L'Employer branding nell'era della Digital Transformation

Introduzione 
 
Gli studiosi prevedono che entro il 2025 oltre il 75% della forza lavoro globale sarà 
composta dai nuovi talenti del millennio.
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 Questa nuova generazione viene indicata come la 
generazione zeta: ovvero tutti coloro che sono nati tra il 1995 e il 2010, i quali hanno nuove 
ambizioni e visioni sul lavoro rispetto alle generazioni che li hanno preceduti. Tale 
cambiamento è dovuto soprattutto all’avvento dell’innovazione tecnologica: smartphone, 
computer, tablet sono ormai presenti nella vita quotidiana di ogni individuo. Ciò ha 
comportato anche il cambiamento delle dinamiche di acquisto del consumatore: un cliente 
interessato all'acquisto di un prodotto, oggi, svolge una serie di ricerche (60-70%) prima che 
un venditore venga coinvolto e prima che venga acquistato un determinato prodotto o 
servizio.  Questo è esattamente ciò che sta accadendo nel mercato del lavoro con l’avvento 
della cosiddetta “Guerra dei Talenti”. Le organizzazioni sono in guerra tra loro per 
accaparrarsi le migliori risorse sul mercato e per reclutare profili qualificati. L’employer 
branding e i nuovi strumenti digitali che vengono utilizzati nell’ambito delle risorse umane 
e del marketing sono diventati indispensabili per attirare e coinvolgere i migliori talenti. Le 
scelte strategiche adottate dalle aziende hanno dimostrato come non solo sia possibile 
aumentare il bacino di potenziali brillanti risorse, ma come sia anche possibile incrementare 
il proprio profitto. Per comprendere al meglio tutte le dinamiche e i processi che derivano 
dall’EB, l’elaborato nella prima parte si propone di condurre un’accurata analisi della 
definizione del termine “Employer branding” e dei suoi processi. Nel secondo capitolo sono 
stati riportati i modelli teorici più importanti dell’EB e l’impatto che ha avuto la digital 
transformation nell’ambito delle risorse umane, citando i casi di due famose multinazionali: 
Ferrovie dello Stato Italiane e Roche. Il focus della parte finale, invece, è sull’impatto che le 
evoluzioni tecnologiche di mercato hanno avuto sul mondo del lavoro - in particolare sulle 
risorse umane - con l’avvento dell’intelligenza artificiale.  
Infine, ho esaminato il caso di una start up italiana, Employerland, evidenziando come 
realtà aziendali simili, possano rivestire oggi un ruolo rilevante soprattutto nella 
progettualità di nuovi strumenti digitali utili e vantaggiosi in ambito HR.  
 
 
 
 
 
 
1
 G. Rusconi, Generazione Z ecco come convincere i nuovi talenti a dare il massimo in Sole24ore, 30 ottobre 2019, 
https://www.ilsole24ore.com/art/generazione-z-ecco-come-convincere-nuovi-talenti-dare-massimo-AC3cNrF
CAPITOLO I 
NASCITA ED EVOLUZIONE DELL’EMPLOYER BRANDING 
 
1.1) La nascita dell’Employer branding 
 
Qual è oggi la ricetta vincente per un’azienda che vuole avere successo?  
Le aziende di successo sono quelle che godono di una ottima reputazione rispetto ad altre e che 
quindi, sono in grado di attirare talenti nonostante negli ultimi anni, trovare candidati profilati 
sia diventato piuttosto difficile a causa della “Guerra dei Talenti”
2
. Le aziende cercano di 
migliorare la loro immagine affinché possa essere considerata dai potenziali candidati un 
"employer of choice", ovvero come il luogo ideale dove lavorare e possa essere la scelta dei 
profili più qualificati.  
Il reclutamento e la selezione dei migliori candidati per le organizzazioni, quindi, non si limita 
solo all'inserimento dell'annuncio su piattaforme, portali e social network ma va oltre queste 
informazioni.  Per questo motivo, dalla fine degli anni ’90 l’Employer brand è diventato una 
parte importante della strategia aziendale a lungo termine, determinato da diversi fattori: 
attrattiva del settore, reputazione dell'azienda, qualità dei prodotti e dei servizi, posizione, 
ambiente di lavoro, retribuzione, condizioni economiche, benefici per i dipendenti, persone e 
cultura, equilibrio tra lavoro e vita privata.
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 Comincia così a essere usato il termine Employer 
Branding.  
Per comprenderne concretamente il significato è opportuno analizzare la definizione delle due 
parole che lo compongono. Questo concetto affonda le sue radici nei due termini inglesi 
“employer” che in italiano significa “datore di lavoro” e “brand” ovvero “marchio”.  
Employer, dunque, non fa altro che riferimento ad una realtà aziendale che produce ed opera in 
uno specifico settore elaborando delle efficaci strategie per concorrere sul mercato. Il brand non 
è altro che un tratto distintivo, un’immagine identitaria che permette di diversificare un’azienda 
da un’altra nonostante queste operino nel medesimo settore.  
Una definizione coincisa ed esaustiva del significato è stata data da Kotler nel 1991 che 
definisce un marchio come “un nome, un termine, un segno, simbolo o disegno o una 
combinazione di questi che è destinata a identificare i prodotti e servizi di un venditore o 
gruppo di venditori e per differenziarli da quelli dei concorrenti”.
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 Questa definizione è stata 
utilizzata principalmente in ambito marketing per descrivere i marchi di prodotti ideati e creati 
dalle aziende, offerti sul mercato e rivolti ad un target di clientela.  
 
