L'evoluzione degli stili di leadership nell'organizzazione: il caso della Termomeccanica Spa

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scientifico della manodopera, instaurazione di rapporti di stima e collaborazione e 
distribuzione uniforme del lavoro e delle responsabilità tra direzione e personale.  
Il principio dell’ One Best Way, secondo cui dinnanzi a qualunque problema 
organizzativo esiste un’unica soluzione , legittima il primato assoluto 
dell’organizzazione d’impresa su ogni componente sociale  che vi lavora: la 
produzione migliora se il lavoratore smette di pensare a quello che deve realizzare ma 
si concentra solo sui gesti sempre uguali del momento produttivo. 
Mayo non muta l’architettura gerarchica dell’organizzazione tayloristica ma 
riconosce grande importanza al fattore umano e alle motivazioni psicologiche e 
sociali dei dipendenti. Secondo la scuola delle relazioni umane (fine anni ’30, inizi 
anni ’40), creata dal fondatore della sociologia industriale, nel lavoratore prevale la 
logica dei sentimenti e non quella degli incentivi economici, dato che molti aspetti 
della condotta umana non possono essere spiegati razionalmente ma scaturiscono 
dalla sfera emozionale. Una maggiore attenzione dell’azienda alle esigenze 
psicologiche dei soggetti può essere più efficace per il rendimento lavorativo del 
semplice aumento della remunerazione. La struttura non potrà più essere rigida ma 
diventerà flessibile nel rispetto dei bisogni individuali dei lavoratori. In sintesi i 
principi organizzativi sono: tutti i lavoratori devono prendere l’iniziativa, devono 
essere motivati e responsabilizzati, devono partecipare alle decisioni. Mayo ha legato 
la sua fortuna agli esperimenti effettuati alla Western Electric di Hawthorne nel 
campo della ricerca motivazionale rilevando in un primo momento che con il 
miglioramento dell’illuminazione aumenta la produzione e scoprendo 
successivamente che tale aumento in realtà era dovuto alla creazione di gruppi 
spontanei di lavoro in cui regnava la solidarietà operaia e quindi una maggiore 
motivazione in contrasto con i metodi arbitrari dell’impostazione fordista- tayloristica 
del lavoro in azienda, ossia la catena di montaggio. Esponenti principali della scuola 
delle relazioni umane sono stati: Lewin e Moreno i quali sottolineano la superiorità 
dello stile del comando democratico su quello autocratico, l’importanza del gruppo 
ristretto nella vita delle organizzazioni, i bisogni sociali del lavoratore. Negli anni ’50 
e ’60 si è poi sviluppata la corrente delle neo- relazioni umane i cui esponenti furono: 
Maslow, Mc Gregor, Likert e Argyris. Parallelamente alla corrente delle neo relazioni 
umane si sviluppa un filone di studi detto ad orientamento diagnostico con Von 
Bertalanffy e Crozier.  
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Altri esperimenti di Mayo furono quelli legati allo studio dell’assenteismo in tre 
aziende metalmeccaniche e alla fabbrica di aerei della California. 
Il concetto umanistico proposto da Mayo si evolve e si estende, col modello 
predisposto dal Tavistock Institute creato verso la fine degli anni ’40 dallo 
psicanalista inglese Bion e ripreso in seguito da Rice , dall’individuo al gruppo. Un 
insieme aggregato di persone  diventa un gruppo quando nasce un’ interazione tra i 
membri e quando si sviluppano relazioni e compiti comuni; il gruppo, in quanto 
sistema, tende a  soddisfare i bisogni di sicurezza, dipendenza e affetto e il suo 
compito primario è la propria sopravvivenza. Anche il modello di leader quale 
individuo eccezionale all’interno del gruppo acquisisce nuove caratteristiche ed 
attitudini: egli deve promuovere la ricerca della verità (leader), essere all’unisono con 
essa (mistico), e deve poterla comunicare efficacemente (artista). 
