo, per poi verificare se emergono
interessi compatibili o convergenti. La risonanza, si riferisce all’aspetto
sistemico ed è intesa come l’accelerazione intenzionale della consonanza. Essa
emerge allorquando le parti trovano una condizione di equilibrio dei reciproci
interessi e sulla base di questo intrattengono relazioni e, in taluni casi,
sviluppano un fine comune.
4
―La teoria dei sistemi si presenta oggi come teoria dello sviluppo e della evoluzione di tutti i sistemi
complessi dotati della capacità di vivere in ambienti instabili, a loro volta evolutivi e caotici, e della
capacità dei sistemi di essere a loro volta i protagonisti della evoluzione degli ambienti in cui essi
stessi esistono. Tale teoria è alla base dello sviluppo del pensiero sistemico, cambiando così il modo
con cui si studia la realtà fenomenica, interpretata per mezzo delle interazioni tra gli elementi che lo
compongono e l’ambiente di riferimento.‖ Cfr., Rullani E., Vicari S., 1999
5
Cfr., Golinelli G.M. 2000
6
Cfr., Pellicano M., 2004
- 3 -
La risonanza che le imprese concretamente ricercano può essere, in primo
luogo, un equilibrio di breve tra interessi che possono risultare anche
contrastanti. Solo in una prospettiva di lungo termine, laddove risulti possibile
e soprattutto opportuno, emergono condizioni di risonanza relazionale basate
su di una condivisione di fini, o meglio sulla reciproca convinzione che dalla
relazione si producano effetti positivi per la vitalità degli attori coinvolti nella
stessa.
Lungo un’ideale percorso di risonanza, individuiamo due stadi, ovvero la
nascita di due tipi di relazioni: sinergiche e simbiotiche.
Le relazioni sinergiche, o sinergie relazionali, si sviluppano tra due entità
autonome le quali, grazie alla relazione attivata e sulla base di un comune
orientamento, interagiscono tra loro proficuamente creando un valore
maggiore di quello che si otterrebbe se le suddette entità operassero in maniera
separata. Il quid in più che si crea in seguito a tale relazione è la sinergia
7
.
Si pone, quindi, il problema dell’individuazione della metodologia che
consente di ―misurare‖ i vantaggi associabili alla presenza di una sinergia
relazionale
8
. L’approccio tecnico più valido, quello generale di Ansoff H.,
consiste nel misurare separatamente ciascun effetto sinergico e fornisce un
metodo per applicare congiuntamente queste misure ad una valutazione
globale di un programma. Nel procedere nella valutazione della sinergia
dapprima si raggruppano gli effetti sinergici secondo le principali aree
funzionali dell’impresa
9
e successivamente si misura la forza di un particolare
effetto tramite valori numerici. Qualora non sia possibile procedere in questo
modo, alle singole voci si faranno corrispondere dei valori tratti da apposite
scale di qualità, ovvero delle valutazioni qualitative. L’idea di tale approccio è
che un’impresa può avvantaggiarsi di un maggior volume di ricavi e/o minori
costi rispetto ad imprese concorrenti. Tali vantaggi sono infatti riconducibili e
stimati per effetto del verificarsi, in particolare, di alcuni tipi di sinergie
10
.
7
Si tratta, dunque, di un gioco a somma positiva in cui le entità mantengono la rispettiva autonomia
sistemica. Il termine sinergia trova le sue origini nella lingua greca (syn-ergon) e significa attività
simultanea. Pertanto, indica una forza, un’azione, capace di produrre generalmente, ma non
necessariamente, un risultato maggiore della semplice somma delle singole componenti.
8
Cfr., Costabile M. Il capitale relazionale 2001
9
Quali ad esempio amministrazione generale, ricerca e sviluppo, marketing, ecc.
10
Ci riferiamo alle sinergie operative, manageriali, delle vendite, di investimento. Le sinergie
operative risultano da un più intenso sfruttamento del personale, degli approvvigionamenti e delle
- 4 -
La riuscita delle relazioni inter-sistemiche dipende, chiaramente, dalla capacità
sociale e dalla qualità della relazione tra l’impresa e gli altri sistemi. Per
capacità sociale o relazionale intendiamo il grado di apertura dell’impresa
verso l’esterno.
In ottica attuale, l’OdG presenta una forte propensione ad aprirsi all’ascolto e
interagire con i sovrasistemi percepiti come rilevanti, in quanto quest’apertura
è di vitale importanza per l’impresa. I sovrasistemi, infatti, sono apportatori di
risorse complementari che si integrano con quelle già possedute dall’impresa
contribuendo al suo sviluppo. Nell’incorporare o condividere le risorse
l’impresa sviluppa relazioni di diversa natura e grado, realizzando rapporti
stabili od occasionali e determinando condizioni che, di volta in volta, possono
essere di, più o meno intensa, consonanza e risonanza.