2
 E.Michaels, H.Handfield-Jones, B. Axelrod in War of Talent, Harvard Business Review Press, 
London, 2001 
3
 Ibidem 
4
 Philip Kotler, Suzan Burton, Kenneth Deans, Linen Brown, Gary Armstrong, Marketing, 9th edition, Pearson, 
London, 2015.
Nel corso del tempo, tuttavia, si è compreso che il brand non è solamente legato all’immagine 
che l’azienda crea rivolta al cliente, ma influisce anche sull'azienda intesa come datore di 
lavoro. Pertanto il marchio aziendale assicura un certo target di clienti che acquistano prodotti e 
servizi, mentre il marchio dell’employer permette ai dipendenti di comprendere quale sarà il 
modus operandi aziendale e quali esperienze vivranno nell'organizzazione. Dall’unione dei due 
termini nasce l’Employer Branding.  
Il primo articolo in cui compare questo concetto, è stato pubblicato nel 1996 con il titolo "The 
Employer Brand" scritto da Tim Ambler, Grand Metropolitan Senior Fellow della London 
Business School, e Simon Barrow, presidente di People in Business, che definiscono il concetto 
come " “il pacchetto di vantaggi funzionali, economici e psicologici forniti dal posto di lavoro e 
identificato con il datore di lavoro”.
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La conclusione della loro ricerca fu che le aziende, 
adottando strategie di EB, avrebbero potuto reclutare i talenti futuri sia più facilmente che in 
quantità superiore.   
La definizione, quindi, rimandava a due considerazioni: la prima che l’Employer Branding 
racchiudeva al suo interno una serie di vantaggi a beneficio dei dipendenti di un’azienda e la 
seconda che questo nuovo concetto permetteva di misurare la capacità da parte del datore di 
lavoro di poter offrire questi benefici ai propri collaboratori. Il pacchetto prevedeva vantaggi di 
tipo funzionali: le attività lavorative svolte all’interno dell’azienda affinché questa potesse 
svilupparsi; benefici economici: i prodotti finali e i riconoscimenti monetari e infine quelli 
psicologici: il rapporto di fiducia che si sarebbe instaurato tra il datore di lavoro e i dipendenti.   
L’azienda, pertanto, secondo Ambler e Barrow per poter operare al meglio aveva 
necessariamente bisogno di adottare un’adeguata strategia di EB al fine di poter garantire una 
serie di vantaggi ai propri lavoratori e per poter competere sul mercato.   
In generale, così come accade nel marketing, le persone associano un marchio al nome, al bene 
o servizio offerto da una determinata azienda, quando queste idee di branding sono incorporate 
nelle strategie HR, si parla di "Employer Branding”. 
Sono svariate le ragioni che inducono a teorizzare il concetto di Employer Branding durante gli 
anni ’90. Una fra queste è sicuramente la carenza di forza lavoro che già a partire dalla fine 
degli anni ’80 ha indotto le aziende a ricercare personale qualificato da assumere in azienda.
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Affinché le imprese potessero far fronte a questo problema, è stato necessario adottare strategie 
e politiche aziendali nell’ambito delle risorse umane in grado di poter rendere l’azienda 
attrattiva sul mercato. Nel 2001 - nel giro di soli cinque anni dalla coniazione di questo termine 
- il 40% delle 138 aziende intervistate dal Conference Board, in Nord America, erano 
attivamente impegnate in attività di EB. Nel 2008, Jackie Orme, direttore generale del 
 
5
 T. Ambler e S. Barrow, The Employer Brand” in London Business School, London, 1996. 
6
 0. Ployhart, R. E., Staffing in the 21 st century: New challenges and strategic opportunities in Journal of 
Management, 2006.
Chartered Institute of Personnel Directors del Regno Unito, nel suo discorso di apertura alla 
conferenza annuale del CIPD, aveva confermato che il branding del datore di lavoro era 
assolutamente parte integrante della strategia aziendale oltre che una funzione HR.
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Analogo riconoscimento della crescente importanza del pensiero e della pratica dell’Employer 
Brand è stato riconosciuto nel corso degli anni in tutto il mondo: dagli Stati Uniti all’Europa.
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Infatti, sono stati numerosi gli autori che hanno trattato questo tema interrogandosi su quanto 
potesse essere importante sviluppare una strategia di EB nel contesto aziendale. 
 
 
7
 L. Holbeche, HR Leadership, Linda’s combination of pratical example and well-argued theory is a powerful mix, 
Routledge, London, 2009. 
8
 L. Moroko, and M. D. Uncles, Characteristics of successful Employer Brands, Brand Management, 2008. 
9
 B. Schneider e D.E. Bowen, “The Service Organisation: HRM is Crucial”, Organizational Dynamics, Elsevier, 
London, 1993.