Quasi parallelamente dal punto di vista cronologico e geografico avanzano i diversi 
modelli organizzativi della leadership: si parte dall’impronta che ne dà la sociologia 
francese del lavoro, con Tripier, Friedmann e Naville, che dà il via ad un nuovo 
sistema di ricerche applicate intese a spostare l’attenzione dal lavoro all’occupazione, 
dalla fabbrica al mondo esterno che la circonda: inizia l’ondata di ricerche sulla 
sociologia urbana in particolare, esse si focalizzano sul punto “dalla città alla 
fabbrica”, tentando di scovare il rapporto tra imprese e ambiente con un conseguente 
avvicinamento della sociologia del lavoro all’economia del lavoro.  
La crisi occupazionale degli anni ’70 conduce poi ai fenomeni tipici di crisi: ricerca 
contrattualistica, sciopero dei giovani, occupazione precaria, riduzione della durata 
del lavoro, carenza dei sindacati di categoria e scarsa influenza socio-politica in 
Francia. Si passa dallo studio del lavoro operaio a quello della sperimentazione e 
delle riforme a livello delle condizioni di lavoro e dall’analisi dei flussi di 
manodopera allo studio del rapporto formazione-impiego: infatti per effetto 
dell’automazione di molti processi lavorativi risulta in flessione la domanda di 
manodopera costituita dai “colletti blu”, mentre si registra una crescita progressiva 
dei “colletti bianchi” a bassa ed alta qualificazione. 
Si arriva al modello più avanzato di management dei due giganti industriali (USA e 
Giappone). Il modello americano di rete si basa sulla service economy, ossia sul 
tentativo di gestire la crescente interdipendenza sociale, introdotta in epoca fordista, 
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tra chi produce e chi utilizza la conoscenza (operai e management nell’impresa, 
produttore e utilizzatore sul mercato, imprese e fornitori negli approvvigionamenti, 
ecc…) iniettando nel sistema economico dosi crescenti di servizi.In opposizione al 
fordismo,  i servizi vengono cioè a svolgere una funzione essenziale di collegamento 
e di ricongiunzione tra chi produce e chi utilizza la conoscenza 
 Il modello giapponese propone una diversa soluzione allo stesso problema: esso 
tenta di ridurre le distanze tra chi produce e chi utilizza conoscenza semplicemente 
rinunciando alla concentrazione del sapere: esso non è più patrimonio di un nucleo 
ristretto, ma diventa “sapere condiviso” in tutto il sistema aziendale, ai vari livelli, ed 
esteso ad una rete selezionata di fornitori, distributori, clienti, consumatori in 
rapporto diretto con l’impresa stessa.Tale modello nasce verso la fine degli anni ’40 
grazie ad un allora sconosciuta azienda automobilistica, la Toyota, che per risolvere i 
propri problemi di sopravvivenza passa da un’economia di scala tipica delle 
produzione di grande serie ad un’economia di flessibilità basata su produzioni di 
breve serie. Il modello Giapponese viene definito come produzione snella o qualità 
totale: implica la produzione di lotti piccoli e diversificati, tempismo e flessibilità in 
risposta alle richieste dei clienti (just in time), controllo della qualità e presuppone 
una convergenza tra gli interessi dei collaboratori dell’azienda, degli azionisti e dei 
clienti. Inoltre alla logica dei limiti del personale si sostituisce la logica delle 
potenzialità umane con un’alta responsabilizzazione del personale. Il modello della 
qualità totale troverà terreno fertile negli anni ’80 presso le aziende americane, sia 
pubbliche che private, poiché il miglioramento della qualità implica una riduzione dei 
costi ed un sicuro avvenire delle imprese e del loro personale. Il successo del modello 
della qualità totale dipende soprattutto dall’impegno e dall’entusiasmo profusi dal 
gruppo dirigente nell’area della qualità e nel perseguimento delle condizioni di lavoro 
ideali per i lavoratori.  
