L'impatto dell'innovazione tecnologica sui processi e sull'organizzazione di un'impresa di software:il caso SSC by Pirelli & Telecom Italia

Davenport proiettata verso cambiamenti incrementali e non radicali come pensati da 
Hammer;essi conferiscono alla realtà aziendale una certa elasticità e allo stesso tempo la
capacità di saper cogliere le opportunità e fronteggiare le instabilità che provengono dal
mercato.
L’innovazione tecnologica in un’impresa di software, per le quali sono state 
individuate le diverse tipologie, può riguardare le metodologie di “produzione” e
“progettazione”  delle soluzioni pertanto è stato necessario studiare l’evoluzione che nel 
tempo ha investito tali metodi;nell’ambito della “produzione” si è passati da un modello
sequenziale,in cui le fasi si susseguono a “cascata”, a modelli iterativi incrementali,tra
cui emerge il RUP (Rational Unified Process),in cui le fasi di produzione sono di durata 
inferiore rispetto al waterfall e non rigidamente interconnesse;entrambe le metodologie
sono di tipo predittive ovvero cercano di “prevedere” come evolverà il sistema software. 
Questa caratteristica risulta essere un limite nell’ambito di quei progetti in cui i requisiti
utenti cambiano con estrema frequenza, ma questo limite è superato dalle metodologie
agili,di natura adattiva, in cui si cerca di “adeguare” la produzione all’evoluzione dei 
requisiti utente. Essa trova la massima espressione in XP (eXtreme Programming) con 
la definizione di valori e di pratiche da seguire per assicurare una buona produzione 
delle soluzioni software. Per quanto riguarda la “progettazione” si è evidenziato il 
passaggio da un approccio strutturato,in cui si effettua una distinzione tra dati e modelli,
ad uno orientato agli oggetti, in cui viene superata tale distinzione con “l’oggetto”:un 
unità di programma chiuso in cui sono presenti dati e funzioni. Si è cercato di 
evidenziare come tale evoluzione abbia portato dei benefici non solo nella 
progettazione,basti pensare che con l’approccio Object Oriented si usano gli stessi 
modelli sia in fase di analisi che disegno garantendo un risparmio in termini di tempo e 
costi, ma anche nei paradigmi di programmazione, in cui con i principi di ereditarietà
incapsulamento,polimorfismo e aggregazione,si favorisce il  riuso,si assicura una 
riduzione dei tempi e una maggiore qualità delle soluzioni software. 
La seconda parte del lavoro è stato dedicato ad un caso aziendale articolato in 
quattro fasi. 
Nel corso della prima fase è stato condotto l’analisi del contesto aziendale. In un 
primo momento si è proceduti con la conoscenza degli SSC:in un ottica di ripensamento 
dei processi che ha investito molte realtà aziendali con l’introduzione degli ERP si sono
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collocati gli SSC (Shared Service Center),visti come unità organizzative, dotate o meno 
di personalità giuridica, costituite allo scopo di erogare in condizioni di efficienza 
servizi specialistici  utili a favore di altre unità in cui si articola l’impresa (o il gruppo di 
imprese) di riferimento. In un secondo momento si è presentato il consorzio SSC by 
Pirelli & Telecom Italia,come nasce,quali sono le realtà aziendali che hanno dato vita a
questo Centro Servizi,come è organizzato;quindi si è parlato del Centro Sviluppi 
Software il centro di eccellenza attraverso il quale vengono sviluppate le “soluzioni” dei 
Clienti. Si è descritto le Strutture (Delivery e AMS) che si rapportano con la Fabbrica, 
l’organizzazione delle attività attraverso i laboratori,e infine la funzione pianificazione
che si occupa dell’acquisizione delle attività,del andamento delle stesse in termini di 
volumi di produzione e delle prestazioni della Fabbrica. 
