L'impatto del rischio reputazionale sui prezzi azionari

Parte I  – La reputazione e il rischio 
 
1. L’importanza della reputazione d’impresa 
 
«Ci vogliono 20 anni per creare una reputazione e cinque minuti 
per distruggerla» diceva Warren Buffet. La reputazione è l’asset 
più prezioso e più fragile, sia pure intangibile, della maggior parte 
delle aziende di oggi. Una buona reputazione, faticosamente 
guadagnata nel tempo, può essere sorprendentemente fragile nel 
XXI secolo globalizzato e interconnesso. La fiducia e la sicurezza 
che ne sono alla base possono essere irrimediabilmente 
danneggiate da una momentanea perdita di giudizio o da un 
commento involontario. Le notizie di tali defaillance circolano in 
pochi minuti in tutto il mondo veicolati dai media, generando 
“pandemie mediatiche” che arrivano a distruggere anche 
irrimediabilmente la capacità dell’impresa di creare valore. 
Vi è una forte correlazione tra l'organizzazione, la reputazione e la 
sua capacità di commercializzare con successo i propri prodotti. 
Commercializzare con successo significa che le comunicazioni di 
marketing dell’organizzazione saranno più efficaci, i consumatori 
saranno più disposti a provare prodotti venduti sotto il marchio 
della società, e l’organizzazione disporrà inoltre di maggiori 
capacità di rendere accettabile per i suoi clienti un premium price. 
La reputazione interviene anche nel processo d’acquisto, 
rappresentando in molti casi l’ultimo elemento decisivo per 
convincere l’acquirente. 
1.1  La reputazione i portatori di interessi 
Vi sono diversi orientamenti in merito alla definizione di 
“reputazione”. Nella teoria dei giochi la reputazione è ritenuta un 
fondamentale segnale in presenza di asimmetria informativa per i 
consumatori/clienti che posseggono informazioni limitate sul 
comportamento dell’impresa. «Essi hanno minori informazioni 
 7
rispetto ai manager circa il commitment della società nel fornire 
prodotti con determinate caratteristiche in termini di qualità e 
1
sicurezza »: una buona reputazione dell’impresa permette la 
scelta, chi non ha agito correttamente viene punito. 
Da un punto di vista prettamente manageriale si sono diffuse 
teorie che identificano nei c.d. portatori di interesse, o stakeholder, 
il punto di arrivo, con importanti feedback di ritorno, del processo 
di creazione e mantenimento della reputazione. Gli stakeholder 
sono gruppi sociali che rappresentano “forze” in grado di 
influenzare, secondo diversi gradienti di intensità, la dinamica 
evolutiva dell’impresa, soggetti a loro volta dell’influenza 
2
dell’impresa stessa . Nella tabella a seguire gli stakeholder sono 
raggruppati in base al grado di influenza da e sull’impresa. 
 
 
Stakeholder primari Stakeholder secondari 
Proprietà e finanziatori 
Istituzioni 
Dirigenti 
Comunità locale 
Dipendenti 
Gruppi di pressione 
Clienti 
Pubblica opinione e media  
Fornitori 
Gruppi di rappresentanza  
Business partner 
Gruppi di pressione 
Concorrenti 
Tabella 1 - Stakeholder primari e secondari 
Gli stakeholder primari sono coloro che influenzano direttamente il 
comportamento dell’impresa, le sue scelte strategiche e senza i 
quali l’impresa stessa non potrebbe esistere. Gli stakeholder 
secondari non hanno un rapporto diretto e non sono essenziali per 
la sua sopravvivenza, tuttavia giocano un ruolo fondamentale nella 
costruzione “globale” della reputazione. Le aziende dovrebbero 
prendere in considerazione non solo i rischi sotto il loro diretto 
controllo, ma anche i rischi riguardanti fornitori, subappaltatori, 
                                                           