Si incentra poi il lavoro sullo studio di quelle teorie che, pur lontane nel tempo, 
costituiscono ancora oggi le fondamenta della questione leadership: la teoria del 
grande uomo e del big bang . Si parte dalla antica spiegazione in termini di 
innatismo: leader si nasceva, non si diventava, una sorta di stirpe e di famiglia dei 
leaders.Quella del leader era una vocazione. Questa appunto la cosiddetta teoria del 
“grande uomo” della leadership. Essa non era capace di dare una spiegazione 
plausabile all’esistenza di molti leaders, identificandoli semplicemente con 
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caratteristiche quali carisma, genio e intelligenza, perciò fu sostituita da un’altra 
teoria che riteneva i grandi avvenimenti facessero diventare leader uomini che 
sarebbero altrimenti rimasti comuni (Lenin): Teoria del big bang. Anche questa 
concezione si rivelò riduttiva.  
La leadership è oggi un fattore necessario in ogni livello e in ogni organizzazione e le 
aziende moderne devono essere in grado di organizzare e gestire il cambiamento e 
motivare le risorse umane. E’ consigliabile per il leader pensare in termini di piccoli 
risultati ( Weick) con azioni di micro leadership : conoscere il proprio lavoro, 
coerenza tre dire e fare, favorire l’ascolto di collaboratori, creare un contesto di 
scelta.  
La scuola di Fayol affronta la definizione delle attività manageriali nelle imprese in 
termini funzionali: funzioni tecniche ( produzione), commerciali (acquisti e vendite), 
finanziarie  (ricerche e gestioni dei capitali), di sicurezza, di contabilità (bilanci e 
conti) e direttive (comandare, organizzare, coordinare, controllare).  
Il rischio di questo approccio è quello di creare un tipo ideale di manager frutto di 
una generalizzazione poco adatto a soddisfare le esigenze di dinamicità, adattabilità e 
flessibilità proprie dei ruoli direzionali, poiché non esiste un set di competenze 
manageriali applicabili universalmente. Altri autori sono Katz, Bartlett, Goshal e 
Livingston. 
Dunque più che ricercare le competenze individuali del manager , è importante 
studiare le caratteristiche del vertice aziendale (management team) : gli studi di social 
network analysis  spiegano il comportamento individuale ed organizzativo attraverso 
l’analisi della struttura delle relazioni degli attori nell’organizzazione. 
Altri  autori hanno messo in evidenza invece l’eterogeneità del gruppo direttivo, in 
termini di età, tenore, background funzionale, settore di provenienza e educazione.  
In effetti i gruppi direttivi caratterizzati da elevata eterogeneità hanno maggiore 
creatività ma possono creare conflitti dovuti alle diverse prospettive cognitive 
riducendo il consenso del gruppo. Secondo Antonacopolou e Fitgerald la 
performance rappresenta solo una misura “grezza” delle competenze, che in realtà 
ricomprendono anche le caratteristiche personali e relazionali, le attitudini e le 
percezioni e le emozioni. 
