L'implementazione dell'Enterprise Resource Planning: criticità della scelta del software. Analisi del caso Fanton S.P.A.

  8 
complessivi delle imprese. L elemento che assume la massima importanza nella 
concezione moderna d impresa Ł l informazione. Ci  che le nuove teorie, molte 
peraltro ancora in fase di studio, cercano di evidenziare Ł la centralit  del ruolo 
dell informazione come veicolo della conoscenza a tutti i livelli aziendali. I flussi 
informativi interni alle organizzazioni, conosciuti con la denominazione di 
dialoghi, permettono lo scambio e la diffusione della conoscenza. I modelli di 
gestione aziendale in auge fino a pochi anni or sono erano di tipo  verticale  e 
 gerarchico  e lo snodo delle varie attivit  avveni va tendenzialmente attraverso 
organigrammi tradizionali gerarchici. L archetipo di organizzazione tenuto in 
considerazione Ł stato sostanzialmente di tipo  funzionale . La  transizione  delle 
informazioni era per lo piø limitata ai vari dipartimenti. Da circa un decennio a 
questa parte per , grazie allo sviluppo di sofistic ate tecnologie (sia hardware che 
software), si Ł affermato un nuovo modo di intendere la circolazione 
dell informazione, e quindi della conoscenza, nelle aree aziendali. I dialoghi, ossia 
la rappresentazione delle logiche con cui sono veicolate le informazioni 
all interno delle organizzazioni, si dipanano trasversalmente tra le varie funzioni 
aziendali. Essi si suddividono in base al livello di codificazione delle informazioni 
in: molto strutturati, mediamente strutturati e poco strutturati. La conoscenza in 
essi veicolata non resta interna ai singoli dipartimenti, ma Ł elemento fruibile da 
qualsiasi utente. L informazione diventa  trasversale , e  completa  attraversa le 
funzioni dell impresa e permette di smantellare l o ttica delle attivit  svolte 
attraverso la struttura tradizionale gerarchica, per favorire un organizzazione  per 
processi . Cardini della logica organizzativa per processi sono la trasversalit  e la 
collaborazione. I responsabili di processo (process owners) non sono figure 
inserite in una ratio di comando bens  paritetica rispetto agli altri componenti. Il 
background di competenze di ogni membro del team di lavoro Ł fondamentale per 
  9 
la radiazione della conoscenza. Questo modello di gestione basato sui processi e 
caratterizzato dalla trasversalit  dell informazion e offre innumerevoli vantaggi e 
permettere di far emergere tutte le potenzialit  de ll impresa.  
Con l avvento dell ICT si osserva una commistione f ra gli archetipi organizzativi 
tradizionali e la nuova dimensione collaborativa orizzontale. Piø di un impresa, 
che si apra alla logica per processi, Ł indotta a passare attraverso l organizzazione 
per progetti, un tipo di logica trasversale facilmente implementabile anche 
all interno di una struttura gerarchica tradizionale, in quanto le persone 
componenti l ente di progetto sono paritetici all i nterno di esso, ma mantengono il 
proprio grado rispetto alle funzioni aziendali. L importanza che assume 
l organizzazione per processi si fonda sulla caratteristica, propria dei processi 
appunto, di poter essere formalizzati, tradotti cioŁ, attraverso una semantica 
standard (UML- Unified Modeling Language), in informazioni codificate, 
universalmente comprensibili. I processi cos  modellizzati divengono adeguati per 
essere proceduralizzati presso un architettura informativa. E  qui che entrano in 
gioco le avanguardie tecnologiche, supporti irrinunciabili per coadiuvare i flussi 
di dati e informazioni. Lo sviluppo di applicazioni software integrate ha posto in 
grado di dare una forma empirica all astrazione dei  processi. 
Le persone che gravitano all interno delle attivit  che compongono i processi 
devono essere in grado di correlare la propria attivit  alle altre. Per il process 
owner, Ł fondamentale avere una visione complessiva dei legami fra le attivit . E  
facile quindi capire come i dialoghi chiamino in causa tutti i concatenamenti che 
permettono alle persone di svolgere i propri compiti. 
 Il ruolo centrale dell informazione emerge oltretutto considerando la sua 
 intercambiabilit  con gli altri fattori produttivi ". Nel passato erano considerate 
necessarie le tre M   money, men, materials - oggi Ł l informazione che si 
  10 
sostituisce ad ognuna di queste:  

 Un buon sistema informativo consente di conoscere la situazione di 
liquidit  complessiva e quindi di operare con liqui dit  minore, 
pertanto si pu  sostituire l informazione al denaro ; 

 L elaborazione dei dati pu  ridurre la necessit  di  risorse 
amministrative per compiti banali e ripetitivi: in questo caso 
l informazione elaborata sostituisce il personale; 

 Le aziende dotate di un sistema informativo, infine, avendo sempre 
l esatto valore delle scorte, possono operare con giacenze piø 
ridotte e conseguire significativi risparmi. 

