L'evoluzione della strategia di Apple Computer

innovazioni di tipo sistematico o convergente (si fa riferimento a Wintel e alla recente 
alleanza tra Apple e Intel). 
 
Nel secondo capitolo viene studiato il posizionamento di Apple attraverso l’analisi delle 
forze competitive di Porter ed in particolare: l’intensità della concorrenza tra le imprese 
all’interno del settore, le minacce derivanti dall’ingresso sul mercato di nuovi concorrenti 
e il potere contrattuale dei clienti. Inoltre si prendono in esame i fattori che hanno 
favorito il perseguimento di una strategia di differenziazione da parte di Apple. 
 
Si procede, poi, ad illustrare le prospettive del settore attraverso l’analisi SWOT 
osservando i punti di forza (strenghts), i punti di debolezza (weaknesses), le opportunità 
(oppurtunities) e le minacce (threats) di Apple e dei suoi competitors. 
 
 
Nel terzo e nel quarto capitolo si esamina la storia della compagnia e dell’uomo che ne 
ha segnato le sorti, Steve Jobs.  
Infine si è cercato di fornire un’interpretazione delle scelte strategiche attuate negli anni e 
dei motivi che stanno spingendo Apple a puntare verso un nuovo mercato, quello della 
musica digitale, concludendo con una panoramica degli avvenimenti principali che 
stanno investendo questo nuovo segmento di mercato. 
 
 
Il più sentito ringraziamento va al Prof. Andrea Beretta Zanoni che ha accettato 
l’argomento che intendevo trattare dandomi ottimi consigli e aiutandomi nelle difficoltà. 
Ringrazio infine i miei genitori che mi hanno sostenuto economicamente e moralmente 
ed hanno condiviso le mie scelte ed i vari momenti dell’intero iter universitario 
diventando il mio vero ed unico punto di riferimento. 
 
 
 
Giusy D’Angelo
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      Capitolo 1    La storia dell’arena competitiva 
 
 
Negli anni ’80 i principali produttori di personal computer erano: Apple (che era il leader 
in user-friendliness e nell’applicazione del desktop publishing), IBM e Compaq 
(costruiva macchine compatibili IBM e aveva una forte reputazione in termini di qualità e 
prestazioni). 
I pc IBM avevano un sistema operativo Dos e processore Intel ed erano sprovvisti di  
interfaccia grafica. Con il suo primo personal computer IBM aveva creato una macchina 
“aperta” venendo meno, in un certo senso, ai suoi ferrei principi di produrre solo sistemi 
proprietari. 
L'enorme successo era nato proprio da questo approccio che aveva stimolato i produttori 
di componenti e sviluppatori di software ad investire e realizzare prodotti destinati ai pc 
IBM.  Nello stesso tempo, però, una macchina aperta è anche facilmente clonabile: 
semplicemente inserendo componenti di minore qualità, per via di catene produttive più 
economiche, il pc poteva essere copiato in mille modi diversi.  
I cloni che giunsero sul mercato furono molti e ostentavano la famosa dicitura 
"IBMcompatibile", anche se non sempre la compatibilità ed ancor meno l'affidabilità 
erano garantite. 
Il dominio IBM nell’industria dei pc attraversò una crisi verso la fine degli anni ’80.  
La quota di mercato detenuta da Apple ed IBM  passò dal 52.5% nel  1984 
1
al 21,4% nel 
1992 a favore degli assemblatori low-cost americani come Dell Computer, Gateway 2000 
e Packard Bell. 
I cambiamenti che hanno piegato IBM sono principalmente dovuti a: 
 
1. saturazione del mercato: il mercato dei mainframe era saturo da tempo. La domanda 
di sostituzione era quasi inesistente, quindi il management non poteva più contare 
sulle fonti di profitti e di autofinanziamento del passato. 
 
