L'Impatto dell'Information and Communication Technology nella Gestione della Catena di Fornitura, dall'Outsourcing al Magazzino Virtuale

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Questa innovazione racchiude soprattutto i concetti di outsourcing delle attività non rientranti 
nel core business e l’uso dell’Information and Communication Technology nelle procedure 
di approvvigionamento. Il Magazzino Virtuale rappresenta un metodo rivoluzionario di 
gestione delle scorte all’interno di un distretto industriale, ed è un concetto che racchiude gli 
elementi tramite i quali il web ha influenzato l’economia così come la società in generale: la 
virtualità e la commercializzazione del tempo e dello spazio. 
 
 
 
 
Andrea Leonelli 
 
 
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1. GESTIONE DELLA SUPPLY CHAIN 
 
 
1.1 Supply Chain Management, possibili definizioni: 
 
A seconda dei diversi punti di vista presi in considerazione, le definizioni di Supply Chain 
Management possono essere diverse: 
 
“L’incremento di valore economico e percepito da parte del cliente attraverso la gestione 
sincronizzata dei flussi di materie prime e delle informazioni associate, 
dall’approvvigionamento delle materie prime al consumo.” (B.J. LaLonde, Ohio State 
University, 1996) 
“SCM consiste nell’avere il prodotto giusto, nel posto giusto, al prezzo giusto, nel  momento 
giusto, nelle giuste condizioni.” (R. Blackwell, Ohio State University, 1998) 
“Gestione integrata dei flussi fisici ed informativi tra più partner di una filiera produttiva- 
distributiva.” (G. Spina, Politecnico Milano, 2002) 
“SCM requires a change from managing individual functions, to integrating activities into 
key supply chain process. The customer remains the primary focus of the project.” (Lambert, 
Cooper) 
 
Rileggendo queste definizioni possiamo estrapolare dei concetti che sono delle vere e proprie 
fondamenta sulle quali si regge una efficace gestione della catena di fornitura: 
 
 ξ  Focus sul cliente:  
 
L’attenzione è posta al successivo stadio del processo di trasformazione secondo un’ottica di 
cutomer satisfaction che vede il cliente interno della filiera produttiva come centro 
gravitazionale dell’attività dei diversi attori nella Supply Chain. Il cliente è parte attiva 
dell’attività dell’azienda, e secondo una logica di “kanban”, può contribuire in maniera 
rilevante ad un’efficiente organizzazione interna. Infatti, come affermava Ohno, 
nell’assemblaggio di automobili, possiamo concepire il processo produttivo come 
un’operazione di prelievo, che partendo da “valle”, va a “monte” per prendere solo i pezzi 
necessari e solo nel momento in cui ce n’è bisogno
1
. 
                                                 
1
 Ohno, “Lo Spirito Toyota” 
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 ξ  Condivisione delle informazioni:  
 
La creazione del valore all’interno della filiera presuppone un gioco di squadra tra i vari 
operatori economici che non può fare a meno di un continuo e rapido scambio di 
informazioni. Uno strumento che permette lo scambio di informazioni in modo rapido ed 
efficace è l’Information and Communication Technology, che attraverso le sue infrastrutture 
ed innovazioni permette di migliorare l’interattività di Supply Chain sia dal punto di vista 
qualitativo che quantitativo. 
In una collaborazione o alleanza tra due o più aziende, l’obiettivo può essere rappresentato 
sostanzialmente dalla riduzione dei costi di transazione, dalla massimizzazione del profitto, o 
dall’incremento dello know-how interno aziendale. Chen e Li hanno suddiviso la conoscenza 
aziendale in due parti: la conoscenza di contenuto e la conoscenza di processo. La prima è 
rappresentata dall’insieme di capacità e risorse presenti in ogni singola area funzionale, e può 
includere la tecnologia, le risorse di marketing, la capacità di produzione, e altre conoscenze 
funzionali. La conoscenza di processo, o know-how invece, è creata da efficienti sistemi di 
creazione e può derivare dalla gestione aziendale basata sulla collaborazione tra imprese, o 
attraverso l’esperienza accumulata nello sviluppo di nuovi prodotti. 
Entrambi i tipi di conoscenza condivisa tra più aziende contribuiscono comunque ad una 
migliore gestione della supply chain. 
  
 ξ  Integrazione delle attività interne della catena: 
 
Il SCM introduce un concetto interessante ed innovativo come la competitività di filiera. E’ 
infatti sempre più difficile al giorno d’oggi, con la crescente concorrenza dovuta al 
progressivo allargamento dei mercati, essere competitivi a livello globale senza un gioco di 
squadra continuo che veda come fine e principio il consumatore finale (vedi fig.1). Per 
attuare ciò è innanzitutto necessario il comportamento dell’imprenditore, che deve 
necessariamente rinunciare a parte della sua sovranità e abbandonare un’ottica di breve 
periodo per abbracciare la gestione integrata di filiera verso una maggiore efficienza della 
catena di fornitura. 
 