 Se ne deduce che l informazione Ł di gran lunga piø economica degli 
altri fattori di produzione .(Marco De Marco, 2000) . 
La tecnologia rilevante Ł quella capace di velocizzare e facilitare lo scambio dei 
dati e delle informazioni all interno dei processi dell organizzazione. E  utile 
quindi introdurre il concetto di sistema informativo. 
Numerose definizioni sono state proposte, una basilare ma puntuale Ł quella 
riportata da Marco De Marco che definisce sistema informativo  un insieme di 
persone, macchine, software e procedure che permettono all azienda di disporre 
delle informazioni necessarie nel posto giusto e al momento giusto  (Marco De 
Marco, 2000). Informazione e tecnologie gestionali in grado di manovrarle sono 
le fondamenta della nuova concezione d impresa. Notamente, come si evince in 
modo chiaro dalla copiosa letteratura sul tema, la determinante necessaria affinchØ 
queste tecnologie si rivelino effettivamente foriere di facilitazioni Ł il loro 
adeguato inquadramento nell’ambito aziendale e, soprattutto, la loro integrazione 
con gli schemi organizzativi strategici consolidati. Le tecnologie in ambito 
aziendale debbono rappresentare una marcia in piø per la gestione, la produzione, 
  11 
l innovazione e solo se adeguatamente correlate alla variabile organizzativa 
possono divenire il fondamento dell’impresa.  
Partendo da un inquadramento storico e descrittivo dei sistemi gestionali integrati, 
il lavoro si propone, dunque, di evidenziare le criticit  legate a quello che si 
ritiene il momento principale dell implementazione di un sistema ERP: la scelta 
del software. Si esplorano le dinamiche che sottendono la necessit  di una scelta 
d implementazione e le difficolt  legate alla valut azione delle performance dei 
sistemi, per ci  che riguarda il loro impatto econo mico ed organizzativo 
all interno dell impresa. S intende dimostrare l es senzialit  di un attenta analisi 
preliminare all implementazione di un sistema ERP e il ruolo primario che essa 
riveste nell efficace riuscita del progetto. Scopo della trattazione Ł di focalizzare 
l osservazione sui nodi principali da considerare nella scelta di un sistema 
gestionale per un adeguato bilanciamento tra potenzialit  del software e relativi 
investimenti, e, piø specificamente, per ci  che at tiene all esame dei costi totali 
d implementazione. Nel dettaglio, la prima parte si  occupa di fornire un quadro 
storico evolutivo dei sistemi informativi e di fare il punto sullo stato attuale 
dell arte delle nuove tecnologie. La seconda parte esamina la problematicit  della 
scelta del software, con riferimento agli impatti sulla realt  aziendale e alla 
valutazione del TCO. La tesi della criticit  della software evaluation Ł infine 
sostenuta e arricchita negli ultimi due capitoli da un analisi del mercato ICT nel 
territorio regionale del Veneto e dalla presentazione di un caso aziendale studiato 
sul campo, che permettono un riscontro pratico ed immediato dei contenuti del 
lavoro. 
 
 

 Parte prima 
CARATTERISTICHE DEI SISTEMI 
INFORMATIVI GESTIONALI INTEGRATI 
 
  14 
 
 
 
  15 
Capitolo 1 
L ICT E I SISTEMI INFORMATIVI 
 
 
 