1
 Fombrum C., Van Riel C., The Reputational Landscape, “Corporate Reputation Review”, vol. 1, N.1-2, 
2000, pag. 6,  
2
 Cfr. Pastore A., Vernuccio M., Impresa e Comunicazione,  p.7-8, Apogeo, Milano, 2008 
 8
partner commerciali, consulenti, e altri soggetti interessati, soggetti 
compresi nella c.d. «struttura ampliata» (che prescindendo dai 
confini giuridici dell’impresa, comprende tutti i soggetti che, 
sviluppando effetti sinergici, partecipano al processo di creazione 
del valore nell’ambito di un sistema coordinato e finalizzato di 
3
capacità ). 
L’impresa costruisce la propria reputazione attraverso la corporate 
identity (ciò che vuole essere) che «si connette alla mission, al 
posizionamento strategico e alla proposta di valore che l’impresa 
4
rivolge ai diversi portatori di interesse ». Sono gli stakeholder 
stessi a fare propria quell’identità attraverso la corporate image 
(come l’impresa appare all’esterno) e a rielaborare una 
reputazione in base alle loro esperienze e alle loro aspettative nel 
lungo periodo. «Il coinvolgimento degli stakeholder è 
fondamentale nell’affrontare il rischio di reputazione in quanto […] 
una buona reputazione si costruisce nel confronto tra esperienze 
ed aspettative quando l’organizzazione si rende capace di 
allinearsi ed eventualmente eccellere nel soddisfacimento delle 
5
attese dei principali stakeholder .» 
Il concetto di reputazione non va naturalmente confuso con altri 
due elementi chiave nella teoria manageriale dell’impresa, quali il 
brand e l’immagine. La corporate image riguarda infatti convinzioni 
personali legate direttamente all’impresa stessa più che ai suoi 
comportamenti. Se l’immagine è positiva anche la reputazione 
crescerà, ma a ritmi molto meno sostenuti dell’immage stessa. Il 
brand nella sua concezione ristretta di “marchio” è ciò che 
differenzia l’impresa dalle altre e comprende elementi visibili 
dell’impresa, quali il nome e il logo; la reputazione non può 
migliorare solo per il cambiamento del nome, inoltre comprende 
                                                           
3
 Cfr. Golinelli G., L’approccio sistemico vitale al governo dell’impresa. Verso la scientificazione 
dell’azione di governo, Volume II, Cedam, Padova, 2008 
4
 Pastore A., Vernuccio M. (2008), Op.cit.,  p.28 
5
 Harpur Oonagh M., cit. in Corporate Social Responsibility Monitor, London: Gee Publishing, Chapter B4, 
in Rayner, Managing Reputational Risk. Curbing Threats, Leveraging Opportunities, New York, Wiley & 
Sons, pp. 13, 69, 2003 
 9
una serie di concetti molto più ampia dei segni visibili legati al 
brand.  
Possiamo dunque intendere la reputazione d’impresa come il 
giudizio diffuso e sedimentato nel tempo che i diversi interlocutori 
danno della credibilità delle sue affermazioni, della qualità e 
6
affidabilità dei suoi prodotti e della responsabilità delle sue azioni ; 
essa riguarda la capacità dell’impresa di creare valore per le 
7
molteplici categorie di portatori di interesse . In quanto elemento 
distintivo dell’impresa nel suo contesto competitivo la reputazione 
non è imitabile, poiché deriva da caratteristiche intrinseche 
dell’organizzazione e si forma nel tempo a seguito dello 
stratificarsi delle interazioni tra questa e stakeholder.  
A causa dei molteplici punti di contatto tra impresa e stakeholder, 
possono esistere differenti “reputazioni” presso differenti categorie 
di stakeholder, diverse fino a livello individuale, in quanto la 
percezione, seppure influenzata dall’unitarietà (auspicata) dei 
segnali inviati dall’impresa è pur sempre soggettiva. Proprio 
questo, insieme alla sua immaterialità, rende difficile la 
misurazione del capitale reputazionale di un’impresa. Anche se la 
voce reputazione non apparirà nel bilancio, rappresenta una parte 
significativa della differenza tra il valore attribuito dal mercato e i 
valori contabili. Dato che i beni intangibili rappresentano in genere 
oltre il 70% del valore di mercato, la reputazione è spesso un 
8
asset enorme del business . «In un’economia dove il 70-80% del 
valore di mercato viene da asset intangibili difficili da valutare 
come brand equity, capitale intellettuale e una buona reputazione, 
le organizzazioni sono particolarmente vulnerabili verso qualunque 
9
cosa possa danneggiare la loro reputazione. » 
 
