L'Erp nel sistema d'impresa

 2
dei prezzi, contribuisce alla maggiore trasparenza delle transazioni e 
alimenta la crescita della concorrenza. 
Per poter conseguire questi vantaggi e affrontare questi pericoli 
le imprese saranno portate a rivedere e alleggerire le strutture e a 
cercare una maggiore efficienza. 
In questo quadro, i sistemi integrati ERP
1
 si sono rivelati 
particolarmente efficaci nel soddisfare i fabbisogni di flessibilità e 
velocità di risposta, di qualità e di livello di servizio, di globalità e di 
integrazione; un vero e proprio “asset” strategico che contribuisce a 
fare la differenza rispetto ai concorrenti. 
Le nuove soluzioni applicative integrate hanno saputo dare 
risposte al bisogno latente di molte aziende di dotarsi di sistemi 
informativi sicuramente più moderni e flessibili, in grado di 
modellarsi rispetto ad un’ampia gamma di possibili scenari e assetti 
futuri, difficilmente definibili a priori. 
                                          
1
 Con il termine ERP, acronimo di Enterprise Resource Planning, si intende una classe di 
software gestionali in grado di governare molteplici aspetti delle attività di un’impresa. 
 
 3
1.2 I SISTEMI INFORMATIVI
2
 AZIENDALI E 
LE SOLUZIONI APPLICATIVE ERP 
La vita aziendale, alla luce dei lavori di autorevoli studiosi 
come Gino Zappa
3
 e Aldo Amaduzzi
4
, solo per citarne alcuni, ha 
certamente carattere sistemico, nel senso che le operazioni da cui 
l’azienda è composta non sono slegate, non hanno cioè vita autonoma, 
ma sono avvinte da una serie di nessi, di rapporti causa-effetto, di 
rapporti di concausa e di effetto molteplici in cui non è sempre 
possibile effettuare una consapevole discriminazione. L’azienda è, 
quindi, un “sistema” a carattere aperto (risponde non solo a 
condizionamenti interni, ma anche a quelli esterni) e dinamico (cioè è 
passibile di continua evoluzione e crescita) che, “mentre è in azione e 
si evolve, si muove nella coordinazione dei suoi elementi e nella sua 
totalità
5
”. 
                                          
2
 Con l’espressione “Sistema Informativo” si può intendere l’insieme delle informazioni 
predisposte per soddisfare le esigenze conoscitive interne ed esterne all’azienda, ma anche il 
complesso delle procedure per la realizzazione e la trasmissione di tali flussi informativi e 
l’insieme dei mezzi tecnici e delle risorse umane alla base del processo. 
3
 G. Zappa, L’economia delle aziende di consumo, Milano, Giuffré, (1957). 
4
 A. Amaduzzi, Il sistema informativo aziendale nei suoi caratteri fondamentali, “Rivista 
Italiana di Ragioneria e di Economia Aziendale”, n.1, (1973). 
5
 R. Cafferata, Sistemi, Ambiente e Innovazione, Giappichelli, (1995). 
 4
Tutte le variabili aziendali devono agire allora in modo 
complementare e coordinato in modo da costituire un sistema 
dinamico che possa fronteggiare le avversità generate non solo dal 
sistema interno all’azienda, ma anche dall’ambiente esterno, per poter 
raggiungere il fine aziendale programmato. 
Sorge così la necessità di coagulare gli sforzi prodotti dalle 
varie aree funzionali operanti all’interno del “sistema impresa” e di 
governarne la complessità; necessità, questa, soddisfatta dai sistemi 
ERP. Questi software, anche se la definizione è un po’ riduttiva, si 
propongono di risolvere il problema della frammentazione della base 
informativa aziendale. 
Tradizionalmente, la tecnologia dei sistemi informativi 
aziendali non era senz’altro caratterizzata dal requisito 
dell’adattabilità: era richiesto l’impiego di appositi specialisti che 
avessero il compito di programmare i computers per far sì che 
eseguissero determinati compiti. Lo sviluppo degli applicativi 
avveniva in modo incrementale, cioè venivano implementate soluzioni 
ad hoc per ogni sottosistema via via che se ne presentava l’esigenza, 
senza nessuna soluzione di continuità e con tutte le difficoltà del caso. 
 5
Facendo ricorso ad una metafora, si può idealizzare questa 
generazione di sistemi come un arcipelago
6
: ogni singolo applicativo è 
rappresentato da un’isola che, per poter comunicare con le altre, ha 
bisogno di strumenti appropriati chiamati interfacce. Ognuna di queste 
viene quindi simbolicamente individuata come una sorta di ponte che 
permette il collegamento e la comunicazione tra le varie isole. La 
difficoltà sta proprio nel trovare il modo più efficiente per far 
dialogare le varie soluzioni. 
Un simile approccio, che per molto tempo ha rappresentato la 
sola alternativa praticabile allo sviluppo dei sistemi informativi, non 
ha tardato a mostrare alcune evidenti lacune di carattere strutturale. 
In primo luogo la genesi disordinata di questi applicativi faceva 
sì che informazioni uguali venissero disperse tra le varie componenti 
generando così la presenza di dati ridondanti e informazioni duplicate. 
Secondariamente, la possibilità di integrare i diversi 
sottosistemi incontrava notevoli limiti, sia per quanto riguardava il 
problema della loro interconnessione, sia per il fatto che il loro 
numero poteva aumentare a dismisura, generando così difficoltà 
“fisiche” per la loro gestione. 
                                          
