L'evoluzione delle ISO 9000: un'analisi della letteratura

Introduzione 
 
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scarsi investimenti per migliorare le infrastrutture, in particolare nei settori dei 
trasporti, dell'energia e dell'ambiente. 
In definitiva le norme ISO 9000 possono risultare per un verso una valida 
opportunità di crescita nella politica per la qualità; allo stesso tempo una perdita di 
energie e tempo, ove applicate superficialmente, senza comprenderne lo scopo per 
cui sono nate. 
La normazione tecnica non può tuttavia essere considerata come una ricetta 
miracolosa per ottenere il successo aziendale; molti infatti sono gli insuccessi 
registrati negli ultimi anni da aziende che inseguono la qualità senza reali vantaggi. 
Possiamo dire che, più che una ricetta, è un ingrediente importante, che va unito a 
molti altri, quali: una leadership efficace che con impegno, costanza, sacrificio 
persegua fini non opportunistici a vantaggio di tutti gli stakeholder; una mentalità 
lungimirante che sappia persino rinunciare ai benefici di breve termine in favore di 
quelli a lungo termine; la ricerca continua di innovazione e miglioramento. 
CAPITOLO 1 – Il Sistema Qualità 
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Capitolo 1 
 
 
Il Sistema Qualità 
 
 
1.1 Qualità per competere 
 
Si sente parlare sovente di qualità, ma spesso si è disorientati perché questo termine 
ampio e generale viene usato in contesti diversi con accezioni diverse.   
Possiamo innanzitutto distinguere la qualità di prodotto
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dalla qualità di sistema: con 
la prima generalmente si intende la conformità alle specifiche e ai requisiti del 
cliente; la seconda invece - oggetto della normazione tecnica ISO 9000 - si colloca 
ad un livello antecedente, comprendendo la delineazione, lo sviluppo e il controllo 
dei processi aziendali che si riflettono sull’efficacia, sull'efficienza e sulla flessibilità 
di una organizzazione e che conseguentemente comprendono come output la qualità 
di prodotto (Juran, 1997).  
A tal proposito un'organizzazione, che sviluppa un efficace sistema di gestione per la 
qualità, può ottenere una differenziazione nei confronti della concorrenza, ponendo 
attenzione alle esigenze del cliente che deve essere considerato il principale 
stakeholder, giacché è la fonte primaria del profitto dell'organizzazione.  
Inseguire la qualità, pur rappresentando un ingente investimento di risorse 
finanziarie, tecniche e umane, non è da considerarsi una mera fastidiosa voce di 
costo, ma una potenziale opportunità di generare profitti, di mantenersi stabili nel 
mercato, di rafforzare nel lungo periodo la propria posizione. In accordo con il 
modello di Kano
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 possiamo perciò etichettare la qualità come un fattore chiave di 
vantaggio competitivo sostenibile. 
Va fatta inoltre un'ulteriore distinzione tra qualità positiva e qualità negativa. Sì usa 
parlare di qualità negativa per intendere l'individuazione, l'analisi e la soluzione dei 
problemi all'origine delle "non conformità" alle specifiche. L'obiettivo è quello di 
ridurre progressivamente o ancor meglio eliminare gli scostamenti negativi rispetto 
alla performance attesa del prodotto. Gli interventi volti a sviluppare la qualità 
positiva viceversa si concentrano sulle migliorie attuabili su prodotti, processi e 
procedure. Il focus in questo caso è sul plus in valore che si può generare a vantaggio 
del cliente. 
                                                 
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 In tutto l'elaborato il termine “prodotto” viene indistintamente usato anche con il significato di 
“servizio” se non diversamente specificato. 
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 Noriaki Kano è un noto teorico della qualità che ha elaborato la “teoria della qualità inattesa”, un 
modello nel quale classifica ed analizza i fattori che possono influenzare la soddisfazione del cliente e 
garantire ad un’organizzazione un vantaggio competitivo durevole nel lungo periodo (sostenibile). 
CAPITOLO 1 – Il Sistema Qualità 
 
 
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Nello scenario attuale le difettosità di prodotto sono generalmente basse, l'oggetto 
della competizione diventa quindi sempre di più la qualità positiva. Non bisogna però 
dimenticare che, proprio per il fatto che il cliente è abituato a “difettosità zero”, la 
qualità negativa viene considerata condizione necessaria e la presenza di difettosità 
viene accolta dal cliente con grande insoddisfazione. 
 