Le relazioni sinergiche, di maggior rilievo, possono essere fonte di processi
coevolutivi tra imprese
11
.
L’azione sinergica congiunta, oltre a manifestare gli effetti propri della
sinergia, genera importanti economie di condivisione grazie all’emergere di
una sorta di competenza e conoscenza collettiva.
In una logica relazionale, infatti, l’unica fonte di valore concretamente
significativa è il patrimonio cognitivo accumulato e sviluppabile da ciascuna
impresa. La conoscenza, a differenza delle altre fonti di vantaggio
competitivo, ha maggiori possibilità di crescere e di svilupparsi proprio grazie
alla sua diffusione
12
. In sostanza, quanto più le imprese riescono a diffondere e
spese generali; le sinergie manageriali si evidenziano nel presentarsi problematiche gestionali, almeno
in parte, simili a quelle già affrontate in altri contesti dal management; le sinergie delle vendite si
verificano quando si utilizzano gli stessi canali distributivi, una stessa amministrazione delle vendite e
lo stesso immagazzinamento; le sinergie di investimento si manifestano come conseguenza dell’uso
congiunto di impianti e attrezzature. In tale prospettiva, la focalizzazione è tutta sulla misurazione
degli effetti economici delle sinergie, in quanto essa stima l’economia dei costi che l’impresa può
conseguire o l’aumento di reddito netto conseguente ad un determinato livello di investimento.
(Costabile M. Il capitale relazionale 2001)
11
Si pensi al rapporto che si è creato fra Microsoft ed Intel. La domanda per i microprocessori di Intel
si è significativamente sviluppata quando Microsoft ha iniziato a perfezionare un sistema operativo
che richiedeva grande capacità di calcolo. Il software Microsoft ha potuto svilupparsi proprio perché
Intel aveva realizzato microprocessori più veloci e potenti. Le due imprese si sono avvantaggiate di un
rapporto di sviluppo reciproco, basato sulla condivisione della conoscenza, reciprocamente e
progressivamente accumulata.
12
Mentre un bene fisico quando viene venduto cessa di essere posseduto, un’idea, un’informazione o
una conoscenza continuano ad essere posseduti pur essendo stati ceduti e possono essere riprodotti
infinite volte.
- 5 -
a far condividere all’interno di un sistema relazionale il patrimonio cognitivo
accumulato, tanto maggiori sono le possibilità che le imprese stesse hanno di
sfruttare le conoscenze accumulate e di svilupparle conseguentemente. Al
contrario, una gestione riservata dei progressi cognitivi, come accadeva
nell’impresa fordista, rischia di produrre uno scarso valore destinato ad
esaurirsi in tempi probabilmente molto rapidi.
13
Nella prospettiva dinamica, la strategia innovativa si basa sulla scelta di
massima accelerazione dei processi di diffusione della conoscenza mediante il
coinvolgimento dei vari partner. Ciò avviene in misura tanto maggiore quanto
più l’impresa ha sviluppato una visione ampia del mercato, e dipende dalle
modalità con cui la conoscenza di nuova costituzione è in qualche modo
collegata ad un sistema di interessi cui partecipano vari attori, sia interni che
esterni all’impresa.
14
.
Il processo di condivisione, che avviene tramite l’instaurarsi di relazioni, è la
modalità più efficace per fare aumentare il valore della conoscenza stessa,
secondo la logica che la diffusione della conoscenza genera nuova
conoscenza, e quindi nuovo valore.
L’estremizzazione, patologica, di una relazione è rappresentata da un rapporto
stabile ma simbiotico. Le relazioni simbiotiche, infatti, sono causa di una
risonanza patologica, in quanto caratterizzate da un rapporto troppo intenso e
stabile che può dare luogo a condizioni di squilibrio di potere e, quindi, di
dipendenza tale da legare, una o entrambe le parti, al punto da renderne
difficile la sopravvivenza al di fuori della relazione attivata. Pur non
trascurando di considerare questi pericoli, la risonanza nei rapporti
intersistemici
15
rappresenta un aspetto positivo e principale dell’approccio
relazionale delle imprese. Ciò vale non solo per gli effetti della relazione in sé,
ossia a vantaggio o a danno degli attori della stessa, ma anche in riferimento a
soggetti terzi, esterni alla relazione, ma interessati o coinvolti dalla stessa per
gli effetti che su di essi si riversano.
13
Cfr., Costabile M. Il capitale relazionale (2001)
14
Si pensi ad esempio al personale operativo che condivide la conoscenza del processo produttivo
diffondendola nel team, o ai clienti che con l’adozione dei prodotti, rappresentano la principale fonte
di diffusione di conoscenza ed informazioni
15
I processi relazionali si avvantaggiano proprio degli effetti sinergici derivanti dalle relazioni
risonanti.
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