Nel capitolo secondo ampio spazio è stato dedicato alla tecnologia oggetto di 
studio. Esso rappresenta la seconda fase del nostro percorso nel quale attraverso 
colloqui tenuti con i responsabili di CSS, lo studio del materiale fornito dall’azienda e 
tratto dai siti web dedicati a tale tecnologia, è stato possibile definire il contesto 
strategico e capire i vantaggi dell’evoluzione da SAP R/3 verso la suite di SAP
NetWeaver. Tale innovazione tecnologica consente al Gruppo di essere in linea con il 
mercato come si addice ad una realtà aziendale sempre a confronto con esso al fine di 
migliorare le conoscenze e competenze ed essere in linea con il business. Pertanto con 
l’implementazione della nuova versione di SAP sulle Società del Gruppo il CSS vede 
evolvere la modalità con cui “disegnare” e “sviluppare” le soluzioni software richieste 
dai Clienti. L’innovazione tecnologica che investe la Fabbrica e su cui è stato 
concentrato questo lavoro di tesi è rappresentato dal passaggio da ABAP (linguaggio 
strutturato) a JAVA (linguaggio object oriented); quando si parla di java non ci si 
riferisce solo al mondo della programmazione e ma anche alla piattaforma Java 2 
Enterprice Edition (J2EE), una piattaforma di sviluppo e deployment (“messa in opera”) 
di applicazioni distribuite multilivello con una forte orientazione enterprice
(“aziendale”). Il termine “enterprice” descrive un’organizzazione che opera secondo un 
determinato insieme di “regole di business” nel contesto di un’azienda tradizionale. Le
applicazioni J2EE sono semplicemente dei programmi software specifici per una data 
organizzazione, scritti nel linguaggio di programmazione JAVA, in grado di fornire 
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particolari funzionalità per supportare alcuni dei processi generali che ne regolano 
l’operatività.
La terza fase è stata dedicata alla mappatura dei processi e all’analisi degli 
elementi innovativi emersi. Nell’ambito del contesto aziendale è stato possibile 
conoscere le due realtà (Delivery e AMS) che si rapportano con il Centro Sviluppi
Software. Questo lavoro di tesi ,però, è stato dedicato al rapporto tra il CSS e il
Delivery;occorre precisare che per Delivery devono intendersi le strutture di S.S.C. che
si interfacciano con le Società del Gruppo (Telecom Italia, Pirelli, Tim,etc.) e che, tutte 
insieme, costituiscono il Delivery per il CSS. La mappatura dei processi è la fase
attraverso la quale è stato  possibile costruire i processi cosi come essi sono allo stato 
attuale (as-is). Essa è stata costruita attraverso una serie di incontri tenuti con i 
responsabili della Fabbrica, i quali da un lato hanno presentato la realtà aziendale
dall’altro hanno fornito le informazioni e il materiale necessario per la costruzione dei
processi. Lo strumento utilizzato per comprendere come procedere in questo lavoro di
mappatura è la Norma Internazionale  ISO / IEC 12207 1995 (E): essa illustra i processi 
del ciclo di vita del software che possono essere utilizzati per acquisire, fornire, 
sviluppare, gestire operativamente e manutenere i prodotti software. Pertanto dopo aver 
percorso le diverse fasi della norma, soffermandosi solo su quelle aree che saranno 
impattate dall’avvento della nuova tecnologia si è proceduto con le interviste dei 
principali attori coinvolti nei relativi processi. A questo punto al fine di semplificare la 
loro comprensione,dopo una loro descrizione, si è scelto di rappresentarli attraverso i 
diagrammi di flusso,quindi con l’ausilio delle matrici di competenza (LRC) è stato 
possibile valutare il ruolo che ogni singola posizione esercita in una singola attività. Tali
strumenti rappresentativi sono in un certo senso complementari per cui il loro uso 
congiunto permette di sommare i reciproci vantaggi, ad esempio il diagramma di flusso
è un utile strumento per rappresentare i flussi procedurali a differenza delle matrici
LRC, mentre esse sono di facile interpretazione a differenza dei diagrammi che 
necessitano una illustrazione. A valle di questo lavoro di mappatura e sulla base delle
conoscenze acquisite relativamente al carico innovativo che la nuova tecnologia porta 
con se è stato possibile individuare degli elementi innovativi. L’avvento della nuova 
versione di SAP e quindi della nuova tecnologia (JAVA) avrà un impatto sui processi 
del CSS che inciderà, in particolare,sulla formazione del personale,sull’introduzione di 
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nuove metriche e dei relativi strumenti, sull’adozione di criteri di riuso del software e di
accrescimento/ramificazione delle esperienze, sullo sviluppo di un nuovo approccio
(object oriented) nell’ambito degli sviluppi software e infine sulla diffusione di un 
nuovo protocollo di comunicazione tra la fabbrica e i clienti/progetti. 