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La capacità di esercitare la leadership si può acquisire ? Per rispondere a questa 
domanda si passa all’esplicazione di tre differenti filoni teorici: 1)la leadership come 
tratti di personalità in cui autori come Kikpatrick e Locke, Stogdill, Kouzes, Jukl, 
Terman, Galton e Poster individuano delle qualità necessarie (l’onestà; integrità 
morale, ambizione, energia personale , intelligenza, conoscenza di sé, comando, 
competenza, capacità di gestione); da questa ricerca l’attenzione si sposta sui 
comportamenti che caratterizzano le azioni dei leaders  ; 2) la leadership situazionale 
di Blanchard secondo cui  non esiste uno stile universale di leadership, poiché ogni 
gruppo è unico,  ma ve ne sono diversi a seconda delle situazioni che si devono 
affrontare; un leader efficace è l’individuo meglio equipaggiato per aiutare il gruppo 
a raggiungere i suoi obiettivi in un dato contesto considerando imprescindibile le 
esigenze dei gruppi e delle persone :  ciascun leader tenderà istintivamente ad 
assumere un particolare stile di leadership o un misto di stili (  Ad esempio, in una 
situazione di emergenza o quando qualcuno sta imparando qualcosa per la prima 
volta, è meglio essere in grado di condurre e dirigere piuttosto che essere 
eccessivamente supportivi.). Seguendo questo approccio Fiedler sostiene che 
l’efficienza e la prestazione del gruppo sono date dall’interazione fra lo stile del 
leader e di controllo situazionale inteso come la fiducia che il leader nutre nella 
possibilità di riuscire a svolgere il proprio compito - la leadership situazionale è uno 
dei diversi approcci “transazionali” alla leadership oltre alla teoria dei percorsi 
obiettivo e la teoria leader partecipazione. Nel 1970 nasce la path goal theory scopo 
della quale è quella di predire quale stile di leadership risulta più efficiente in una 
determinata situazione, utilizzando le differenze individuali come variabile. Le cause 
di fallimento della leadership transazionale sono da ricercare nell’incapacità del 
leader di fornire premi commisurati alle aspettative dei subordinati non soltanto per le 
sue lacune, ma anche perché le risorse sono limitate, il sistema di valutazione non 
efficace o efficiente, ecc.  ;  3) la  leadership trasformazionale o “visionaria” 
opera di Burns (1978) ipotizzò la necessità di una  leadership unificante e 
supportiva piuttosto che meramente funzionale in grado di ampliare ed elevare gli 
interessi dei subordinati, suscitando consenso e consapevolezza sugli obiettivi e sulla 
mission dell’impresa attraverso la capacità di ispirare gli altri, di generare fedeltà 
all’azienda e rispetto degli ordini; capacità di vedere e gestire le differenze , di 
influenzare i collaboratori per mezzo della fiducia che il leader riesce ad emanare 
(leader carismatico), di stimolare le abilità intellettuali , di mostrare nuove modalità 
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di vedere i vecchi problemi (visionario). Alla base della leadership trasformazionale 
ci sono 4 fattori: influenza idealizzata o carisma; ispirazione; stimolazione 
intellettuale; considerazione individualizzata. Vari autori, tra cui Quaglino, House, 
Boar , Bryson, definiscono il concetto di  leadership carismatica in base agli effetti 
carismatici sui seguaci : fiducia, obbedienza, coinvolgimento emotivo, identificazione 
con il leader, e sottolineano la tendenza creativa dei leader trasformazionali nel 
costruire un nuovo mondo per i collaboratori dove gli obiettivi e i sentimenti dei 
singoli riflettono gli obiettivi e i sentimenti del gruppo.  
 Tale modello di leadership che soddisfa bisogni di livello più elevato è scarsamente 
diffuso nel tessuto produttivo italiano e trova ampia diffusione negli Stati Uniti, 
nonostante le aziende stiano cambiando e stiano promuovendo un modello che 
premia l’iniziativa personale e la qualità individuale.  
Ecco un elenco delle caratteristiche psicologiche e delle abilità di una leadership 
efficace: conoscere il lavoro o il campo di intervento (abilità tecniche), delegare 
,guidare, pianificare (abilità gestionali); usare modelli astratti e saper generalizzare, 
analizzare eventi complessi e ipercomplessi, individuare problemi e soluzioni,capire 
atteggiamenti, motivazioni e comportamenti dei gruppi e dei singoli, mantenere 
relazioni positive con gli altri,  cooperare e persuadere, essere abili nei rapporti 
interpersonali, avere un’elevata tolleranza dello stress e fiducia in se stessi, 
autocontrollo,  stabilità emotiva ,atteggiamento aperto, integrità morale. 
