L'evoluzione del'architettura di business nel settore discografico

Introduzione 
Il punto di partenza di questo lavoro è determinare quale sia il perimetro di 
riferimento nel quale poter dare un’agevole definizione di “architettura di business”. 
Si stabilisce dunque che quando si parla di confine d’impresa e di struttura di settore 
si parte dall’assunto principale che questo sia racchiuso in un meccanismo dinamico 
evolutivo. 
Per questa ragione l’ambiente in cui operano le imprese deve ritenersi soggetto a 
continui mutamenti che si ritrovano spesso a combaciare con delle modifiche della 
struttura organizzativa interna alle singole imprese. 
Per questa caratteristica dominante dell’ambiente di un qualsiasi settore, si può 
dedurre che un perimetro definitorio dell’architettura di business potrebbe non 
esistere in senso univoco, o meglio potrebbero esisterne infiniti quanti sono gli agenti 
economici che ne determinano i mutamenti. 
Si tratta quindi di capire quali siano le variabili che determinano la progressiva 
evoluzione di un settore, a cosa vada ricondotta la sua concentrazione e la sua 
stabilità, quali dinamiche agiscono nel caratterizzare la mobilità delle forze in gioco e 
infine come queste variabili influenzino l’azione del management. 
Questo approccio suggerisce che ogni settore potrebbe adottare una, o diverse 
architetture di business a seconda dei differenti modi in cui sono distribuiti i ruoli tra 
l’insieme di imprese che operano e interagiscono tra loro. 
Una volta che in un settore emerge e si stabilizza un’architettura, è difficile deviare 
da questa, per ragioni ricollegabili all’interoperabilità, alle regolamentazioni e alle 
informazioni da dare al mercato. 
All’interno di questo perimetro l’architettura di business è dunque definita come una 
descrizione degli agenti economici all’interno di un sistema economico (in termini di 
comportamento economico e di capacità che supportano tutto il raggio di 
comportamenti possibili) e delle relazioni che intercorrono all’interno di questi agenti 
in termini di un minimo insieme di regole che governano la loro disposizione e 
organizzazione. (ESD Architecture Committe 2004, p.26) 
L’architettura di business provvede quindi a determinare il contorno e la cornice 
all’interno della quale gli attori coinvolti interagiscono, cioè definisce la forma che 
emerge di un particolare settore e circoscrive la divisione del lavoro tra una serie di 
imprese cospecializzate. 
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Una volta delineata questa cornice, il lavoro comincerà con un capitolo dedicato ad 
una review teorica che descriverà i contenuti e i riferimenti bibliografici di riferimento. 
Attraverso la definizione della corretta architettura di business, si verificherà con vari 
contributi nella letteratura, come le singole imprese puntino a realizzare un 
“architectural advantage”, che si concretizza mediante una diretta influenza 
sull’architettura dell’intero settore di appartenenza, specialmente quando questa non 
è stabile o sufficientemente delineata. 
Il vantaggio competitivo raggiunto permette all’impresa “vincente” di mantenere 
un’architettura disegnata sulla sua effettiva capacità di generare efficienza e sulla 
concreta possibilità di sfruttare al meglio le proprie risorse e competenze. 
Sulla scia del vantaggio acquisito i “followers” tenteranno di ottenere gli stessi 
benefici replicando la struttura che ha ottenuto i risultati positivi, rendendo ancora più 
agevole e confortevole la posizione dell’impresa “leader”, ovvero quella che ha 
creato l’architectural advantage. 
A questo punto emerge un altro quesito fondamentale ovvero, quando occorre 
apportare modifiche all’architettura di business? 
Attraverso un’innovazione, considerata nel senso più ampio del termine, si innescano 
i meccanismi che portano l’impresa a ridefinire le relazioni che compongono la sua 
architettura di business. 
L’innovazione porta sempre a modifiche della struttura dei network che compongono 
la catena del valore, e grazie a questo “shock” l’impresa innovator punta a 
raggiungere il vantaggio competitivo sopra citato. 