L’ultima fase del caso aziendale verte su una proposta del modello di diagnosi. In 
questo capitolo è stato possibile evidenziare come cambiano i ruoli, le competenze e le 
attività che regolano il processo di produzione del software mettendo a confronto la 
matrice LRC as-is dei sviluppi ABAP e JAVA rilevate in fase di mappatura dei 
processi. Questo confronto ci ha permesso di individuare una fase in più nel processo di
produzione JAVA e quindi è stata avanzata la proposta di introdurre una nuova figura 
professionale:quella del Designer. Questi viene a porsi  all'incirca in mezzo tra l’analista 
e il programmatore con il compito di progettazione  (quindi disegnare (da cui il nome) 
le classi e le loro relazioni). Inoltre una ricerca condotta in questa direzione ha portato 
ad individuare la testimonianza di un designer che propone alcune regole per essere un 
buon “disegnatore”. Dopodichè è stata tratta dalla letteratura una matrice ottimale che 
potrebbe essere utilizzata in un futuro lavoro di tesi per individuare i gap,attraverso un 
confronto di quest’ultima con la matrice as-is JAVA, da eliminare in fase di 
riprogettazione. Infine nel corso degli studi condotti durante questo lavoro di Tesi sono 
state individuate delle tematiche innovative tra loro interdipendenti che influenzano 
sull’innovazione tecnologia a cui la Fabbrica si sta avviando. Tali tematiche, di cui si 
darà una descrizione per ciascuna di essa, potranno fungere da linea guida per la 
riprogettazione dei processi. 
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RINGRAZIAMENTI
Sento il dovere di esprimere profonda gratitudine al Prof. Guido Capaldo il quale 
durante tutto il periodo di svolgimento della tesi è stato per me esempio di 
professionalità e disponibilità; mi ha dato l’opportunità di svolgere un lavoro di tesi che
mi permettesse di fare una significativa esperienza di vita. 
Desidero ringraziare coloro che per me hanno rappresentato il Centro Sviluppi
Software, che mi hanno manifestato grande sensibilità e disponibilità. 
Grazie all’Ing. Giuseppe Piscopiello, che mi ha dato la possibilità di averlo come
correlatore e del quale ho potuto ammirare la professionalità e la capacità di accogliere i 
pareri di tutti coloro che lo circondano. Ho molto apprezzato la sua disponibilità a 
mettermi a mio agio durante gli incontri tenuti in azienda. 
All’Ing. Antonio Savarese senza il quale questa esperienza non si sarebbe 
presentata. Il suo contributo è stato di primaria importanza,questi infatti si è sempre
prodigato e non si è mai sottratto a delle richieste di chiarimento che mi garantissero 
continuità nel lavoro di Tesi. La sua professionalità è stata di esempio per me e spero 
che nel futuro questi rimanga un punto di riferimento con il quale potermi confrontare. 
Alla Dott.ssa Giusy Emma per le sue indicazioni e i suoi consigli emersi negli 
incontri tenuti a Roma.
Al Dott.Iacobelli per la disponibilità mostrata nel corso degli incontri. Ho molto
ammirato la professionalità con cui ha illustrato gli argomenti di pianificazione e
acquisizione delle attività. 
All’Ing. Taglialatela il cui contributo nella parte del caso aziendale è stato di 
primaria importanza,per quanto riguarda le nuove tecnologie,il processo di produzione
del software e la qualità. 
Alla Dott.ssa Vassallo,alla Dott.ssa Colella, alla Dott.ssa Ricciuti ,alla Dott.ssa
Piatti per la professionalità con cui hanno illustrato le attività dei laboratori dei quali 
sono responsabili, per cui è stato possibile svolgere una dettagliata mappatura dei
processi.
Al Dott. Barbato che si è distinto per i suoi consigli, la professionalità e le 
delucidazioni in ambito sviluppi software. 
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All’Ing. Cercone e all’Ing. Sepe i quali con grande professionalità hanno 
illustrato le loro attività di team leader,permettendomi di comprendere le attività legate
al processo di produzione del software. 
All’Ing. Galasso per le delucidazioni sui Work Flow.
Al Dott. Rippa per le spiegazioni in ambito Qualità. 
