L'impatto dell'evoluzione dei sistemi informativi sul controllo di gestione

Introduzione 
 
1 L’impatto dell’evoluzione dei Sistemi Informativi sul Controllo di Gestione 
 
Introduzione 
In questo momento le aziende sono costrette a confrontarsi in un ambiente cosiddetto 
“iperturbolento”, dove la delocalizzazione si unisce alla globalizzazione del mercato, la 
sempre più rilevanza delle capacità è accostata al migliore appagamento dei clienti e 
all’immensa possibilità di sfruttamento delle informazioni che, come qualsiasi altra 
risorsa intangibile, rappresentano un mezzo essenziale per il corretto andamento 
dell’azienda. Giacché è possibile trovare l’elemento informativo in ogni atto compiuto 
nella sfera aziendale, a un livello sopraelevato rispetto ad altre risorse sfruttate, è 
chiaramente utile e necessario, preoccuparsi di un suo impiego intelligente. Perciò è 
indispensabile comprendere il SI aziendale muovendo dalla determinazione del 
fabbisogno informativo, attuando così la prima fase essenziale per la sua messa a punto, 
che deve essere interpretata come individuazione e osservazione delle notizie utili per il 
buon andamento dell’impresa. Difatti, in azienda i dirigenti esigono in misura sempre 
maggiore rapporti di tipo gestionale, non solo quantitativi; una strategia aziendale, seppur 
efficace in termini di creazione del valore, ha consistenti problematicità  nella sua 
implementazione e traduzione operativa. La tesi che si vuole supportare è che il controllo 
di gestione si sta sviluppando, dato che ai procedimenti tipici di previsione economica e 
finanziaria bisogna accostare moderni schemi di reportistica e osservazione di ogni fattore 
critico di successo. Il controllo di gestione è essenziale per la messa a punto di una 
strategia e degli obiettivi operativi. La maggiore necessità ha concorso a far moltiplicare 
le applicazioni capaci di sorreggere sempre più tempestivamente ed efficacemente la 
domanda d’informazioni ai fini dirigenziali. Ciò nonostante, non si vuole dire che i 
sistemi di pianificazione e controllo odierni siano ormai superati, ma soltanto che questi 
devono affacciarsi alla moderna Information Technology, poiché l’emissione 
provvidenziale e competitiva d’informazioni rappresenta uno degli elementi più rilevanti 
per le corrette scelte direzionali. Il controllo di gestione attuale ha bisogno di essere 
articolato come uno strumento dinamico e flessibile capace di dare risposta alle minacce 
connesse al cambiamento del mercato e delle sue problematicità. La Business Intelligence 
diventa così un utile sostegno tecnologico, dal momento che accosta moderni strumenti di 
analisi, esposizione e simulazione delle informazioni al processo decisionale. 
Nel primo capitolo sono tracciate in linea di massima la funzione e le proprietà del 
controllo di gestione, analizzando la sua segmentazione, le sue sfaccettature e i metodi e i 
centri di responsabilità.
Introduzione 
 
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Il secondo capitolo tratta i principali strumenti del controllo di gestione, da quelli più 
classici, ma non per questo superati, a quelli più innovativi, come la Balance Scorecard. 
Ci soffermeremo brevemente sulla loro funzione e sulle loro caratteristiche, per trarre 
infine le conclusioni su ognuno. 
Nel terzo capitolo, dopo aver dato una definizione di sistema informativo aziendale, ne è 
tratteggiata l’evoluzione parallelamente al fabbisogno informativo aziendale, la cui 
definizione pone un problema di adeguatezza a prescindere dal susseguente e presumibile 
appello a soluzioni automatizzate.  In questa parte ci si focalizza prima di tutto sul fine 
cardine di un sistema informativo, vale a dire alla soddisfazione delle urgenze conoscitive 
interne o meno con la maggior efficacia ed efficienza possibili, valutando quali processi 
sia meglio automatizzare. È chiaro che di là da dei fabbisogni informativi spiegati alla 
conclusione dell’osservazione, è fondamentale, per un’impresa, considerare altresì la 
fattibilità tecnico-economica e pertanto i limiti che le risoluzioni tecniche possono esibire. 
Tale discrepanza tra fabbisogni informativi e soluzioni tecniche si attenua sempre più 
dato che, a fronte di un accrescimento di laboriosità dei procedimenti aziendali e delle 
informazioni pretese, il più delle volte coincide ugualmente un progresso della tecnologia 
informatica.  Sono poi studiati i fabbisogni informativi e gli effetti che il SI ha causato 
sulle attività correlati alle fasi evolutive. In seguito è evidenziato come l’utilizzo di 
moderni profili amministrativi sia il risultato di una metamorfosi  nelle specifiche  attività 
eseguite dalla funzione  amministrativa, metamorfosi che le evoluzioni tecnologiche 
hanno concorso a originare. Uno dei maggiori risultati si connette al più alto numero di 
attività eseguite dall’amministrazione che, istintivamente, consegue dall’opportunità di 
supportare l’esecuzione di simili attività con l’uso di un sistema informatico. A dispetto di 
ciò l’automazione ha influenzato anche negativamente la funzione amministrativa poiché 
essa ha abbandonato o è stata obbligata a spartire mansioni e responsabilità 
indispensabili. Sono infine analizzate le caratteristiche funzionali e tecnologiche del 
Sistema Informativo Aziendale, soffermandoci in particolare sull’elemento tecnologico, 
costituito da mezzi e strumenti adoperati a supporto del processo informativo. Tal 
elemento, che rappresenta un sub sistema del più vasto SI, è generalmente indicato con 
“sistema informatico”, il quale è stato oggetto di un progresso che è illustrato utilizzando 
sia un orientamento storico sia un’osservazione logica - organizzativa esponendo le 
basilari tipologie di sistemi che si sono succeduti nel tempo.
Introduzione 
 