Queste caratteristiche di personalità permettono di imprimere un’azione trasformativa 
sull’ambiente e di interagire efficacemente con esso attraverso la negoziazione, la 
costruzione di rapporti interindividuali e intergruppi e lo sviluppo del personale 
subordinato. 
L’assunzione di decisioni prevede sia la stesura  del profilo del ruolo da ricoprire in 
termini di competenze, di capacità e di motivazione sia l’allestimento degli strumenti 
(ovvero test di livello, inventari di personalità, ma anche interviste e colloqui) per la 
misurazione delle abilità intellettuali: problem solving (soluzione collaborativa dei 
problemi secondo diverse prospettive) , analisi e sintesi; abilità relazionali: 
negoziazione, persuasione, comunicazione; abilità gestionali: organizzazione, 
programmazione, decisione, controllo; abilità innovative: creatività, apertura al 
cambiamento; abilità emozionali: tolleranza allo stress, equilibrio emotivo.  
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Uno dei criteri di classificazione, elaborato dal Tavistock institute fa riferimento al 
grado di mobilità richiesta: il telelavoro mobile, (massimo livello di mobilità), in 
quanto il lavoratore non ha una sede fissa di lavoro ma svolge la sua attività 
spostandosi da un luogo all’altro; le strutture distribuite, (grado intermedio di 
mobilità) in cui un’azienda  trasferisce le proprie attività in locali attrezzati, situati in 
aree prossime alle residenze dei dipendenti; i centri di telelavoro, (grado intermedio 
di mobilità)che sono strutture multisocietarie/aziendali attrezzate dove i lavoratori 
forniscono le loro prestazioni;  il telelavoro a domicilio(  livello minimo di mobilità) 
in cui lo svolgimento dell’attività lavorativa avviene presso l’abitazione del 
lavoratore. Il telelavoro si afferma grazie all’esaurirsi di un certo tipo di società rigida 
divisa per funzioni (Taylor e Ford)  soprattutto negli USA con 8 milioni di 
telelavoratori ufficiali. Per una sua più ampia diffusione si necessita di una 
formazione e di un’ educazione scolastica che insegni l’uso dei mezzi tecnologici.  
Pochi sono gli studi che hanno messo in relazione genere e comportamento 
organizzativo. La letteratura organizzativa ha fatto un uso assai limitato del concetto 
di genere, e spesso è stato confuso con sesso. Il pensiero della differenza sessuale ha 
mostrato che finché le donne devono adeguarsi ad un astratto modello neutro, che in 
realtà è un modello maschile, negano la propria soggettività. Infatti, invertendo i 
ruoli, un uomo non sarebbe mai adeguato se dovesse adattarsi ad un paradigma 
femminile. . Per le dirigenti, la sfida è quindi complessa e nel nostro paese le donne 
raggiungono con molta difficoltà i vertici delle organizzazioni aziendali:  conquistare 
spazio in un ruolo tradizionalmente maschile (stereotipi quali forza, carisma e 
autorità )può comportare ancora oggi una parziale rinuncia alla proprio modo di 
sentire le cose 
Handy, il guru inglese di management,  delinea una quadripartizione idealtipica degli 
stili di management (Gods of Management) attingendo dalla mitologia greca: Giove 
(carisma) identifica imprenditorialità innovativa e dinamica con un basso livello di 
formalità e non burocratica; Apollo ( ordine e burocrazia) rappresenta 
un’organizzazione ordinata e strutturata con una precisa e gerarchica definizione dei 
compiti; Atena (operatività), rappresenta il raggiungimento degli obiettivi attraverso 
il problem-solving e la capacità di lavorare in team; Dioniso (auto-motivazione e 
individualismo) rappresenta la valorizzazione delle competenze individuali piuttosto 
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che l’azienda e le funzioni di guida appartengono ad individui che si distinguono 
naturalmente per le proprie doti. 
Il risultato positivo del cambiamento organizzativo è dunque esito di una sinergia 
efficace tra managerialità ( gestire ) e leadership (guidare).  