                                                           
6
 Cfr. Ravasi D., Gabbioneta C., Le componenti della reputazione aziendale. Indicazioni dalla ricerca RQ 
Italy, Economia e Management, n.3, 2004, pag.78 
7
 adattamento da Fombrum C. J., Foss C. B., The Reputation Quotient, in “The Gauge”, vol. 14, n. 3, 14 
maggio 2001 
8
 Cfr. Rayner J., Understanding reputation risk and its importance, QFinance, www.qfinance.com, 2010 
9
 Eccles R. et al., Reputation and Its Risks, Harvard  Business Review, Feb. 2007 
 10
1.2  I driver della corporate reputation 
La fase più cruciale del processo di gestione della reputazione del 
rischio è l’identificazione dei suoi fattori di origine da valutare al 
fine un’analisi quantitativa. I rischi devono essere riconosciuti e 
compresi prima di poter essere gestiti. Una buona reputazione 
dipende da come un’impresa vive concretamente i valori che 
comunica di condividere e dalla costante interazione positiva con 
gli stakeholder. Il perseguimento di vantaggi a breve termine a 
spese della reputazione a lungo termine, non è pratica accettabile. 
Gestire con successo il rischio reputazionale è sia una sfida 
dall’interno verso l’esterno che viceversa. Sul versante interno la 
sfida richiede business leader capaci che stabiliscano 
un’appropriata mission, i valori e gli obiettivi strategici che 
guideranno le azioni ed i comportamenti di tutta l'organizzazione. 
Queste componenti sono strettamente immanenti all’impresa 
stessa e si sviluppano sul lungo periodo. La sfida verso esterno 
richiede un continuo monitoraggio dell'ambiente esterno e in 
particolare degli stakeholder per assicurarsi che l’impresa sia sulla 
strada che ne assicura il sostegno continuo e la fiducia.  
10
Considerare i sette drivers della reputazione è un utile punto di 
partenza, in quanto questi sono anche fertili fonti di minacce 
11
nonchè di opportunità per la reputazione . 
                                                           
10
 Rayner J.(2010), Op.cit. 
11
 Rochette M., Reputation risk: also know the Cinderella asset, Society of Actuarial (www.soa.org), 2007 
 11
Figura 1 - Valori driver della corporate reputation 
 
Il perseguimento dell’obiettivo di performance finanziarie di lungo 
periodo induce gli shareholder, gli investitori, a mantenere la loro 
partecipazione se l’impresa ha mostrato di essere degna di fiducia 
e ha un buon capitale reputazionale. L’effetto “alone” (corporate 
halo) di un business può aiutare a differenziare i prodotti in un 
settore altamente competitivo, può generare premium prices, e 
può essere l'ultimo fattore decisivo per un eventuale acquirente di 
12
servizi . Ciò le consente di mantenere un prezzo piuttosto stabile 
ed eventualmente di assicurarsi un premium price, invece di 
ridurlo per attrarre i clienti. Una forte reputazione può aiutare ad 
attrarre e trattenere il personale di talento e può scoraggiare nuovi 
concorrenti, fungendo anche da barriera all'ingresso sul mercato. 
La capacità di mantenere buoni rapporti con l’opinione pubblica e i 
media è fondamentale soprattutto per preservare e difendere la 
reputazione nei momenti di crisi. La reputazione può anche 
formare l'atteggiamento delle autorità di regolamentazione, gruppi 
di pressione, e dei media nei confronti di un business e può 
influenzare il suo costo del capitale. Forse il più grande beneficio 
che una buona reputazione apporta all’impresa è il “cuscinetto” di 
benevolenza che forma attorno ad essa, che permette ad un 
                                                           
