Presentazione
II
noi e ogni tanto, guardandoci un po’ indietro, rivivremo quelle vicende e ci
sentiremo vicini.
Questo elaborato nasce da un’esperienza che ho avuto modo di vivere, come
assistente turistico, durante l’estate 2003 nella splendida isola greca di Rodi e
che mi ha particolarmente entusiasmato: per la prima volta, infatti, tutte quelle
nozioni teoriche apprese sui banchi universitari sono diventate realtà.
In questi quattro anni ho sentito spessissimo parole e concetti quali:
“soddisfazione del cliente”, “gestione del rapporto umano”, “empatia con la
clientela”, “catena del valore”, “fidelizzazione”, “motivazione”, ecc., senza
mai capirne, però, la vera essenza, il vero contenuto, il vero significato. Questi
concetti erano, fino a qualche mese fa, delle nozioni astratte, teoriche e
generiche; erano quasi delle definizioni date e imparate a memoria senza
comprenderne effettivamente il valore reale.
Quest’estate, per circa due mesi e mezzo, ho percepito direttamente tutto ciò
di cui tanto si era discusso e parlato ed ho vissuto in prima persona il contatto
con il cliente, definito da tanti come il “momento della verità”, constatandone
l’importanza e la funzione strategica.
Molti pensano alla figura dell’assistente turistico come ad un giovane che
durante il periodo estivo si reca in una località di vacanza per vivere
un’esperienza diversa dall’ordinario e per divertirsi piuttosto che per lavorare.
Per tanti, infatti, l’assistente è una figura che, vestita con una divisa carina e
giovanile, dà il benvenuto ai clienti appena atterrati nell’aeroporto di
destinazione e li segue durante lo svolgimento della vacanza stessa.
Quando, parlando con amici e conoscenti, diciamo “ quest’estate parto a
fare l’assistente turistico”, nella maggior parte dei casi la risposta che
otteniamo è “beato te che ti vai a divertire e a fare la vacanza pagato”: questa
è la concezione che si ha ancora oggi, da parte della maggioranza delle
persone, sul ruolo dell’assistente.
Presentazione
III
Coloro che hanno invece effettivamente provato questa esperienza e che sono
a contatto diretto con tali figure sanno che le cose non stanno esattamente in
questo modo.
In questo elaborato ho voluto, pertanto, mettere in risalto il ruolo strategico
assunto dalla figura dell’assistente turistico nell’erogazione della vacanza:
ruolo che ha un’importanza fondamentale per la creazione di valore, per la
soddisfazione del cliente e per la sua concreta fidelizzazione al tour operator
organizzatore del package. In queste pagine ho cercato di presentare la
difficoltà del ruolo svolto da questa figura e la vastità delle attività e dei
compiti che quotidianamente si appresta a compiere; ho cercato di presentare
questa professione con l’importanza che merita e, in particolare, ho tentato di
dimostrarne l’effettiva completezza.
Nella prima parte dell’elaborato ho illustrato la complessità di questo settore
così vasto, variegato e in continua evoluzione che è il turismo e il ruolo
strategico che viene assunto, proprio al suo interno, dalle risorse umane e, in
modo particolare, dalla figura dell’assistente turistico, che ho descritto in
modo dettagliato, in tutte le sue sfumature.
Nella seconda parte ho analizzato due tour operator del settore, illustrando,
in modo particolare, il processo attraverso cui viene gestita e organizzata
l’assistenza e il ruolo di rilievo che queste aziende attribuiscono alla figura
dell’assistente; ho fatto riferimento ad un tour operator già consolidato e
presente da anni nel mercato turistico italiano e internazionale e ad una
azienda giovane che sta crescendo e si sta sviluppando rapidamente all’interno
del panorama italiano con buoni risultati.
In allegato, infine, ho cercato di riprodurre un’ipotesi di manuale operativo
dell’assistenza, che è il principale strumento a disposizione degli assistenti per
lo svolgimento delle proprie attività e per conoscere regole e procedure da
seguire in ogni circostanza in cui possano venirsi a trovare.