Le opportunità per il cambiamento emergono quando ci troviamo in presenza di un 
nuovo settore, oppure quando a causa di una nuova tecnologia o di una sostanziale 
discontinuità tecnologica, istituzionale o della domanda di mercato, si ha la possibilità 
di una riorganizzazione della produzione. 
Se l’innovazione diventa il trigger determinante per la ridefinizione del perimetro di 
attività e dell’architettura di business, allora lo studio si focalizzerà sul metodo e sulle 
variabili determinanti che condizionano l’impresa nel trarre i maggiori benefici 
dall’innovazione stessa. 
Servendosi dell’analisi di Jacobides (2006), saranno identificate da un lato le scelte 
per determinare l’architettura di business, le quali rispondono alle domande: 1) who 
can do what? Ovvero stabilire il metodo di creazione del valore nel business e la 
divisione del lavoro tra i diversi agenti economici che formano la catena del valore. 2) 
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who gets what? Cioè la forma tramite cui le imprese definiscono l’appropriazione del 
valore creato e la divisione del surplus o dei ricavi. 
Sempre nel primo capitolo si analizzeranno le variabili chiave che inducono le 
imprese a raggiungere un vantaggio dalla loro architettura di business. 
Queste sono essenzialmente la “complementarietà” e la “mobilità” degli asset. 
Entrambe concorrono a determinare quella che Teece (1986) chiama la co-
specializzazione degli attori, ovvero il coinvolgimento di diversi soggetti appartenenti 
alla stessa supply chain nella produzione di un determinato output. 
Per la complementarietà, che si identifica attraverso la presenza di un vantaggio 
ottenuto utilizzando due asset congiuntamente, maggiore rispetto alla somma dei 
due asset utilizzati separatamente, le scelte del management dovrebbero orientarsi 
verso una pronta integrazione di questi asset. 
Discorso diverso per la mobilità che diviene funzione chiave della competitività, ed è 
intesa come la possibilità di replicare agevolmente un determinato asset nel settore. 
In altre parole, il vantaggio di un’architettura di business si ottiene creando un 
“bottleneck”, un ingorgo che non permette ai potenziali entranti di incombere nel 
settore. 
Questo vantaggio è raggiungibile mantenendo una forte competizione per quegli 
asset che sono complementari al prodotto dell’innovatore, e una bassa mobilità nel 
proprio core business. 
Riuscendo ad agire su entrambe queste dimensioni, le imprese delineano 
un’architettura di business perfettamente allineata ai propri bisogni e alla propria 
capacità di produrre efficienza. 
Tuttavia, secondo gli studi di Jacobides (2006), emerge un trade off per il 
management, che si individua nella scelta tra perseguire un architectural advantage 
basata sul “contracting” oppure proseguire verso una “integration”. In altre parole, il 
management si troverà a decidere se restare in un contesto flessibile in cui 
continuare ad interagire con gli altri agenti economici, oppure integrare al proprio 
interno gli attori che sostano a monte o a valle della catena del valore, con il rischio 
di perdere flessibilità operativa e la capacità di innovare, sia pur riducendo 
sensibilmente i costi di transazione. 
Partendo dalla definizione sopra citata di architettura di business, il focus si sposterà 
sulla seconda parte del lavoro, ovvero una descrizione e un’attenta analisi 
dell’industria discografica andando in primo luogo e delinearne i connotati generali, 
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evidenziandone i dati sulla performance di settore e sulla concentrazione, in modo da 
tracciarne i confini in una chiave storico evolutiva. 
A questo punto saranno evidenti le dinamiche che hanno consentito le modifiche 
della struttura del settore e le cause che le hanno determinate. 
Tra le innovazioni tecniche e tecnologiche considerate come trigger del continuo 
adattamento dell’ambiente discografico, si considera principalmente lo strumento di 
internet nella distribuzione digitale della musica, e successivamente l’architettura 
peer to peer per la condivisione della musica online sottoforma di file mp3. 