1.2 Evoluzione del concetto di qualità 
 
Nella norma UNI EN ISO 9000:2005 in cui vengono definiti i concetti e la 
terminologia della norma, nella sezione “termini e definizioni” (cap. 3) si legge: 
 
“QUALITÁ: Grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfa i 
requisiti.” 
 
“REQUISITO: Esigenza o aspettativa che può essere espressa, generalmente 
implicita o cogente.” 
 
Questa breve definizione chiarisce efficacemente il significato del termine, che nel 
corso del tempo ha assunto accezioni diverse.  
Il concetto di qualità diventa centrale nel passaggio dalla produzione artigianale a 
quella industriale: l'attenzione viene posta sull'adeguatezza all'uso (fitness for use) 
del prodotto e il termine “qualità” diventa sinonimo di conformità. Solo a partire 
dagli anni Settanta/Ottanta la messa a fuoco si sposta sui requisiti corrispondenti alle 
esigenze dei clienti. 
Citiamo inoltre le definizioni date dai tre grandi guru per la qualità: Philip B. Crosby, 
W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, che hanno tracciato nel secolo scorso i 
principi del Quality Management. 
 
 
-  “Quality is conformance to requirements.”   Crosby 
 
(Qualità significa conformità ai requisiti) 
 
 
-  “Meeting and exceeding the customer's need and expectations and then continuing 
to improve. “   Deming 
 
(Qualità è prendere in considerazione e soddisfare al meglio le necessità del cliente e 
superare le sue stesse aspettative continuando a migliorarsi) 
 
 
-  “Quality is "fitness for use" as perceived by customers.”   Juran 
 
(Qualità è adeguatezza all'uso, come percepita dai clienti) 
 
CAPITOLO 1 – Il Sistema Qualità 
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1.3 Cenni sulla storia della qualità 
 
Fin dall’antichità l’essere umano, per sua natura, ha fatto suoi i principi della qualità, 
scegliendo l'opzione più vantaggiosa, più efficace e meno dispendiosa.  
La storia della qualità ha perciò inizio con l’uomo.  
Sin dall'antichità le civiltà hanno sentito la necessità di introdurre norme e principi 
(orali inizialmente e poi scritti) per regolamentare le loro attività. Un esempio scritto, 
antenato delle attuali norme sulle responsabilità da prodotto difettoso, lo possiamo 
trovare nel Codice di Hammurabi, una fra le più antiche raccolte di leggi conosciute 
nella storia dell'umanità, in cui compare tra le varie prescrizioni anche una 
meticolosa procedura sul modo di costruire evitando difettosità.  
Solo a partire dal Medioevo, con il fiorire dell'artigianato, il concetto di qualità 
diventa centrale ed assume dei connotati più chiari. Tuttavia si parla di qualità ancora 
in maniera grezza in quanto non ci sono precise regole scientifiche; essendo la 
produzione su commessa i requisiti di prodotto non sono codificati, ma definiti caso 
per caso in accordo tra artigiano e committente, in relazione diretta a quando 
quest'ultimo è disposto a pagare. Questo periodo è caratterizzato da una scarsa 
domanda e da una modesta capacità di spesa del cliente/committente, essendo 
modesto il reddito pro capite; la qualità del prodotto risulta tuttavia generalmente 
elevata in quanto il cliente si aspetta che il bene duri a lungo.  
Sebbene il concetto di qualità sia ancora primordiale, possiamo già fare una 
distinzione tra qualità di realizzazione del bene e qualità di ideazione, pur essendo 
entrambi sotto il controllo generalmente di una singola persona. Bisognerà aspettare 
le rivoluzioni industriali per evidenziare una netta scissione tra progettazione e 
produzione, gestite con competenze specifiche da funzioni aziendali disgiunte.  
All'inizio del secolo scorso la realtà artigianale lascia spazio all'avvento della 
produzione in serie, sviluppatasi in seguito all'esigenza di aumentare la produzione 
pur mantenendo contenuti i prezzi, sfruttando le cosiddette “economie di scala”. La 
frammentarietà delle competenze e la crescita di complessità delle realtà industriali 
impongono la necessità di avvalersi di strumenti rigorosi per il controllo dei processi, 
che identifichino tempestivamente o ancor meglio prevengano difettosità di prodotto, 
evitando di aggiungere valore ad un bene non commercializzabile. Furono introdotte 
a tal proposito le carte di controllo, strumenti efficaci utilizzabili per mantenere sotto 
controllo i vari parametri di un processo (Conti, 2001).  
Inoltre vengono introdotte a partire dagli anni quaranta, soprattutto nella produzione 
bellica, tecniche statistiche per il controllo dei processi e l'aumento dell'efficienza.  
In seguito alla seconda guerra mondiale, a partire dagli anni cinquanta, la produzione 
subisce un’evidente accelerazione in risposta ad una domanda crescente, che 
comunque supera l'offerta. Nasce la consapevolezza di estendere il controllo della 
qualità anche ad altre funzioni aziendali oltre alla produzione, quali la progettazione 
e l'approvvigionamento. Per ottenere un prodotto finale di qualità iniziano ad essere 
monitorati con attenzione tutti i materiali utilizzati per la realizzazione acquistati 
dall'esterno.  
Negli anni sessanta la produzione aumenta sensibilmente, accompagnata da una 
domanda incalzante. Ci si rende conto che nel processo qualitativo devono essere 
prese in considerazione tutte le strutture aziendali, garantendo una qualità di prodotto 
CAPITOLO 1 – Il Sistema Qualità 
 