12
 cfr. Pride W. M., Ferrell O.C., Concetti di prodotti, branding e packaging, dalla collana “Management”, 
n.1, 2006, Università Bocconi Editore, p. 324.   
 12
business di resistere a shock futuri. Questo capitale reputazionale 
o “reputation equity” rafforza la fiducia degli stakeholder e può 
persuadere gli interlocutori dell’impresa a darle il beneficio del 
dubbio o una seconda chance quando una crisi imprevista la 
colpisce. Vedremo più nel dettaglio nella seconda parte come 
alcuni di questi driver siano fondamentali nella gestione del rischio 
reputazionale, nella mitigazione e la minimizzazione dei danni 
reputazionali. 
Il problema sempre più incalzante per le aziende è come misurare 
la reputazione e il rischio ad essa connesso. Le aziende spendono 
milioni per assicurare gli asset tangibili contro perdite e danni, ma 
spendono molto poco per comprendere cosa sia la propria 
reputazione e quali perdite, o anche vantaggi, da essa possano 
derivare. La valutazione della reputazione è un terreno molto 
ambiguo, ma da diversi anni aziende come “Interbrand” si sono 
specializzate in metodologie di valutazione e stilano annualmente 
classifiche internazionali. 
La comprensione dei rischi legati alla reputazione, della loro 
misurazione e degli strumenti manageriali per prevenirli o 
mitigarne gli impatti costituisce il collegamento tra le funzioni di 
marketing e comunicazione e il risk management. Una 
professionale attività di comunicazione istituzionale può mitigare il 
rischio reputazionale o anche minimizzarne i danni. Il risk 
management fornisce le metodologie, derivanti prevalentemente 
dall’approccio ad altre tipologie di rischio, che permettono di 
quantificare per quanto possibile ciò che per eccellenza è 
intangibile. Dal punto di vista organizzativo l’attenzione nei 
confronti delle aspettative dei diversi portatori di interessi si 
inserisce all’interno di una struttura di governo che adotti un 
formale orientamento alla responsabilità sociale, un coeso sistema 
di risk management, un indipendente sistema di controllo interno e 
una chiara e trasparente comunicazione finanziaria. 
 
 13
2. Il risk management  
 
E’ importante ricostruire il contesto all’interno del quale è, o 
perlomeno dovrebbe essere, inquadrata la gestione del rischio 
reputazionale nelle aziende. Analogamente alla definizione di 
reputazione, il concetto di “rischio” non è univocamente definito 
nell’ambito accademico. Accomuna i diversi orientamenti il 
riferimento ai concetti di variabilità e incertezza dei risultati.  
«Risk is a condition in which there is a possibility of an adverse 
13
deviation from a desired outcome that is expected » secondo la 
definizione di Vaughan: le deviazioni dal risultato atteso possono 
essere sia sfavorevoli che favorevoli in certi contesti e solo 
sfavorevoli in altri, dunque si è consolidata la tendenza a 
distinguere le due tipologie di rischio in rischi “puri” e rischi 
14
“speculativi” . Alla prima categoria appartengono i rischi 
“assicurabili”, ossia quei rischi (puri) che possono essere gestiti 
mediante procedimento assicurativo; nella seconda categoria 
rientrano i rischi “finanziari” e i rischi “industriali”, ovvero quei rischi 
la cui fonte di aleatorietà deriva dall’andamento di tutte le altre 
variabili rilevanti dell’attività produttiva.  
Una seconda importante classificazione dei rischi divide i rischi 
15
d’impresa in core risk e noncore risk : i primi sono rischi che 
l’impresa non può trasferire (e tra essi collochiamo certamente il 
rischio reputazionale), in quanto connaturati al tipo di attività 
svolta, e in corrispondenza dei quali è possibile conseguire un 
extrarendimento rispetto al tasso privo di rischio; i secondi sono 
rischi cui l’impresa è esposta in forza del tipo di attività svolta, ma 
che possono essere eliminati attraverso opportune strategie di 
copertura senza che questo modifichi la natura e le caratteristiche 
dell’attività stessa d’impresa. I rischi core possono essere gestiti 
esclusivamente attraverso scelte di strategia aziendale, mentre i 
                                                           