Ringrazio tutte le altre persone del CSS che non ho citato ma che hanno accolto la 
mia presenza in azienda e mi hanno permesso di svolgere questo lavoro di Tesi. 
Un ringraziamento devo farlo anche all’Ing. Teta per la disponibilità e per il tempo
che mi ha dedicato al fine di svolgere un buon lavoro di tesi. Questi non ha mai fatto a 
meno di darmi dei consigli e suggerimenti per indirizzare i miei studi e poter cogliere i 
concetti che sono legati al mondo del software. 
Al Dott. Rippa per i consigli che mi ha dato nel corso della stesura della Tesi.
Un ringraziamento particolare va ai miei genitori, Rosaria e Vittorio, che mi hanno 
dato la possibilità di raggiungere questo obiettivo,a mio Fratello Antonio e sua moglie
Tiziana, per essermi stati vicino,inoltre voglio ricordare le mie zie e i miei cugini che si 
sono molto prodigati per noi. 
A Padre Luigi, ai Fratelli Maristi e ai ragazzi del gruppo con i quali ho avuto la 
possibilità di trovare terreno fertile di crescita spirituale.
Ai miei amici Mimmo,Mattia,Erika con i quali non sono mai mancate occasioni di
confronto e di crescita, a Mario con il quale ho condiviso questa esperienza di tesi. E a
tutti i miei amici presenti nel corso di questi anni. 
Un ricordo affettuoso va inoltre a chi non c’è più… 
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Parte Prima 
LE PROBLEMATICHE ORGANIZZATIVE RELATIVE 
ALL’INNOVAZIONE TECNOLOGICA
IN AMBITO
 SVILUPPI SOFTWARE
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Capitolo 1 
IL RUOLO DELL’ICT SUI PROCESSI ORGANIZZATIVI
1.1 INTRODUZIONE
Secondo la definizione di Freeman e Soete (1994), l'ICT (Information
Comunication Technology) è "un nuovo paradigma tecnoeconomico riguardante la 
progettazione, la gestione ed il controllo dei sistemi di produzione di beni e servizi in 
tutta l'economia, basato su un insieme interconnesso di radicali innovazioni nei 
computer, nel software, nei sistemi di controllo, nei circuiti integrati e nelle
telecomunicazioni, che hanno consentito una drastica riduzione dei costi di
archiviazione, elaborazione, trasmissione e distribuzione di informazioni" (Freeman e
Soete, 1994). Il paradigma ICT viene definito tecnoeconomico, in quanto la tecnologia 
innovativa di cui dispone riesce a diffondersi nell'economia di mercato, fornendo 
benefici sia di tipo tecnico, sia di tipo economico. Introdurre un paradigma
tecnoeconomico innovativo significa utilizzare una nuova filosofia di produzione e 
progettazione. Il pieno godimento dei suoi benefici economici e sociali, incluso lo 
sviluppo dell'occupazione, dipende da un processo di sperimentazioni sociali e di 
apprendimento, ancora nella sua fase iniziale. La penetrazione dell'ICT riguarda tutti i 
settori e i servizi, i loro legami e le caratteristiche delle diverse società industriali. 
L'introduzione di tecnologie completamente nuove porta con sé molti cambiamenti
sociali ed istituzionali, tra cui quelli del modello occupazionale e delle qualifiche
professionali. All'estremo, George Gilder (1993) in un suo articolo sull'Economist
sostiene che i cambiamenti tecnici stimoleranno quelli istituzionali. Pertanto i sistemi
informativi che impiegano tecnologie dell’informatica e delle comunicazioni per la 
gestione delle aziende e per il loro accesso ai mercati rivestono un ruolo vitale per ogni 
organizzazione privata o pubblica. Fin dalle prime applicazioni in ambito aziendale,tali
tecnologie si sono rivelate elemento di forte influenza sull'organizzazione e sulla sua 
struttura. Tuttavia, lo sviluppo coerente di organizzazione e tecnologia rimane ancora 
oggi un obiettivo da raggiungere.
14
Il ruolo delle ICT nell’organizzazione verrà descritto facendo riferimento a tre 
dimensioni di analisi: 
x Struttura organizzativa per funzione e per processi in cui si evidenzierà le 
due diverse tipologie di strutture organizzative; 
x Visione dell’ICT in un organizzazione;
x Confini di un’organizzazione. 