 
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non solo all'atto della consegna, ma durevole nel tempo. E' in questo contesto che 
prendono corpo nuove discipline sull'affidabilità e la manutenibilità del prodotto.  
A partire dagli anni settanta il gap tra domanda e offerta si riduce progressivamente, 
arrivando ad invertirsi di segno. Il contesto economico si differenza notevolmente e 
si assiste ad una competizione accesa sul cliente. L'aumento della concorrenza tra le 
varie organizzazioni mette in crisi il concetto limitativo di qualità come conformità, 
costringendo le aziende ad focalizzarsi sulle esigenze del cliente, anticipandole e allo 
stesso tempo portando le difettosità a zero (Marcantoni, 2000; Torresani, 2000).  
La qualità estende la sua dimensione a livello globale, spinta da nuove filosofie 
manageriali, specie giapponesi, che identificano la soddisfazione del cliente 
(customer satisfaction) come fine primario di ogni organizzazione. 
 
1.3.1 L'anno cruciale nella storia della qualità: 1987  
 
Il 1987 è ricordato nella storia della qualità come un anno fondamentale perché in 
quell’anno sono state emesse dall'ente internazionale di standardizzazione (ISO) le 
norme della serie ISO 9000 e contemporaneamente è stato istituito negli USA il 
Malcolm Baldrige Quality Award, il primo premio per la qualità nel mondo 
occidentale, basato essenzialmente – pur con differenze - sui principi e i concetti del 
premio Deming, istituito in Giappone già negli anni cinquanta. Questo premio è di 
notevole importanza in quanto rappresenta una sintesi del pensiero nel campo della 
qualità e fornisce un primo modello formale di Total Quality Management. 
Le norme ISO 9000 ebbero immediato successo in quanto fornivano uno standard 
unificato per la gestione della qualità, semplificando la situazione normativa e 
armonizzando le varie norme nazionali preesistenti. Furono adottate integralmente 
dal Comitato Europeo di Normazione (CEN), recepite e tradotte dall'UNI 
inizialmente con la sigla UNI EN ISO 29000 (Andreini, 1995; Montefusco, 1995). 
Le norme ISO 9000 e Malcolm Baldrige Quality Award, proponendo due visioni 
della qualità indipendenti ed inizialmente inconciliabili, fecero sì che entrambi i 
modelli si sviluppassero parallelamente con esigenze diverse. La biforcazione 
nasceva dal fatto che le ISO 9000 vennero accolte principalmente in settori dove la 
competizione internazionale non aveva ancora assunto toni accesi, per cui la qualità 
proposta dalle norme era ancora molto centrata sulla conformità; il Malcolm Baldrige 
invece si rivolgeva a settori industriali pesantemente caratterizzati da concorrenza 
dove era necessario concentrarsi sulla riduzione delle difettosità, ma allo stesso 
tempo sull'accrescimento del value for money, migliorando la soddisfazione del 
cliente (Conti, 2001).  
Bisognerà attendere l'edizione del 2000 delle norme ISO 9000 (vision 2000) perché 
le due visioni vengano unificate. 
 