13
 Vaughan E., Risk management, New York, Wiley, 1997 
14
 cfr. Nocera G., Dal financial risk management all’enterprise risk management, in Forestieri G.(2007), 
Corporate e investment banking, Egea, Milano 
15
 Culp C.L., The ART of Risk Management, pp.193-194, New York, Riley, 2002 
 14
rischi noncore, in cui rientrano i rischi assicurabili e finanziari della 
classificazione precedente, presentano la possibilità di essere 
gestiti anche, ma non solo, attraverso soluzioni che non 
condizionino le scelte strategiche e operative dell’impresa. In 
particolare la logica prevalente di gestione “esterna” dei rischi 
noncore è quella hedging, di copertura fornita tipicamente dalle 
banche di investimento.  
La natura unidirezionale e asimmetrica dei rischi puri, invece, 
costituisce un ostacolo alla possibilità di fronteggiarli applicando 
l’approccio hedging dei rischi finanziari: un rischio puro non può 
essere annullato assumendo una posizione contraria su un rischio 
con uguali caratteristiche. Tuttavia, l’incertezza sui risultati cui un 
rischio puro dà luogo si attenua sensibilmente quando esso è 
considerato all’interno di una più ampia logica di portafoglio di 
rischi ad esso omogenei e tra loro indipendenti, che sfrutti 
meccanismi di diversificazione spazio-temporali (la cosiddetta 
ritenzione attiva) per eliminare l’incertezza rispetto all’entità delle 
perdite, invece che l’eliminazione dell’eventualità delle perdite.  
Un tale approccio ai rischi a livello organizzativo, finchè adottato, 
prevedeva singole divisioni per i rischi operativi, il c.d.a. era 
responsabile dei rischi core, la tesoreria dei rischi finanziari, il risk 
manager, se previsto, dei rapporti con le imprese di assicurazione. 
Questa dimensione dell’attività di risk management si può definire 
“tattica” in quanto orientata alla gestione di una sola classe di 
rischio per volta e affidata a staff altamente specializzato su 
ognuna. A livello operativo il risk management era improntato 
sull’adozione di un orizzonte temporale breve, trascurando le 
esposizioni al rischio di più lungo periodo e le relazioni che 
esistono tra le varie esposizioni. Inoltre la ritenzione attiva opera 
una trasformazione, non l’annullamento, del rischio puro originario 
in una combinazione di nuovi rischi, alcuni di natura speculativa: 
 rischio attuariale: il rischio che la previsione delle perdite 
generate dall’esposizione originaria si riveli inadeguata; 
 15
 rischio di investimento: il rischio che il rendimento 
ottenuto dall’investimento delle risorse accantonate per 
fronteggiare le perdite previste sia inferiore a quello atteso; 
 rischio temporale: il rischio che le perdite previste si 
manifestino più velocemente del previsto  
 rischio di credito: il rischio che l’emittente degli strumenti 
finanziari nei quali siano investite le risorse accantonate sia 
insolvente 
Se un rischio speculativo fosse gestito attraverso una strategia di 
hedging con strumenti derivati, l’esposizione originaria potrebbe 
essere formalmente annullata, ma a essa si sostituirebbe un 
rischio di credito, quello di inadempienza della controparte dello 
strumento derivato, che ha natura di rischio puro e non 
speculativo. 
Tale visione del risk management evidenzia la labilità delle 
classificazioni tra tipologie di rischi e la conseguente 
inadeguatezza di un approccio tattico e specialistico al risk 
management e ha reso necessario, negli ultimi anni, l’adozione di 
una visione più ampia e integrata, chiamata Enterprise Risk 
Management (ERM): l’ERM viene definito come «un processo, 
effettuato dall’Alta direzione, dal management e dal personale, 
formalizzato in strategie e strutturato, per identificare qualsiasi 
potenziale evento che può influenzare l’organizzazione. Tale 
approccio permette una gestione dei rischi entro il livello di 
propensione al rischio stesso dell’impresa e garantisce una 
ragionevole sicurezza circa il raggiungimento degli obiettivi 
16
aziendali. » L’ERM si caratterizza per l’applicazione di strumenti 
di calcolo sempre più sofisticati, la nascita di contratti, strutture e 
soluzioni alternative di gestione di rischi (detti prodotti ART, 
Alternative Risk Transfer). A livello organizzativo ciò ha 
comportato l’attribuzione delle responsabilità della funzione del 
risk management ai più elevati livelli nelle gerarchie d’impresa, 
                                                           
16
 Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, Enterprise Risk Management 
Framework, 2004   
 16
con la costituzione di un risk management team e talora di un 
chief risk officer, un collegamento tra il processo di creazione di 
valore, formalizzato per obiettivi, alle fasi di gestione del rischio.  
 