1.1 BREVE STORIA DELLO SVILUPPO DEI SISTEMI INFORMATIVI 
Possiamo pensare all ormai dimenticato calcolatore come  Abramo  della 
tecnologia, la cui invenzione ha dato un impronta alle generazioni successive. Per 
quello che riguarda strettamente l ambito dei sistemi informativi, rimane difficile 
individuare un vero e proprio  anno zero  cui si po ssa far risalire la nascita delle 
tecnologie dell informazione.  
Gli strumenti piø noti nell ambito dell  ICT, information and communication 
technology, si sono sviluppati soprattutto tra la fine degli anni  90 e gli inizi del 
terzo millennio. Gi  intorno al 1960, tuttavia, si sono intravisti i capostipiti di 
questa lunga dinastia di strumenti. La storia dei sistemi informativi ha origine 
nella patria dell evoluzione, il nordamerica. Una prima fase di sviluppo si 
compone di strumenti che ricalcano essenzialmente i sistemi manuali e sono 
rivolti alla gestione delle procedure di base. Nella sostanza si trattava di registrare 
i principali avvenimenti dell ambiente aziendale per poter, in seguito, redigere un 
rapporto che permettesse una valutazione della situazione complessiva. Era 
seguito, quindi, un tipo di approccio  ex-post , ch e comportava ovvie difficolt  e 
gravi imprecisioni. Il nucleo di questi sistemi risiedeva nell area della produzione 
e nel controllo dell inventario, mirando ad ottenere una sostanziale sistematicit  
nel riordino delle scorte di magazzino. Con riguardo alle macchine utilizzate, 
compaiono in questo periodo solamente terminali cosiddetti  stupidi , composti 
solo da video e tastiera e privi di qualsiasi capacit  di calcolo autonomo, perci  
  16 
totalmente dipendenti dalla manodopera del personale. Il contesto dei primi 
sviluppi dell ICT Ł tuttavia un mercato in espansione, caratterizzato da scarsa 
competizione e basso costo dei fattori produttivi (materie prime e lavoro). Il ciclo 
di vita dei prodotti Ł, inoltre, mediamente molto elevato (si parla di anni), ed una 
semplice gestione della rotazione delle scorte di magazzino Ł dunque, se non 
esaustiva, sicuramente sufficiente a coprire le esigenze della produzione. In questa 
fase i rudimentali gestionali sono accomunati da una creazione dedicata, ossia 
sono realizzati, all esterno o all interno di ogni singola azienda, in modo 
personalizzato e nessun software presenta caratteristiche replicabili in altri simili 
contesti aziendali. Spesso nascono all interno delle imprese centri EDP (electronic 
data processing) adibiti alla messa in opera degli strumenti informatici. 
All esterno, le case produttrici di sistemi gestionali tendono a realizzare data base 
proprietari, esclusivamente finalizzati ad incamerare i dati dei propri programmi. 
Ci  determina costi elevatissimi per la realizzazio ne dei gestionali, e nel 
contempo lega le imprese alla software house di produzione, rendendo meno 
agevole la diffusione stessa dei sistemi.     
Negli anni successivi, le modificazioni del mercato, quali la crescita della 
competitivit  (e verosimilmente del numero d impres e per settore) e le piø elevate 
abilit  manageriali, hanno dato adito a nuovi e piø  specifici bisogni che avviano la 
seconda fase di sviluppo dei sistemi informativi. In questa fase, che si svolge fra 
gli anni  70 ed  80, si affacciano alla vita d impr esa nuovi mezzi tecnologici, piø 
sofisticati e meno costosi, secondo un trend seguito ancora oggi. Nel 1981 L IBM 
d  alla luce il personal computer, e si compie cos  una vera  rivoluzione 
informatica . Una generazione di nuovi preparati ma nager concentra la propria 
attenzione su tre aree chiave per un efficiente organizzazione dell impresa: 
- il controllo dei costi di produzione; 
  17 
- il controllo dei rapporti con i fornitori; 
- e il controllo dei rapporti con i clienti. 
In risposta a queste evoluzioni, si approntano nelle aziende sistemi di rilevazione 
analitica e di reporting che permettano di soddisfare le priorit  avvertite. Dal 
punto di vista strettamente tecnico, Ł in questa fase che si rendono disponibili i 
primi DBMS1   data base management system - indipendenti, sleg ati cioŁ dal 
software della casa madre. Il vantaggio di questi archivi non Ł di poco conto, 
considerando che permettono l avvento dei pacchetti  software, programmi 
realizzati non piø strettamente su misura, ma destinati ad un ampio target di 
organizzazioni, simili per dimensioni e problematiche. I DBMS consentono 
inoltre all impresa di slegarsi dalla software house dalla quale hanno acquistato il 
programma, con un netto contenimento dei costi e l evidente espansione del 
ricorso a risorse esterne differenziate, che possono, ora, garantire maggiori 
standard qualitativi con investimenti piø leggeri, anche in confronto alla creazione 
di un proprio centro EDP. E  cos  che nascono i pri mi MRP - materials 
requirement planning   in grado di calcolare il fab bisogno di materie prime al 
momento giusto. Utilizzando documenti elementari quali le distinte base, 
l inventario, e il piano di produzione stilato dall  azienda (MPP   master 
production plan), l MRP pu  determinare le quantit  di materie prime da 
acquistare e i tempi nei quali effettuare gli approvvigionamenti. Si ha oltretutto, lo 
spostamento da un ottica di analisi e rilevazioni a  posteriori, ad un punto di vista 
concomitante o addirittura ex-ante, in cui le informazioni vengono stoccate e 
assimilate dal sistema gestionale durante o prima lo svolgimento delle relative 
attivit . Ci  produce notevoli vantaggi in termini di precisione e uniformit  delle 
                                                 