6
 F. W. McFarlan, J. L. McKenney, The information archipelago: maps and bridges, 
Harvard Business Review, jan.- feb., (1982). 
 6
Da ultimo, ma non per questo meno importante, il sistema 
risultava enormemente irrigidito dal fatto che i tempi di 
aggiornamento e di riallineamento necessari non erano adeguati alle 
esigenze di reattività che un sistema impresa richiede. Per ogni 
singolo “add-on” era necessario un lungo intervento da parte di 
specialisti informatici che consentisse di creare un “ponte” tra le varie 
“isole” facenti parte l’”arcipelago”. 
La risposta a tali inconvenienti giunse negli anni ’80 dai 
cosiddetti “sistemi ad integrazione di ciclo”, sviluppatisi 
originariamente nell’area della produzione, che più di ogni altra 
risentiva delle lacune in termini di prontezza e reattività proprie dei 
sistemi tradizionali. In questa luce possono interpretarsi le prime 
versioni di CIM (Computer Integrated Manufacturing): i sistemi CRP 
(Capacity Requirement Planning), i sistemi MRP (Material 
Requirement Planning) ed MRP II (Manufacturing Resource 
Planning)
7
. 
Tratto comune di tutte queste soluzioni applicative è la 
realizzazione di un concetto di integrazione che supera la semplice 
nozione di coordinamento tra parti distinte, tipica dei software 
                                          
7
 A. Grando (a cura di), Produzione e Logistica, Enciclopedia dell’Impresa, Torino, Utet, 
(1996). 
 7
precedentemente in uso. In tali sistemi l’integrazione viene declinata 
sia sul versante tecnologico, in quanto si attua la connessione tra 
diverse applicazioni automatizzate con i relativi problemi di 
comunicazione e di interfaccia, sia sul versante sistemico, in quanto si 
richiede il collegamento tra attività funzionalmente e 
organizzativamente distinte, con le conseguenti esigenze di 
armonizzazione dei criteri generali di disegno e gestione della catena 
logistico-produttiva
8
. 
Le lacune che caratterizzavano questo tipo di sistemi 
provocarono lo spostamento del mercato dal tradizionale approccio 
per prodotto/servizio ad un più efficace approccio per soluzione. Si 
parla, in questo caso, dei sistemi informativi gestionali integrati, dei 
quali fanno parte i sistemi ERP. In essi l’integrazione diviene nativa, 
nel senso che la soluzione applicativa nasce già integrata sotto il 
profilo sia dell’architettura informatica che della struttura logica. 
Facendo ricorso alla precedente metafora, l’azienda non è più 
idealizzata come un’arcipelago, ma come una sorta di “puzzle”, i cui 
singoli pezzi si incastrano perfettamente tra di loro. 
                                          
8
 J.F. Rayport, J. Sviokla, Exploiting the virtual value chain, Harvard Business Review, 
nov.- dec., (1995). 
 8
Dal punto di vista sistemico, negli applicativi ERP 
l’integrazione della base informativa viene portata alla sua massima 
estensione fino a comprendere l’insieme dei processi aziendali
9
. La 
loro caratteristica di gestire i flussi informativi in maniera 
indifferenziata rispetto ai possibili utenti, oltre ad evitare l’inutile 
duplicazione di dati ed archivi, permette di collegare in modo 
trasversale le diverse funzioni aziendali che sono poste nelle 
condizioni di poter dialogare in modo naturale attraverso la base dati 
comune. 
Quello che nella pratica lavorativa si riscontra è una pressoché 
totale copertura del processo di business: il ciclo amministrativo 
(contabilità clienti, fornitori e cespiti, sistemi a supporto dell’analisi 
della redditività, ecc.), il ciclo attivo (gestione ordini, definizione dei 
prezzi e dei listini di vendita, gestione delle scorte dei prodotti finiti, 
spedizioni e gestione delle vendite, ecc.), il ciclo passivo (gestione del 
magazzino e degli acquisti, pianificazione del fabbisogno dei 
                                          