1.2 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER FUNZIONI
Si tratta dell’assetto più comunemente adottato dalle aziende medio/grandi,
risultante il più delle volte dall’evoluzione di assetti semplici, con un decentramento
stabile e sistematico delle decisioni dalla figura di capo azienda a organi specializzati, le 
cui prerogative vengono formalizzate ed esercitate anche attraverso meccanismi
operativi espliciti. La struttura organizzativa funzionale è caratterizzata da una 
specializzazione degli organi direttivi di primo livello secondo il criterio della tecnica o 
funzione, cioè per gruppi di processi della medesima specie. Le unità organizzative di
livelli intermedi e di base possono essere individuate ricorrendo a diversi criteri, come
ulteriori suddivisioni per tecnica, oppure per prodotti, mercati, aree territoriali.
Una funzione può essere definita come aggregazioni di uomini e mezzi necessari 
per lo svolgimento di attività della stessa natura: così, per esempio, la funzione di 
produzione raggruppa tutte le risorse umane e fisiche necessarie allo svolgimento delle 
attività produttive; la funzione amministrativa raggruppa tutte le risorse necessarie allo 
svolgimento delle attività di tipo contabile e così via (Mintzberg, Lampel, 1999). 
Questa rappresentazione consente di definire in modo relativamente semplice i 
compiti da svolgere, le persone responsabili, le risorse assegnate, le procedure da
seguire. Secondo questo criterio, l'intera azienda viene suddivisa in unità organizzative
funzionali. Le ragioni di questa scelta non sono necessariamente pragmatiche, ma legate
alla cultura economico-aziendale dominante, basata sui principi consolidati delle teorie 
di Adam Smith e Frederick w. Taylor, i fautori del principio della divisione del lavoro 
secondo cui le persone lavorano con la massima efficienza quando svolgono pochi 
compiti ripetitivi. La visione funzionale enfatizza le relazioni tra ruoli all'interno di una
funzione, dando scarsa rilevanza alle relazioni interfunzionali. Ne segue che, secondo 
questo approccio, il sistema informativo complessivo, inteso come l’insieme di attività 
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di gestione dell’informazione, può essere visto come l’unione di sottosistemi
informativi dedicati a ciascuna funzione. Pertanto, le applicazioni software focalizzate 
sulla singola funzione consentono di raggiungere un alto livello di automazione delle 
sue attività tipiche, spesso però senza tenere in considerazione le esigenze (in termini di 
compatibilità e integrazione) di chi dovrà usufruire dei risultati delle relative 
elaborazioni, in particolare se esterno alla funzione stessa. Questa impostazione porta
spesso a ridondanza e conseguente inconsistenza dei dati: in un' organizzazione che
utilizza applicazioni software a supporto di specifiche funzioni spesso accade che 
ciascuna applicazione faccia uso di un archivio di dati separato, anche se la percentuale
di sovrapposizione dei dati utilizzati dalle varie funzioni è piuttosto elevata. L’elevata
specializzazione, inoltre, nasconde uno dei principali limiti di questo approccio: nel 
buon funzionamento complessivo di un'organizzazione giocano un ruolo tutt'altro che 
irrilevante le interazioni tra aree funzionali diverse, in termini di scambi di beni e 
informazioni. In aggiunta, la rigidità intrinseca a qualunque sistema automatizzato fa sì 
che i sistemi informatici di tipo funzionale finiscano spesso con l'esasperare la 
separazione tra aree diverse, creando delle vere e proprie barriere alla comunicazione.
Questo svantaggio è ancora più penalizzante se prendiamo in considerazione le 
relazioni inter-organizzative, che sono totalmente estranee alla visione basata sulle
funzioni.
1.3 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER PROCESSI
I processi aziendali sono formati da attività, legate tra loro nel tempo e nello 
spazio, svolte dalle risorse di un’azienda attraverso i quali si realizza la mission
organizzativa trasformando input (risorse materiali o immateriali) in output, ossia in 
prodotti/servizi che trasferiscono valore al fruitore degli stessi. L’interesse della visione
per processi rispetto a quella tradizionale per funzioni, si coglie con particolare evidenza 
alla luce dell'obiettivo generale di creazione del valore, che include gli obiettivi specifici 
di profitto e di miglioramento delle prestazioni di costo, tempo e qualità. 