2.1 Il rischio finanziario 
Sebbene gli ultimi anni abbiano visto emergere fortemente 
l’esigenza di un approccio integrato al risk management, è pur 
vero che il processo di identificazione delle categorie di rischi cui è 
esposta l’impresa resta fondamentale. Tra queste categorie, dai 
confini molto labili, il rischio finanziario fornisce indicazioni 
importanti ai fini della nostra analisi. Esso può essere suddiviso in 
17
tre principali categorie : 
 Rischio di mercato: si riferisce alla possibilità di subire delle 
perdite dovute a variazioni nei prezzi delle attività finanziarie 
(fluttuazioni dei prezzi azionari), ma anche a variazioni negative 
dei tassi d’interesse (rischio di tasso) e dei tassi di cambio (rischio 
di cambio). La sua misura è un indicatore, chiamato Value at Risk 
(VaR), la misura della massima perdita potenziale nella quale può 
incorrere il portafoglio, scaturita dall’evoluzione dei prezzi di 
mercato in un determinato periodo. Esso dipende da diversi 
parametri: 
  l’holding period: periodo di tempo per il quale si ritiene di 
tenere fissa la composizione del portafoglio  
 l’orizzonte temporale  
 il livello di confidenza α  
 la stima delle volatilità future   
 la stima delle correlazioni tra gli strumenti finanziari che 
costituiscono il portafoglio 
La definizione generale di VaR è la seguente: 
 
P Perdita(n)  VaR (n) 1  
 

 
                                                           
17
 Cfr. Micocci M., Risk Management, materiale didattico corso Metodi Quantitativi per il Management, 
Luiss Guido Carli, a.a. 2008/2009 
 17
La definizione di VaR sarà approfondita nell’analisi delle specifiche 
problematiche legate alla misurazione del rischio reputazionale. 
 Rischio di credito: è connesso all’inadempienza della 
controparte nel soddisfare un obbligo contrattuale (per esempio in 
caso d’insolvenza dell’emittente di un’obbligazione). 
Un’obbligazione può essere soggetta contemporaneamente al 
rischio di credito e al rischio di mercato (sotto forma di rischio di 
tasso). 
 Rischio operativo: «the risk of loss resulting from inadequate 
or failed internal processes, people and system or from external 
18
events ». Questa definizione include il rischio connesso a 
variazioni legislative e regolamentari ma esclude il rischio 
reputazionale e il rischio derivante dalle  scelte strategiche operate 
dagli amministratori  (rischio strategico). Nella definizione del 
Comitato Basilea il Rischio Operativo comprende vari rischi 
eterogenei legati principalmente a quattro fattori: 
 Processi interni: inadeguatezza delle procedure, 
insufficienza dei controlli interni, errori di contabilizzazione, 
errori nel regolamento delle operazioni  
 Errori umani: errori involontari dei dipendenti, frodi, 
violazioni di regole e procedure interne 
 Blocco dei sistemi: malfunzionamento dei sistemi 
informativi, errori nei programmi informatici, perdita di dati, 
interruzione della struttura di rete 
 Eventi esterni: eventi catastrofici, variazioni nel panorama 
economico-politico del Paese 
Nello specifico sono sette i fattori individuati dal Comitato Basilea 
all’origine di perdite classificate come rischio operativo: 
1. Interruzione dell’attività e disfunzione dei sistemi informatici 
2. Clienti, prodotti e prassi operative 
3. Danni ad attività materiali 
                                                           
18
 Basel Committe on Banking Supervision “Working Paper on the Regulatory Treatment of Operational 
Risk”, Settembre 2001 
 
 18
4. Rapporto di impiego e sicurezza sul posto di lavoro 
5. Esecuzione e gestione dei processi 
6. Frode esterna 
7. Frode interna 
Più avanti analizzeremo nel dettaglio le metodologie di 
misurazione del rischio operativo (principalmente il Loss 
Distribution Approach), utili, con opportuni adattamenti, a fornire 
una misura del rischio reputazionale.  
 