2. Nuove tecnologie: la rapidità dell’innovazione tecnologica ha reso obsoleta l’offerta 
di IBM e ha aperto spazi ai concorrenti. La competizione era sempre meno 
sull’hardware (dove IBM dominava) e sempre più sul software (dove invece era in 
ritardo). 
                                                 
1
 U.S Department, 1992 
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 3. Costi bassi: le nuove tecnologie hanno abbassato i costi di produzione per i nuovi 
concorrenti mentre IBM non riusciva a reagire. 
 
4. Scelte sbagliate (leasing): gli investimenti sono stati fatti nella direzione sbagliata. 
L’abbandono del leasing, in particolare, ha fatto venir meno il contatto continuo con 
il cliente. 
 
5. Nuovi concorrenti: nacquero numerose imprese straniere che si occupavano di fornire 
e assemblare componenti di personal computer a basso costo provenienti anche da 
altri settori.
2
 
 
Per correre ai ripari, IBM decise di progettare una macchina più evoluta e non facilmente 
copiabile che ne rilanciasse le vendite.  
L'elemento strategico di questo nuovo pc doveva essere il canale di comunicazione 
interno che prese il nome di  "microchannel architecture" (MCA); si trattava di un 
sistema proprietario (sicuramente più evoluto del bus tradizionale) ma con il grosso 
difetto di presentare una totale incompatibilità con le schede in circolazione.  
Per questo motivo una scheda MCA, a parità di servizio, costava sempre molto di più 
della sua corrispondente ISA ( la scheda più diffusa). 
Questo tentativo si rivelò un insuccesso perché il problema principale era che IBM non 
era riuscita a percepire le esigenze dei suoi clienti potenziali. 
Spesso i clienti non seguono l’evoluzione delle tecnologie e tendono ad essere 
conservatori, soprattutto se si fa riferimento alla categoria di utenti ”Consumer”, cioè il 
grande pubblico. 
IBM questo non riuscì a capirlo subito e ha continuato ad aggiungere prestazioni per 
cercare di recuperare quote di mercato anziché  rendere i suoi prodotti più facili da usare. 
                                                 
2
 Giorgio Pellicelli, Strategia d’impresa: casi, EGEA 2004 
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      1.1    Verso l’archetipo dell’innovazione                              
   
  
Gli archetipi sono dei modelli generali di strategia che sintetizzano le modalità possibili o 
ricercate dall’azienda di interazione con l’ambiente esterno. 
Essi rappresentano gli obiettivi di fondo perseguiti dall’azienda, relativamente stabili nel 
tempo, ma che devono cambiare se si creano nuove condizioni nell’ambiente o se sono 
mutate le modalità di funzionamento dell’azienda stessa. 
Per costruire i modelli, si prende in considerazione: il grado di dipendenza (possibile o 
ricercato) dell’azienda dall’ambiente esterno e la qualità della variabilità ambientale 
(ciclica o strutturale). 
 
Si delineano così quattro archetipi strategici: 
 
1. modelli basati sull’ottimizzazione del rapporto di coerenza tra azienda e ambiente 
(consonanza esterna); 
2. modelli incrementali basati sull’adattamento e sulla flessibilità; 
3. modelli tesi al consolidamento e all’organizzazione della concorrenza; 
4. modelli tesi all’innovazione e basati sull’apprendimento.  
 