Passiamo alla classificazione degli stili di leadership: autoritario, quando il leader 
decide tutto in base al suo potere (dittature, forze armate); carismatico che si fonda 
sulla forza dell’esempio (Che Guevara, e  De Grulle);  democratico in cui le decisioni 
sono prese a maggioranza e  il potere è concesso dal gruppo ; partecipativo in cui le 
decisioni sono prese in autonomia dal leader dopo aver sentito tutti;  tecno-
burocratico basato su regole e procedure prefissate;   permissivo lasciato ad una 
maggiore informalità e discrezionalità.  
Dal punto di vista aziendale i collaboratori sono diversificati in base alla loro maturità 
tecnica (poter fare- competenza professionale) e alla loro maturità psicologica (voler 
fare-impegno nello svolgere il lavoro); con una persona con alta maturità tecnica ed 
alta maturità psicologica non è indicato lo stile autoritario, ma quello partecipativo-
permissivo (empowerment) che favorisca la loro responsabilizzazione ; con i neo-
assunti ( scarsa maturità tecnica ed alta maturità psicologica) è indicato uno stile 
direttivo finalizzato alla formazione. Per quei collaboratori competenti, ma con scarsa 
volontà di fare bisogna adottare uno stile motivante e di sostegno; per coloro che non 
possono e non vogliono lo stile di leadership più indicato è quello materno. Un 
individuo o un gruppo è maturo quando possiede la capacità di stabilire obiettivi di 
lavoro personali  ambiziosi ma nello stesso tempo è in grado di raggiungerli.  
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In conclusione si può dire che non esista uno stile di leadership vincente in termini 
assoluti.  
Assodato che il successo della leadership non dipende da chi si è, si potrebbe pensare 
che esso dipenda dal modo in cui queste persone si comportano (stili adottati):  
1. LEADER AUTORITARIO:  mira alla dipendenza assoluta dei suoi membri da 
se stesso, instaura utilizza sanzioni e punizioni esemplari, instaura una rete di 
decisioni centralizzata, prende le decisioni riguardanti il gruppo, senza 
consultare nessuno e senza dare spiegazioni,  ripone scarsa fiducia negli altri.  
2. LEADER DEMOCRATICO : instaura una rete comunicativa aperta, affinché 
tutti partecipino alla vita di gruppo in maniera attiva; cerca di “convincere”, 
piuttosto che imporsi , cerca di diventare uno del gruppo e ripone fiducia negli 
altri. 
3. LEADER “LASCIA FARE”: sono dei “leader-non-leader”; la loro presenza o 
la loro assenza non determinano differenze significative, nei gruppi da loro 
“guidati” , regna l’anarchia ed il disordine. 
All’interno di un gruppo emergono sempre uno specialista nel compito ed uno 
specialista socio-emotivo. Si potrebbe identificare il leader orientato al compito come 
un leader più autoritario ed il leader orientato alla relazione come uno di stampo più 
democratico. La libertà di cui disporranno i membri, va da un livello minimo, nella 
leadership autoritaria, ad uno massimo, in quella democratica. La leadership più 
efficace è quella  che consente una combinazione tra orientamento al compito e 
orientamento alla relazione. 
In molti casi gran parte dell’attenzione del management è rivolta a obiettivi 
quantitativi, come la massimizzazione dei profitti, il ritorno degli investimenti e il 
valore delle azioni; questi criteri certamente importanti sono insufficienti a creare 
un’organizzazione che tragga il meglio dalle persone. Per fare questo è necessario 
specificare valori e credenze che determinano un giusto comportamento all’interno 
delle organizzazioni, così da poter far coincidere i significati individuali con quelli 
organizzativi. E’ questa la via attraverso la quale la leadership può  promuovere la 
ricerca del nuovo, rispettando  il passato affinché il personale, più conscio delle 
proprie capacità e più in sintonia con la cultura aziendale,  possa garantire un futuro 
di successo.