Presentazione
IV
Mi auguro, pertanto, che leggendo le pagine che seguono venga realmente
percepita l’importanza dell’assistente e che non venga più considerata come
“elemento di cornice” rispetto alla vacanza e, soprattutto, che questa
esperienza e permanenza trascorsa fuori casa non venga più vista come un
momento di svago e di divertimento, ma come una vera e propria professione.
1. Il tour operator nell’economia di servizi
1
CAPITOLO 1
IL TOUR OPERATOR NELL’ECONOMIA DI SERVIZI
1.1. Complessità’ del settore
Turismo… una parola facile da pronunciare che all’apparenza, agli occhi di
tanti, può risultare come una semplice attività legata alle vacanze e al
divertimento, in realtà al suo interno si intrecciano numerose relazioni e
processi di varia natura che coinvolgono una molteplicità di risorse, di
persone, di fattori economici, ambientali, sociali e culturali.
Parlando di turismo si fa riferimento a una complessità di servizi che
vengono selezionati, organizzati e predisposti da soggetti appartenenti ai
settori più diversi ed erogati al cliente finale in modo da soddisfare prima di
tutto i suoi bisogni e in secondo luogo le sue aspettative, le sue esigenze e i
suoi desideri più nascosti.
All’interno di questo settore, pertanto, vengono a crearsi delle vere e proprie
sinergie tra i vari operatori, tra le varie aziende erogatrici dei servizi essenziali
(hotel, vettori aerei, transfer, escursioni, servizi di assistenza, ecc.), dei servizi
periferici (aziende di credito, società di assicurazione, ecc.) e tra le
organizzazioni pubbliche e gli enti locali che gestiscono e promuovono il
territorio. Questo rapporto va mantenuto sempre efficiente ed efficace e va
costantemente modificato alla luce di quella che è l’evoluzione della domanda,
che è in continuo mutamento sulla spinta di nuovi fattori quali l’introduzione
delle nuove tecnologie, le nuove tendenze turistiche, l’ampliamento del
1. Il tour operator nell’economia di servizi
2
panorama delle destinazioni e dei diversi modi di fare turismo, nonché la
costante crescita del ruolo di consapevolezza assunto dal cliente.
Questo settore, pertanto, è in continuo cambiamento e le aziende che
vogliono sopravvivere a questa tendenza evolutiva, che vogliono essere
competitive all’interno del mercato di riferimento, dovranno costantemente
rivolgere i loro sforzi all’analisi della domanda e prevenire i possibili
cambiamenti; l’azienda deve porsi con un ruolo attivo e vivace nei confronti
delle evoluzioni del settore e deve essere pronta a gestire ogni possibile
situazione che possa venirsi a creare.
Perché questo settore che attira operatori e interessi tanto diversi tra loro è
così complesso?
Prima di tutto perché parlando di turismo, si fa riferimento al servizio,
definito da R. Normann come “un processo sociale, un insieme di benefici
tangibili e intangibili, espliciti e impliciti ”. All’interno di ogni azienda “ il
management ha la capacità di dirigere tale processo sociale. Un ruolo
importante del management consiste nell’individuare i fattori critici che
consentono ad un particolare sistema di servizio di funzionare, nonché nel
definire metodi efficaci per controllare e consolidare queste caratteristiche in
modo concreto”
1
.
Il management aziendale deve quindi avere come obiettivo primario la
gestione strategica del sistema dei servizi, che si ottiene tramite il
coordinamento tra i diversi elementi che lo compongono: segmento di
mercato, concetto di servizio (“insieme complesso di valori riferiti ai vantaggi
assicurati al cliente”), sistema di erogazione del servizio (personale, clienti,
tecnologia e supporto fisico), immagine, cultura e filosofia aziendale (“i
principi generali con cui è controllato, mantenuto e sviluppato il processo
sociale che conduce all’erogazione di servizi a vantaggio dei clienti”)
2
.