3 L’impatto dell’evoluzione dei Sistemi Informativi sul Controllo di Gestione 
 
Nel quarto capitolo ci soffermiamo su un sistema gestionale particolare: FRP Planning di 
Formula, utilizzato da molteplici aziende per diversi scopi. Notevoli sono gli effetti che 
l’utilizzo di questi software ha avuto sulle imprese considerate, grazie al trasferimento e 
alla condivisione della tecnologia consentita dal progresso della stessa, giacché è 
possibile lavorare su dati sia interni sia esterni a sostegno delle scelte decisionali e 
strategiche. Di conseguenza sono state potenzialmente eliminate le lontananze e le 
discrepanze fra le attività aziendali, ma altresì fra imprese diverse. Così facendo è esteso 
il raggio d’azione al di là dei confini nella rete distributiva e gestionale integrata tramite 
un gruppo di dispositivi e prestazioni che consentono la conduzione per via telematica 
delle attività aziendali.  
Nel quinto capitolo verranno analizzati i sistemi ERP e di Business Intelligence, 
affrontando il tema della loro integrazione con il Controllo di Gestione.  Verranno 
esaminati i principali elementi di questi sistemi (principi ispiratori, dati, strumenti, 
soggetti coinvolti e processi). Ci soffermeremo sull’architettura della BI e sulle 
conseguenze della loro implementazione in azienda.  
Il fine primo di questa tesi è far risaltare gli influssi dell’Information Technology grazie 
all’utilizzo del SI nelle molteplici attività aziendali, da quelle propriamente più operative 
a quelle strategiche. È conveniente mettere in risalto come un sistema integrato è capace 
di generare informazioni non duplicate, e conseguentemente condivise e fruibili in tempo 
reale: è una peculiarità di degna di nota nella prospettiva d’impiego delle informazioni 
per il controllo di gestione. L’assunzione di un sistema ERP o di strumenti di BI non 
rappresenta in sé un vantaggio competitivo; quest’ultimo verosimilmente resta legato alle 
“core competence”, colte dallo stesso cliente come origine di vantaggio competitivo.
Il Controllo di Gestione 
 
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1. Il Controllo Di Gestione 
1.1. Il significato di controllo di gestione 
L’azienda è il complesso di beni organizzati
1
, formata da risorse di diversa natura, 
organizzata nelle sue varie componenti per conseguire finalità e obiettivi strumentali al 
raggiungimento del suo scopo ultimo quale risulta dalla visione aziendale
2
. Solo così 
l’azienda riesce a soddisfare le aspettative dei numerosi soggetti che, a vario titolo, 
nutrono interessi nei suoi confronti, giacché strutture complesse, le aziende non possono 
affidarsi al caso, ma devono guidare le coordinare le persone che vi lavorano affinché 
impieghino al meglio le risorse a disposizione
3
. 
Il controllo di gestione è un meccanismo finalizzato a orientare i comportamenti 
individuali e organizzativi verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali
4
. Esso 
rappresenta il principale strumento operativo utilizzato dalle aziende per guidare e 
razionalizzare le decisioni aziendali assunte ai vari livelli gerarchici; può essere quindi 
definito come lo strumento con cui l’Amministrazione appura che l’andamento aziendale 
non stia creando intoppi nel perseguimento dei target da raggiungere al momento della 
pianificazione strategica
5
.  Controllo di gestione non è sinonimo di previsione, né 
d’ispezione o verifica, ma di decisione e guida
6
 svolta dai manager, applicando il 
                                                             