9
 In una tradizionale organizzazione per funzioni, le attività vengono attribuite alle diverse 
unità organizzative in base ai loro contenuti tecnici e professionali. L’output offerto al cliente 
risulta quindi da contributi distinti di diverse aree funzionali. L’approccio per processi ribalta una 
simile impostazione: un’impresa che si struttura in questa maniera sceglie di accorpare le proprie 
attività sulla base della loro comune finalizzazione alla realizzazione di un prodotto/servizio 
compiuto. 
 9
materiali, gestione della qualità, ecc.), i cicli di gestione delle risorse 
(gestione delle risorse umane, gestione delle infrastrutture, ecc.). 
Vengono così integrate sistemicamente e tecnologicamente tutte 
le principali funzioni aziendali
10
, grazie alla razionalizzazione e alla 
implementazione di modelli predefiniti di gestione dei processi 
dell’impresa che comportano, per la stessa, un obbligo ad adattarvisi. 
Obbligo che però non deve essere visto come un ostacolo, ma bensì 
come una mossa strategica vincente che, poiché è già stata 
sperimentata positivamente in molte altre realtà, possa portare a 
notevoli ritorni in termini di minori costi, efficienza e migliore 
organizzazione. 
 
1.3 CARATTERISTICHE E FUNZIONALITA’ 
DEI SISTEMI ERP 
I sistemi ERP presentano cinque caratteristiche chiave: 
l’ampiezza e la portata del concetto di integrazione informativa, la 
modularità dell’applicazione, la presenza di un business model, 
l’unicità del database e la configurabilità del sistema. 
                                          
10
 L. Barelli, Gli applicativi gestionali, Zero Uno, n. 181, febbraio, (1997) 
 10
Si tratta di dimensioni che esercitano la loro influenza 
soprattutto in sede di implementazione operativa del sistema, nel 
momento in cui occorre definirne l’assetto a motivo dell’impatto 
esercitato sull’organizzazione dei processi aziendali e sulle modalità 
di gestione operativa adottate dall’impresa. 
1.3.1 INTEGRAZIONE INFORMATIVA 
Ogni singola area o ogni singolo processo di un’azienda 
utilizzano e gestiscono contemporaneamente una quantità di dati e 
informazioni per produrre ed ottimizzare il lavoro. Questi sono poi tra 
loro correlati, andando a formare non solo una rete funzionale e 
relazionale, ma anche una vera e propria rete informativa che si fonda 
sullo scambio e sulla condivisione dei dati da un ambito all’altro 
dell’azienda. 
Per far sì che tutto vada a buon fine è necessario che si 
stabilisca l’uso di un linguaggio comune che utilizzi il medesimo 
campo di definizioni e di codici tra le differenti parti 
dell’organizzazione. 
Un’efficace standardizzazione e armonizzazione dei database e 
dei dati in essi contenuti consentiranno all’azienda di poter governare 
 11
la cosiddetta “complessità organizzativa”
11
 e l’incertezza che da essa 
deriva. Incertezza questa, causata sia dalla varietà che dalla variabilità 
del contesto nel quale si opera. 
Se con il termine incertezza si definisse l’assenza di 
informazioni specifiche necessarie per supportare il processo 
decisionale, ne conseguirebbe una semplice quanto utile regola di 
comportamento: all’aumentare del grado di incertezza, bisognerà 
assicurare un sempre più elevato volume di informazioni. 
A questo proposito J.R. Galbraith insegna che quando 
l’incertezza è bassa, è possibile conseguire efficacia ed efficienza 
organizzativa facendo ricorso a strumenti relativamente semplici quali 
le regole e le procedure, la gerarchia, la definizione di obiettivi
12
. 
All’aumentare dell’incertezza, si potrà ovviare al “deficit 
informativo”, o riducendo i fabbisogni e le occasioni di “processing” 
delle informazioni, oppure aumentando il volume delle informazioni 
disponibili e la capacità dell’organizzazione e delle sue parti di trattare 
ed elaborare materiale informativo. 
                                          