Quando nel 1981 IBM lanciò il suo pc, il settore dei computer era caratterizzato da una 
situazione ambientale prevalentemente stabile sul piano strutturale e da un elevato grado 
di dipendenza dell’azienda dall’ambiente. 
 In questa situazione era possibile identificare il trend di sviluppo di lungo periodo, 
controllando il rischio di errore attraverso l’utilizzo di strumenti revisionali matematici e 
statistici. 
L’obiettivo strategico più importante era quello di costruire imprese sempre più efficienti  
ed efficaci nel rispondere ai bisogni dell’ambiente esterno. 
A parità di condizioni qualsiasi intervento teso a creare alternative ad ampliare la 
variabilità da prendere in considerazione e a decentrare le decisioni strategiche è 
un’inutile complicazione che genera inefficienza (questo è l’archetipo 
dell’ottimizzazione). 
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La situazione cambia quando la variabilità ambientale comincia a presentare delle 
discontinuità strutturali e soprattutto quando la frequenza del cambiamento  non lascia il 
tempo all’azienda di adeguare le proprie strategie. 
In questa situazione l’obiettivo fondamentale non è più quello di controllare la variabilità 
presente nell’ambiente ma determinarne lo sviluppo presentando sistematicamente 
comportamenti strategici innovativi generati dalla capacità di auto rinnovamento.
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Nell’archetipo dell’ottimizzazione l’obiettivo dell’azienda è quello di modellarsi in 
funzione della variabilità ambientale, mentre alla base dell’archetipo dell’ innovazione 
l’azienda non deve soltanto elaborare le informazioni che provengono dall’esterno ma 
deve crearne di  nuove  attraverso un processo di elaborazione creativa. 
IBM pur continuando ad essere forte nel suo settore si trovò ad affrontare condizioni 
competitive difficili per l’incapacità dimostrata nel sapere adeguare la propria visione e le 
proprie competenze distintive alle mutate condizioni del settore. 
Di fronte all’orientamento dei concorrenti verso archetipi strategici tesi all’innovazione 
che inseriscono continuamente variabilità (innovazione) nel settore, IBM, forte della sua 
posizione, non si pose il problema del cambiamento e costretta in un’architettura 
strategica relativamente rigida, si trovò strategicamente spiazzata. 
Nei primi anni ’90 “Wintel” (Microsoft Windows and Intel microprocessor) prese il 
posto di “IBM compatible” come standard dominanate. 
Migliaia di industrie progettavano pc lavorando su standard “Wintel” raggiungendo nel 
1998 400 milioni di pc installati in tutto il mondo. 
 
1.2     Il  settore dei computer 
 
Per la definizione del territorio competitivo e l’individuazione dei concorrenti attuali e  
potenziali di Apple bisogna considerare in che modo è suddiviso il settore dei computer .         
 
 Nel settore troviamo i produttori di: 
• hardware (office equipment); 
• software ( sistemi operativi); 
• microprocessori (cpu). 
                                                 
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  Alessandro Sinatra, Architettura strategica dell’impresa: modelli, componenti fondamentali e capacità di 
rinnovamento, EGEA 1994 
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       1.2.1    I produttori di pc     
 
Nel 1998 Compaq, Dell e IBM fornivano il 30% dell’intero mercato mondiale dei 
personal computer. 
Compaq era il leader con una grande gamma di pc mentre Dell era il pioniere della 
vendita diretta ed era la compagnia di computer con la più veloce crescita del mondo. 
IBM manteneva ancora il 30% del mercato ma era sempre più minacciata da Dell. 
Sotto queste grandi compagnie c’erano Hewlett-Pachard, Acer, Fujitsu, Gateway, 
Packard Bell, NEC e Toshiba. 
 
      1.2.1.1    Compaq 
 
La compagnia venne fondata nel 1982 e fu la prima a vendere con successo una copia di 
IBM-compatible. 
Nel 1983 Compaq generò più di 100 milioni di $ di incassi stabilendo un record nel 
primo anno di vendite. 
La strategia originaria di Compaq risiedeva nel fatto di vendere pc che offrivano più 
potenza e caratteristiche al prezzo di quelli IBM progettando e costruendo molti dei 
componenti chiave in casa. 
Con la diffusione di altre compagnie Compaq affrontò una piccola crisi e recuperò 
tagliando i prezzi di progettazione e lanciando una nuova linea di macchine a basso 
costo. 
La compagnia iniziò ad implementare nuovi programmi build-to-order e configure-to-
order in una produzione in linea. 
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