La scomposizione di un’organizzazione nei suoi processi consente di evidenziare
le relazioni tra le diverse unità organizzative, spostando l’attenzione da norme e
procedure di un’area ristretta agli obiettivi globali dell’organizzazione. Questa 
interfunzionalità porta a descrivere i fabbisogni informativi in modo più completo e 
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preciso, consentendo quindi di progettare un sistema informativo più efficace 
(Tronchia,Tramontano,Turchini,2003). I sistemi informatici a supporto dei processi 
hanno una caratteristica che li rende intrinsecamente diversi dai sistemi funzionali: sono 
tipicamente sistemi modulari, in cui ciascun modulo è finalizzato al supporto di 
specifiche categorie di processi, caratterizzati da un altissimo livello di integrazione;
questa proprietà è conseguenza di due fattori cruciali: tutti i moduli sono sviluppati da
un'unica azienda (e quindi intrinsecamente compatibili fra loro) e tutte le informazioni
rilevanti riguardanti l'organizzazione sono concentrate in un unico archivio centralizzato 
accessibile da tutti i moduli (Tagliavini,Ravarini, Sciuto,2003). Le soluzioni 
informatiche di questo tipo ricadono sotto il generico nome di sistemi ERP (Enterprise 
Resource Planning): tali sistemi, di cui si parlerà nel quinto capitolo, hanno 
sostanzialmente saturato il mercato delle piccole e grandi aziende nonostante la loro 
introduzione richieda tempi piuttosto lunghi e comporti un impatto organizzativo 
significativo, perché richiede tipicamente di modificare le procedure e di utilizzare 
nuovi strumenti. E’ quindi piuttosto frequente che la fase di avviamento di tale sistema
sia caratterizzata dalla cosiddetta resistenza al cambiamento, atteggiamento che può ge-
nerare difficoltà e inefficienze che, se sottovalutate, possono portare perfino al fal-
limento dell'intero progetto.
1.3.1 LE LINEE GUIDA PER LA GESTIONE PER PROCESSI
La gestione per processi si fonda su alcuni principi cardine che riguarda la 
necessità di diffondere la "cultura di processo":occorre identificare i principali processi 
aziendali, abituarsi a valutarne il contributo alla generazione di valore, focalizzarne le
prestazioni complessive e imparare a definire "obiettivi di processo". Attivare catene 
interne di clienti e fornitori: si tratta di considerare funzioni e reparti a valle come veri e 
propri clienti. Occorre essere rapidi e flessibili nel servire i clienti interni e imparare a 
lavorare per il cliente, non per la funzione. Infine è necessario coinvolgere in una logica
di partnership anche i fornitori veri e propri. 
Individuare il process owner: occorre identificare un "proprietario del processo" 
che se ne faccia carico e che ne presidi l'efficacia e l'efficienza complessiva.
Bilanciare l'utilizzo della logiche pull e push, trovando opportuni punti di 
snodo:secondo la logica di tipo pull ci si attiva solo quando un cliente richiede 
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effettivamente l'output del processo; mentre secondo la logica push le attività si 
pianificano e si attivano in anticipo. Occorre riconoscere quando usare l'una e quando 
l'altra, gestendo opportunamente i punti di snodo. 
Decentrare i processi di supporto e la gestione delle informazioni:occorre far sì
che l'informazione sia gestita ed elaborata il più possibile da chi opera nei processi 
primari.
Usare le tecnologie dell'informazione e della comunicazione per ridisegnare i 
processi, migliorare il coordinamento e accelerare la risoluzione dei problemi:tutto ciò è 
molto diverso dall'utilizzare la tecnologia semplicemente per ridurre il contenuto di
lavoro e controllare gerarchicamente il comportamento delle persone. 
Ricomporre le attività frammentate:non basta aumentare la capacità di 
integrazione,occorre contemporaneamente ridurne la necessità, ricomponendo attività 
eccessivamente frammentate, perché svolte da unità organizzative e individui differenti. 
Introdurre la delega decisionale:un certo grado di delega decisionale è necessario, 
in quanto favorisce la rapida risoluzione dei problemi a livello locale evitando continui
ricorsi alla gerarchia. La delega è necessaria sia a livello delle singole persone, sia dei 
gruppi di lavoro e dei team interfunzionali.
Realizzare un'organizzazione snella:occorre modificare la struttura organizzativa,
introducendo le strutture piatte e corte, e riducendo gli staff. 