1.3.2 Prospettive future 
 
Il finire del secolo scorso non ha dettato la conclusione della storia della qualità; 
presumibilmente c’è molto da aspettarsi per il futuro, giacché tutt’oggi il tema della 
CAPITOLO 1 – Il Sistema Qualità 
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qualità - a cui si è affiancato pesantemente quello dell'ambiente e della sicurezza - è 
in discussione ed evoluzione. 
Basti pensare al continuo lavoro di revisione e miglioramento della normazione 
tecnica da parte dell'ISO con l'obiettivo di chiarificare sempre meglio i requisiti, di 
rispondere efficacemente alle mutate condizioni del mercato e alle nuove esigenze 
delle organizzazioni e di tutti gli stakeholder. Lo stesso lavoro di aggiornamento e 
riadattamento può essere evidenziato per i modelli di eccellenza quali il già citato 
premio americano Malcolm Baldrige e il modello europeo Efqm (European 
Foundation for Quality Management), introdotto nel 1991 dalla European 
Foundation for Quality Management e dalla European Organization for Quality. Per 
quest'ultimo modello venne prevista una vasta modifica nel 1998, che tuttavia fu 
rifiutata dagli utenti perché troppo radicale (Efqm, 1998).  
Questo fatto ci fa riflettere sulla necessità di miglioramenti graduali e non 
improvvisi; è infatti fondamentale promuovere la diffusione di una cultura della 
qualità condivisa, con standard di misura convenzionali, efficaci, ma anche 
stabili (Conti, 2001).  
E' proprio questa la sfida del futuro: fare sì che i principi della qualità proposti nelle 
norme e nei modelli di eccellenza vengano condivisi ed accettati dalle 
organizzazioni. Molti infatti sono ancora gli insuccessi registrati dalle aziende che 
inseguono la qualità, spesso perché gli obiettivi da realizzare sono ardui, perché 
mancano competenze o le caratteristiche personali adatte della direzione, perché lo 
scenario competitivo è troppo spietato. Il management spesso non crede alle 
opportunità che possono nascere da una gestione efficace del sistema qualità e ricorre 
agli strumenti per la qualità solo quando la situazione è critica, o perché obbligato da 
requisiti cogenti oppure con l'obiettivo di ottenere una certificazione. 
E' difficile fare previsioni future in quanto, come si vede anche attualmente, le 
relazioni economiche sono complesse, il mercato e l'ambiente socio-economico sono 
instabili e variabili, tuttavia è auspicabile che le richieste dei clienti siano sempre più 
restrittive; ciò comporta una qualità di prodotto e secondariamente di sistema, 
sempre maggiore. Inoltre si può ipotizzare che i progressi raggiunti in affidabilità e 
qualità di prodotto, vengano raggiunti anche nel campo dei servizi, in particolar 
modo nel settore pubblico, in cui la scarsa competizione e gli scarsi stimoli hanno 
indotto un atteggiamento di rilassamento controproducente. In molti Paesi infatti si 
registra un aumento di efficienza nei settori dei servizi, sollecitata dalla crescita della 
concorrenza e da interventi politico-economici (Conti, 2001).   
 
1.4 Total Quality Management 
 
Un'organizzazione che voglia investire in qualità deve innanzitutto definirne una 
politica e stabilire una serie di elementi correlati e interagenti (sistema) per 
conseguire i propri obiettivi.  E' perciò necessario sviluppare un sistema di gestione 
per la qualità che garantisca la regolare applicazione delle procedure definite, il 
rispetto dei compiti e delle responsabilità, il monitoraggio della qualità ed il 
miglioramento.