3. Il rischio reputazionale 
 
«La natura del rischio reputazionale non sembra essere davvero 
compresa. Di conseguenza, quando si tratta di gestione del 
rischio, la reputazione non è accettata come una categoria di 
rischio indipendente – una che meriterebbe approcci di gestione 
su misura – ma è semplicemente etichettata come una 
19
conseguenza e un rischio secondario ». Il rischio reputazionale 
dunque è considerato un rischio secondario, talvolta neanche 
assimilato alla categoria di rischio. La stessa definizione della 
Commissione Basilea nel 1997 aveva fornito indicazioni in tal 
senso «Reputational risk arises from operational failures, failure to 
20
comply with relevant laws and regulations, or other sources. » 
come derivante, dunque, da fattori di rischio operativi, legali e 
strategici. Oltre questi fattori altre due condizioni dovrebbero 
giocare perché si possa parlare di rischio reputazionale:  
 responsabilità diretta dell’impresa o almeno di uno dei suoi 
manager (anche se, è stato già accennato, l’impresa può 
essere danneggiata anche “di riflesso” dai danni 
reputazionali ad altri player del suo settore o del suo 
Paese);  
                                                           
19
 Cutler A., Zollinger P., Stealth Risks Evade Corporate Radar in “Sustainability Radar”, October 2001 
20
 Gabbi G., Reputation, Corporate Governance and Ethical Choices, p.213, in S. Capece (a cura di), Ethical 
choices in economics, society and the environment, Luiss University Press, Roma, 2009 
 19
 presenza di specifiche variabili (c.d. “variabili reputazionali”) 
capaci di trasformare i fattori di origine in un cambiamento 
della reputazione dell’impresa.  
Nella letteratura è prevalente l’orientamento del “rischio 
reputazionale” come concetto che abbraccia rischi, da qualsiasi 
fonte, che possono avere un impatto sulla reputazione, e non 
21
come una categoria di rischio in sé . Solo negli ultimi anni, a 
causa soprattutto dell’aumentata percezione dell’impatto 
gravissimo che può avere il rischio reputazionale sugli asset 
tangibili e intangibili delle imprese, si è stati costretti a isolarlo 
come categoria a sè, con tutte le problematiche metodologiche 
che può comportare la “misura dell’intangibile”. Innegabile in ogni 
caso appare la stretta correlazione tra rischio operativo e rischio 
reputazionale. Una mancanza grave dell’impresa sotto il profilo 
operativo è immediatamente evidente e costituisce un segnale 
inequivocabilmente negativo per la reputazione presso gli 
stakeholder. Il rischio operativo della rottura di una piattaforma 
petrolifera, oltre ai danni materiali stimabili con buona 
approssimazione grazie alle note metodologie di gestione del 
rischio, ha provocato nel recente caso della British Petroleum – 
che verrà analizzato più avanti – un danno reputazionale 
gravissimo. Il rischio reputazionale, tuttavia, a differenza dei rischi 
da cui lo si fa derivare che possono produrre perdite gravi ma 
circoscritte, è caratterizzato da una sproporzione tra l’evento 
originario e le conseguenze che nei casi peggiori possono arrivare 
22
a danneggiare l’intera impresa. Nella seguente tabella sono 
riassunte le differenze tra rischio reputazionale e rischio finanziario 
entro il quale, lo ricordiamo, sono ricompresi sia il rischio operativo 
che il rischio di mercato. 
 
 
 
                                                           
21
 Cfr. Rayner J. (2010), Op.cit. 
22
adattamento da Gabbi G. (2009), Op.cit., p. 212 
 20