1
 Un DBMS Ł un sistema software progettato per consentire di creare e gestire in modo efficiente i 
database, ossia gli archivi virtuali di dati strutturati. Il sistema amministra le richieste in entrata e i 
dati in uscita e cura il controllo degli accessi e delle relative autenticazioni, laddove necessario. 
  18 
conoscenze circolanti all interno dell azienda. Imp ortanza fondamentale assume, 
in questa fase, la possibilit  di estendere la cono scenza dei dati aziendali a tutti i 
reparti, ponendo le basi per quell avanguardistica organizzazione per processi che 
si affermer  negli anni successivi.  
Una terza epoca evolutiva dei sistemi informativi gestionali comincia negli anni 
 90. I manager di questi anni contano in modo particolare sull aiuto di sistemi 
sempre piø avanguardistici, che siano realmente in grado di supportare le 
decisioni strategiche con riguardo a tutti gli ambiti aziendali. L ambiente di 
estrema competizione, il ciclo di vita dei prodotti che si accorcia a vista d occhio, 
le esigenze di risposte rapide ed efficaci sia sul fronte dell amministrazione delle 
procedure interne, che su quello esterno dei rapporti con clienti e fornitori, 
spiegano l incremento delle funzioni dei sistemi gestionali, che arrivano ora a 
lambire tutti i gangli vitali delle organizzazioni. Questo periodo Ł estremamente 
significativo soprattutto per la compiuta concretizzazione del concetto di 
processo, gi  introdotto da Porter nel 1982. Prendo no prepotentemente piede in 
quest epoca gli interventi volti a rivisitare, o in certi casi, modificare, i paradigmi 
dell organizzazione d impresa, con l obbiettivo di creare una sostanziale armonia 
fra gestione aziendale del lavoro e della produzione e modelli gestori offerti dalle 
tecnologie di rete. Si prende coscienza del valore dell informazione come 
strumento chiave del successo delle attivit  e si a ffermano procedure per una 
valida riedizione dei processi di business. Queste procedure prendono gli acronimi 
di BPI   business process improvement - e BPR   bus iness process reengineering 
-. Il BPI Ł una rivalutazione di modesto grado delle strutture organizzative; 
consiste, appunto, nel miglioramento (improvement) dei processi d impresa, e si 
adatta ad aziende che, per una serie di fattori (dimensioni, et  media del personale, 
grado di espansione nel mercato ), non trarrebbero giovamento da 
  19 
sconvolgimenti totali nella gestione delle attivit . Il BPR invece, consiste nella 
completa revisione dei processi aziendali (reingegnerizzazione), accompagnata 
dall introduzione di sistemi tecnologici adatti a gestire in maniera compiuta ed 
estesa tutti i vari distretti attivi. Quest ultimo tipo d intervento ha, come si pu  
facilmente intuire, un impatto e una portata maggiori, e si conf  ad imprese in 
espansione, nelle quali le attitudini del personale siano idonee a supportare 
agevolmente cambiamenti sostanziali di mentalit . N onostante le naturali diversit  
fra le varie realt  aziendali, Ł generale l affermazione di una logica 
completamente nuova, che tende a smantellare le barriere funzionali attraverso le 
quali fino ad ora erano regolati i flussi di lavoro e d informazioni. I modelli 
organizzativi gerarchici verticali vengono affiancati da configurazioni orizzontali, 
nelle quali hanno un ruolo primario i gruppi interfunzionali di processo. Nello 
specifico, questi gruppi di processo attraversano le varie funzioni aziendali, con il 
risultato che l amministrazione del lavoro diviene estremamente piø rapida e 
fluida, i distretti aziendali di funzione coinvolti rivalutano il proprio ruolo 
relativamente gli uni agli altri e i livelli gerarchici sfumano in una logica 
fondamentalmente collaborativa. In quest  ambito il  progresso delle ICT Ł 
fondamentale in quanto permette il consolidamento di queste innovative istanze e, 
a sua volta, viene incalzato dalle necessit  che qu este situazioni fanno emergere. 
Nascono cos , anzitutto i pacchetti MRP II (materials requirement planning), che 
permettono l effettiva pianificazione di tutte le r isorse, per quanto riguarda i 
processi di approvvigionamento e programmazione della produzione, collegandoli 
al sistema contabile. Questi sistemi introducono l essenziale possibilit  di 
monitorare gli scostamenti dei valori reali da quelli pianificati, e soprattutto 
garantiscono verosimili previsioni in risposta al noto  what if , ( cosa succede 
se ), che si rivela il nucleo di avvedute decisioni  strategiche.