 
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SOGGETTO 1 SOGGETTO 2  SOGGETTO 3 SOGGETTO 4 SOGGETTO 5  
CATENA DI FORNITURA
 
Figura 1: Schema elementare di orientamento al cliente della catena di fornitura 
 
 
 
L’integrazione basata sulla condivisione di informazioni tra più imprese porta dunque ad una 
migliore performance della supply chain. Questa collaborazione permette alle conoscenze, 
all’engineering e alle capacità produttive del fornitore di costituire un input per il processo di 
creazione e sviluppo di prodotto per il cliente di catena. 
Effetti diretti di un’oculata gestione della catena di fornitura, possono essere quindi: 
 
 ξ  Miglioramento della soddisfazione per il cliente, attraverso la personalizzazione del 
prodotto e la riduzione del lead time. 
 
 ξ  Creazione di valore per il cliente finale. 
 
 ξ  Riduzione dei costi di magazzino, producendo in base alla domanda interna. 
 
 ξ  Riduzione dei costi totali di produzione, attraverso l’aumento di efficienza dovuto alla 
programmazione integrata di produzione per mezzo dei flussi informativi di catena. 
…CLIENTE FINALE 
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1.2 Due modelli di gestione della Supply Chain 
 
Nella maggior parte delle aziende, comprese le realtà individuali, si sono delineati nel tempo 
due modelli gestione dei rapporti all’interno della catena di fornitura. Modelli che dipendono 
dalla natura delle relazioni, ed in gran parte dal grado di interazione tra gli attori interni alla 
catena, la quale a sua volta determina il livello di integrazione e condivisione di informazioni 
tra i vari soggetti. 
Nella gestione della supply chain basata nell’approvvigionamento di commodities nei settori 
tradizionali, come accade nella maggior parte delle imprese presenti nel Nord America, il 
ruolo dell’interazione con il fornitore è ridotto ai minimi termini ed il cliente appena può 
attua mosse speculative con lo scopo di minimizzare la forza contrattuale del fornitore e la 
relativa dipendenza da esso. 
Questo modello contrasta con la stretta collaborazione all’interno della supply chain, che 
trova ispirazione nel modello giapponese, orientato verso la realizzazione di rapporti 
collaborativi rilevanti e di lungo termine con i propri fornitori. Nel modello collaborativo, i 
partner condividono un numero maggiore di informazioni e coordinano più risorse, 
promuovono la qualità e la velocità di processo nella pianificazione di relazioni di lungo 
termine, basate in gran parte sulla fiducia. 
Echeverri e Carroll
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 individuarono nella stretta integrazione di risorse all’interno della 
catena, resa possibile dal continuo trasferimento di informazioni e conoscenze, il fattore 
chiave del successo del modello collaborativo. Modello che si avvale di particolari strumenti 
tecnologici di cui ci occuperemo più avanti. 
Il modello di gestione della suppy chain di commodities è quindi usato con l’obiettivo di 
contenere i costi a causa delle pressioni competitive. I rapporti con i fornitori, sono dunque 
molto limitati per permettere la minimizzazione degli switching cost. Nel mercato dei 
commodities, le soluzioni dell’Information Technology sono dunque usate per ottenere dei 
vantaggi di efficienza, delle soluzioni di comunicazione semplificate e standardizzate che 
hanno bisogno almeno di un computer standard, una connessione a internet, e un browser 
standard. Una finalità dell’instaurazione di relazioni di breve termine è quindi quella di poter 
usufruire di una catena di fornitura facilmente riconfigurabile a seconda dei trend di mercato, 
con dei vantaggi di costo di lungo termine. 
                                                 
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 Echeverri-Carroll, E.L., "Knowledge Flows in Innovation Networks: A Comparative Analysis of Japanese and 
US High-Technology Firms", Journal of Knowledge Management, 1999. 
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Nel modello collaborativo, grazie alla stretta integrazione e allo sviluppo di network 
strategici, la stretta connessione tra i vari attori nella loro attività tipica è usata come fonte di 
valore per ogni singolo partner. In questo caso, strumenti tecnologici come i sistemi di EDI, 
gli ERP o i supply chain portals, rappresentano delle risorse chiave per permettere 
l’integrazione tra i partner. Integrazione che consiste nella condivisione di informazioni 
critiche, e che rende la conoscenza un vero e proprio input chiave. Un risultato di questo 
modello di gestione è rappresentato, oltre che dalla riduzione dei costi e l’incremento della 
qualità, dalla superiore capacità di apprendimento del dipendente, grazie sia 
all’organizzazione interna, che alle conoscenze provenienti dall’esterno. Questo fattore può 
essere considerato utile inoltre, anche in fase di progettazione e di sviluppo di un nuovo 
prodotto. Un esempio è rappresentato dalla Toyota, che con l’integrazione con i propri 
fornitori, stabilì con questi obiettivi comuni e promosse la condivisione di know-how. Il 
risultato non fu solo la rilevante mole di nuova conoscenza creata, ma anche il rafforzamento 
dei rapporti. Inoltre si ottenne una aumento della produttività del 14% ed i costi di inventario 
furono ridotti per il 25%.