1
 Codice Civile, Libro V: Del lavoro,Titolo VIII: Dell'azienda, Capo I: Disposizioni generali, Art. 2555. 
2
 L’azienda si presenta e può anche essere definita come un tessuto economico che nasce all’interno di un 
sistema continuamente in continua evoluzione di manovre realizzabili grazie a una duratura, benché 
flessibile, strutturazione lavorativa per il soddisfacimento di bisogni umani, giacché questi richiedono la 
creazione o il conseguimento e impiego di beni economici. L'unità nella singolarità si avverte quando si fa 
attenzione al fatto l'azienda tende a costituire un complesso in cui condizioni diverse sono congiunte 
insieme da nessi di complementarità, concatenazione o interdipendenza. La sintesi di continuità e di 
mutevolezza si rinviene nell'azienda poiché essa ha esistenza durevole, sebbene il tramutare più o meno 
costante degli elementi della sua economia. Col passare del tempo, ogni cosa si rinnova, ma il rapporto tra 
le componenti dell’azienda, e fra questa e il mondo esterno permane, fino a quando l'azienda non si 
liquida. Onida P., L'azienda, 1954. 
3
 Melis  G., Il bilancio d’esercizio come strumento di controllo della gestione, 2004. 
4
 Il controllo viene definito come “l’attività che, sulla base di un continuo confronto  
tra obiettivi e risultati, tende ad assicurare la realizzazione delle finalità aziendali” (Borgonovi E., Principi e 
sistemi aziendali per le amministrazioni pubbliche, 1996) o anche come “un supporto e […] un 
insostituibile strumento di guida del quale il manager si serve nello svolgimento dell’attività decisionale”. 
Bergamin Barbato,op.citata. 
5
 Anthony R.N., Management Control System, 1976. Ancora: Santesso E., Ferrarese P., Controllo di 
gestione: limiti e prospettive di sviluppo, 1990; Bandettini, A., Controllo di gestione: aspetti tecnico – 
contabili,1980. 
6
 Come ripetuto da disparati autori, il termine controllo non deve essere interpretato nel suo significato 
ostile: per controllo non ci si riferisce a quelle attività di accertamento, analisi, e comando cui fa
Il Controllo di Gestione 
 
5 L’impatto dell’evoluzione dei Sistemi Informativi sul Controllo di Gestione 
 
meccanismo di retroazione e fondandosi sulla contabilità direzionale, per assicurarsi 
l’acquisizione e l’impiego di risorse in modo efficace ed efficiente, al fine di conseguire 
gli obiettivi economici prestabiliti
7
. Se è concepito come un semplice strumento di 
verifica e punizione, non solo non svolge il suo ruolo, ma diventa anche 
controproducente
8
. Deve essere chiarito che non esiste il controllo di gestione senza la 
preventiva fase di programmazione, ossia senza la formulazione di obiettivi da 
confrontare con i risultati effettivamente raggiunti, che giustifichi l’intero meccanismo di 
controllo. Tra auditing e controllo esisterebbe, in conclusione, una dissimile direzione: 
l’auditing si concentra all’osservanza delle condotte e delle normative, mentre il controllo 
è volto ai risultati
9
. 
Gli strumenti del controllo di gestione restano racchiusi entro il campo contabile se non 
sono affiancati da una mutamento dell’organizzazione aziendale in toto
10
. Una delle 
principali cause che rendono il controllo di gestione un fenomeno prettamente contabile è 
proprio la scarsa considerazione rivolta, nella fase d’impostazione del sistema, all’impatto 
psicologico sul personale. 
                                                                                                                                                                                      
riferimento il senso della parola nella lingua italiana. Piuttosto, tali autori si riferiscono al significato 
inglese della parola “control”, secondo cui per controllo è possibile fare riferimento alla direzione o al 
sostegno di specifiche attività. Brunetti G., Il controllo di gestione in condizioni ambientali perturbate, 
1979. 
7
 Brunetti, op.citata. Ancora: “Il controllo operativo può essere realizzato mediante: la definizione di 
rigorose procedure, la supervisione preventiva, la responsabilizzazione sulle azioni, le limitazioni del  
comportamento individuale” Cavalieri E., Ranalli F.,  Appunti di Economia Aziendale, 1994. 
8
 Nel nostro tempo l’evoluzione tecnica protende assiduamente nella creazione di strumenti di 
elaborazione e di trasferimento dei dati che hanno il risultato di accrescere il rendimento del lavoro 
intellettuale; per questo motivo nella misura in cui l’operosità intellettiva assume rilevanza nei confronti di 
quella fisica, i cambiamenti che seguiranno al propagare di moderni strumenti appariranno importanti in 
proporzione al progresso già passato. P. Saraceno, Irripetibilità dei modelli di sviluppo, 1978. 
9
 Popoli P., La dimensione strategica del controllo di gestione, 2002. 
10
 “Le aziende sono dotate di vita propria e riflessa:di vita propria, perché il moto di ciascuna azienda è 
differente da quello di ogni  altra e dal moto stesso del sistema economico generale; di vita riflessa, 
perché un’azienda avulsa dal mercato e dall’ambiente non è concepibile, ritrovando essa in questi 
elementi le sue ragioni essenziali di vita”. Giannessi E.,  Le aziende di produzione originaria, 1960.