11
 E. Rullani, Cambiamento tecnologico e governo dell’impresa, Relazione presentata al 
VIII Club di Controller, (Novembre 1989). 
12
 J.R. Galbraith, Organization design: an information processing view, Interfaces, 
(Maggio 1974). 
 12
E’ proprio in base a quest’ultimo precetto che viene sviluppata 
la citata caratteristica di integrazione informativa, tipica dei sistemi 
ERP: attraverso la formalizzazione dei dati e l’utilizzo di un 
linguaggio comune si potrà così raggiungere la tanto agognata 
unitarietà della base informativa aziendale. Valore, questo, che 
consentirà all’impresa di migliorare le proprie performances relative a: 
- reattività e prontezza di risposta alle variabili di 
mercato; 
- maggior flusso informativo e sua condivisione in 
ogni area o processo aziendale. 
Tuttavia, ci potrà essere la possibilità che la sola 
preoccupazione di fornire un elevato quantitativo di informazioni non 
sia sufficiente ad assicurare razionalità ed efficienza al sistema. In 
questo caso, la soluzione ottimizzante sarà quella di fornire 
informazioni sufficientemente “ricche”
13
. 
Ci si riferisce in particolare all’ammontare di informazioni che 
possono essere trasferite in un dato tempo da un ente emittente ad un 
ente ricevitore, al grado di personalizzazione della struttura e del 
contenuto dell’informazione alle esigenze specifiche dell’utente 
                                          
13
 R.L. Daft, R.H. Lengel, Organizational information requirements, media richness and 
structural design, Management Science, may, (1986). 
 13
locale, al grado di interattività che gli strumenti tecnici consentono tra 
unità che non sono temporalmente sincronizzate. 
Anche in questo caso, le necessità vengono soddisfatte dai 
sistemi ERP, il cui flusso informativo è sicuramente da intendersi 
“ampio” e “ricco”. Le informazioni vengono diffuse e rese disponibili 
per la totalità degli utenti (dotati delle autorizzazioni necessarie) e 
accessibili da qualsiasi postazione informatica, sia essa fissa che 
portatile. 
La caratteristica saliente di questa funzionalità è, come già 
anticipato in apertura di paragrafo, l’utilizzo di un linguaggio comune, 
che rende facilmente analizzabili e interpretabili la totalità delle 
informazioni contenute nel sistema informativo aziendale. 
Il problema principale per l’impresa consisterà nello scegliere 
una posizione entro un continuum che va dalla completa 
standardizzazione dei dati al totale adattamento degli stessi alle 
specifiche condizioni locali. 
Si immagini un’azienda industriale che ha costruito la sua 
strategia attorno alla propria abilità di fornire un eccellente servizio 
clienti. Poiché è in grado di consegnare i suoi prodotti ai clienti in 
tempi notevolmente minori rispetto a quelli impiegati dai suoi 
concorrenti, grazie ad un aggiramento dei processi formali, ha 
 14
guadagnato una clientela che è felice di pagare un sovrapprezzo per i 
suoi prodotti. Ma se, dopo aver installato un pacchetto ERP, dovrà 
seguire un più razionale ma meno flessibile processo per l’esecuzione 
dell’ordine, il suo punto di forza potrà essere a rischio. 
Compaq Computer, ad esempio, ha valutato attentamente il 
cambiamento strategico di approccio all’ERP. Come molte imprese 
produttrici di computer, Compaq ha deciso di passare da una strategia 
di tipo “push” ad una di tipo “pull”
14
. Ma, poiché il successo di una 
strategia di questo tipo dipende dalla velocità con la quale le 
informazioni circolano attraverso l’impresa, Compaq credette che un 
sistema ERP fosse essenziale, anche se intravedeva un pericolo 
nell’adottare dei processi uguali ai concorrenti. Decise quindi di 
produrre internamente particolari applicazioni riguardanti la gestione 
degli ordini, preoccupandosi però di scriverle in maniera da renderle 
compatibili e interattive con il pacchetto ERP adottato. Compaq era 
ben conscia che i costi di implementazione sarebbero stati più elevati, 
anche in termini di benefici relativi all’integrazione completa, ma 
                                          
14
 Il sistema “push” è regolato dalle previsioni della domanda, sulla base delle quali viene 
programmata la produzione ed il flusso dei materiali in ingresso. Nel sistema “pull” la produzione 
è regolata dagli ordini effettivi, per cui niente viene anticipato del processo di trasformazione e di 
acquisizione dei materiali, prima che la domanda assuma forma certa. 
 15
sapeva anche che era l’unico modo per proteggere le proprie risorse 
critiche generatrici di vantaggio competitivo.  
Uno dei quesiti di fondo quindi riguarda la misura in cui i 
processi e il tracciato dei flussi informativi ad essa associati debbano 
essere recuperati dalla “biblioteca” messa a disposizione dal sistema e 
possano pertanto essere simili a quelli di altre imprese, magari 
concorrenti, e quanto invece costituiscano elemento di 
differenziazione e quindi di vantaggio competitivo sul mercato e 
debbano, per tale motivo, essere progettati in base a criteri 
assolutamente interni e proprietari all’azienda.