La gestione per processi, l'orientamento ai risultati, l'attivazione di catene interne
clienti-fornitori, le responsabilità di processo e di progetto, le logiche pull, l'utilizzo
delle tecnologie per la comunicazione e il coordinamento, la  definizione di ruoli ampi e 
integri, il lavoro in team, la delega decisionale, le strutture piatte, l'organizzazione a rete 
richiedono che i contributi e gli apporti delle persone che operano nell'organizzazione
siano più ricchi e qualificati che nel passato. Questo può realizzarsi se si sviluppano 
congiuntamente l'empowerment del personale, le competenze e nuovi modelli di
leadership. Le politiche di gestione e sviluppo del personale vanno quindi trasformate e 
orientate in modo da creare le condizioni per lo sviluppo coerente di tali elementi
(Motta,Bracchi, 2001). 
18
1.4 LA VISIONE DELL’ICT NELL’ORGANIZZAZIONE
Le tecnologie informatiche possono essere visti come strumenti a servizio delle
scelte organizzative. Questa ipotesi appare senza dubbio valida nel breve termine, ossia 
se l’orizzonte temporale di riferimento è tale da non consentire cambiamenti
all’organizzazione: in questo senso si può parlare di visione “statica” delle ICT 
nell’organizzazione (Tagliavini,Ravarini,Sciuto,2003). In base a tale approccio, è 
corretto ritenere che le ICT svolgano il ruolo di variabile dipendente: esse supportano la 
gestione dell’informazione al fine di aiutare il funzionamento dell’organizzazione 
secondo modalità già definite (figura 1). 
 Figura 1: Visione statica
Secondo questa visione, le ICT forniscono un contributo all’organizzazione in 
termini di incremento della sua efficienza, in modo da ridurre la quantità di risorse 
necessarie a conseguire lo stesso risultato, e della sua efficacia, permettendo di
migliorare le prestazioni dell’organizzazione a parità di risorse impiegate. La validità 
assoluta di questa visione, tuttavia, è stata messa in dubbio sin dalla metà degli anni ’80,
quando una serie di studi empirici ha rilevato che su un orizzonte temporale medio-
lungo (pari, in funzione del settore, a 3-5 anni) gli investimenti in ICT non hanno 
portato a significativi miglioramenti degli indici aggregati di prestazione delle 
organizzazioni. Questo fenomeno, noto come paradosso della produttività 
(Strassmann,1990), dimostra l'inadeguatezza della visione statica, perlomeno se 
l'orizzonte di riferimento è il medio-lungo periodo. 
19
Potremmo individuare le cause che hanno portato a un risultato così 
apparentemente contraddittorio. Attribuendo alle ICT il ruolo di pura variabile
dipendente, le organizzazioni hanno trascurato uno degli apporti più rilevanti che le 
tecnologie possono dare all'organizzazione: contribuire alla sua trasformazione, allo
sviluppo organizzativo. Questo contributo, effettivamente, può essere rilevato solo su un 
lasso temporale sufficientemente lungo (di qui la difficoltà  a superare la visione 
“statica”), ma, in ogni caso, può avere luogo solo se l'organizzazione mette in atto una
serie di trasformazioni, di cui gli investimenti in ICT costituiscano solo una delle leve. 
Le ICT sono pertanto viste come agenti di cambiamento e supportano una visione
"dinamica" del loro ruolo nell'organizzazione (Tagliavini,Ravarini, Sciuto,2003) (figura
2).
Figura 2:visione dinamica
sul campo indicano, tuttavia, che affinché 
quest
definire i
confini di un’organizzazione. La presenza di fornitori e clienti, rispettivamente a monte 
La letteratura scientifica e le esperienze
a visione delle ICT porti a sensibili miglioramenti delle prestazioni complessive, è 
necessario che l'organizzazione sia strutturata per processi. 
Queste considerazioni costituiscono il fondamento del Business Process Reengineering
(BPR), un approccio allo sviluppo organizzativo molto diffuso, pur con fortune alterne, 
durante gli anni '90, che pone al centro dello sviluppo il concetto di cambiamento e la 
visione per processi. 
1.5 I CONFINI DI UN’ORGANIZZAZIONE
Per individuare le novità che le ICT mettono a disposizione occorre
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