Verificando come l’avvento di questo strumento abbia condizionato le barriere e la 
mobilità del settore, si proseguirà quindi verso l’ultima parte del lavoro, andando ad 
analizzare il tradizionale strumento di Porter della catena del valore, per poi 
determinare attraverso le variabili di complementarietà e mobilità degli asset, quali 
siano le strategie attuate delle quattro maggiori imprese operanti nel settore per 
affrontare questo fenomeno e come questo abbia effettivamente modificato la 
creazione, la cattura e la protezione del valore da parte delle imprese. 
Dove si siano spostati i profit pool e come è andata modificandosi la ripartizione del 
valore generato lungo la filiera dell’industria musicale. 
Attraverso il modello di Porter della value chain, si dovrà essere in grado di 
comprendere quali siano i livelli di business in cui le imprese operanti in questo 
settore sono in grado di generare, catturare e infine proteggere valore. 
Si cercherà di caratterizzare nello specifico ognuna delle fasi che compongono la 
filiera del settore musicale, nonché di descrivere come siano ripartiti i ricavi e quali 
siano gli agenti che entrano in gioco in ognuna di queste. 
Dopo aver delineato questa analisi del settore si andrà infine a vedere come le 
stesse fasi, gli stessi attori in gioco e gli stessi agenti economici abbiano subito 
l’avvento della nuova tecnologia, come stiano affrontando l’era denominata come 
“rivoluzione digitale del mercato discografico” e come le stesse fasi della supply 
chain si siano modificate nel corso di questi eventi. 
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Capitolo 1 
Dalla cospecializzazione degli asset, all’architettura di business 
La prima direzione che sarà intrapresa da questo lavoro sarà di spiegare come le 
imprese riescono a trarre beneficio dalle innovazioni tecnologiche adoperandosi nella 
manipolazione dell’architettura di business. 
Essenzialmente, la letteratura ci rivela che le imprese riescono a perseguire e a 
raggiungere questi vantaggi attraverso un’attenta gestione delle relazioni all’interno 
del settore, così da creare un “bottleneck” che assicura una posizione di dominio 
dell’impresa nel proprio core business e impedisce a potenziali entranti di incombere 
nel settore. 
Prima di percorrere questo sentiero, è opportuno focalizzare il pensiero sul lavoro 
svolto da Teece (1986), il quale identifica i fattori di mobilità e di complementarietà 
degli asset, come le variabili principali per definire le componenti della 
cospecializzazione tra imprese appartenenti allo stesso settore. 
Si ricorda che la cospecializzazione degli attori è considerata come il coinvolgimento 
di diversi soggetti operanti nello stesso processo produttivo, finalizzato alla 
produzione di un determinato output e che l’architettura di business è realizzata allo 
scopo di dare una forma ed un equilibrio ad un settore nel quale operano un insieme 
di imprese cospecializzate. 
Detto questo le nozioni di complementarietà e di mobilità degli asset sono trattati 
come aspetti indipendenti della cospecializzazione in quanto catturano distinti effetti 
economici. 
La complementarietà influenza la dimensione del valore raccolto e catturato, mentre 
la mobilità determina il potere contrattuale dei possessori di determinati asset e, di 
conseguenza, la divisione del valore tra i vari agenti economici. 
A questo punto, un’impresa vorrebbe garantire una sostanziale mobilità per quegli 
asset che sono complementari al proprio business, comportando una competizione 
più feroce e un entry mode più agevole proprio nei segmenti in cui operano gli stessi 
fornitori di quei determinati asset. 
In questo senso, si afferma che un’impresa innovator può avere un ventaglio di 
scelte molto più ampio nel modellare e gestire l’intera architettura del settore, in 
quanto raggiungerebbe gli stessi asset complementari alla propria innovazione più 
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