1
R. Normann: “La gestione strategica dei servizi”, Etas Libri Milano, 1992 pag. 56
2
R. Normann: op. cit., pag. 58 e ss
1. Il tour operator nell’economia di servizi
3
Il servizio in generale, e in modo particolare il servizio, turistico ha un’entità
abbastanza complessa dato che è il risultato di atti sociali che prendono vita
nel contatto diretto tra il cliente e chi opera nella front line dell’azienda, a
stretto contatto con il consumatore finale. È questo momento, che Normann
definisce come “momento della verità”
3
, a rendere ancora più complesso
questo settore; è in questo attimo che l’azienda entra in contatto con il cliente,
con le sue esigenze, con i suoi bisogni, con le sue aspettative; è questo
momento che deve essere gestito nel modo più strategico possibile
dall’azienda, perché è qui che il cliente percepisce la qualità di ciò che ha
acquistato ed è qui che l’azienda si gioca tutto ciò che è stato sviluppato
durante la fase della progettazione e predisposizione del servizio.
Ruolo importantissimo riveste quindi il cliente che, come sottolineato da
Toffler , assume il duplice ruolo di consumatore e produttore del servizio
stesso tanto da essere definito “prosumer”
4
. Un’economia di servizi, infatti, è
caratterizzata da rapporti di co-produzione tra cliente e fornitore, che
implicano un elevato grado di interattività tra i due attori all’interno del
processo.
In questa logica è importante, per tutte le aziende, dare un’importanza
fondamentale al sistema di erogazione del servizio, che, se ben gestito,
consente di rendere strategico il momento della verità e quindi il rapporto con
il cliente finale ed è in questo ambito che dovrà svilupparsi un’efficace
gestione delle risorse umane, che sono il principale strumento di contatto con
il consumatore finale.
3
R. Normann: “La gestione strategica dei servizi”, Etas Libri Milano, 1992, pag. 19 e ss
4
Toffler (1980)
1. Il tour operator nell’economia di servizi
4
1.2. Il tour operator come attore centrale della filiera turistica
All’interno dell’industria turistica un ruolo fondamentale è assunto dal tour
operator: soggetto imprenditoriale che attraverso continui contratti a diverso
livello di assunzione di rischio acquisisce la disponibilità di una vasta gamma
di servizi turistici (servizi di trasporto, ristorativi, ricettivi, di assistenza, ecc.)
servendosene per confezionare un particolare tipo di prodotto turistico che è il
viaggio da catalogo da vendere al cliente finale o direttamente, tramite propri
canali distributivi, o tramite le agenzie di viaggio dettaglianti che svolgono
funzione di intermediazione
5
.
Nel panorama italiano sono numerosi gli operatori che cercano di inserirsi in
questo mercato sempre più concorrenziale, cercando le strategie migliori per
sopravvivere e per raggiungere una propria posizione di mercato.
Non è facile essere competitivi in un mercato in continua evoluzione,
pertanto il management aziendale deve prima di tutto conoscere quella che è
l’arena competitiva
5
in cui l’azienda opera, analizzare i possibili concorrenti,
sia diretti che indiretti
6
, dopo di che studiare quella che è la posizione
dell’azienda all’interno dell’arena competitiva che è determinata dal proprio
“vantaggio competitivo” che Porter definisce come “la capacità, per
l’impresa, di raggiungere e mantenere una posizione redditizia e sostenibile
contro le forze che determinano la concorrenza”
6
.
In base a questo posizionamento nei confronti della concorrenza, l’azienda
andrà poi a delineare una vera e propria strategia competitiva che ha come
obiettivo principale la creazione di valore per il cliente finale.
5
O.N.Fiorucci : CST, “Le agenzie di viaggio: modelli di aggregazione” Franco Angeli, Milano, 2000
6
M.E.Porter: “Il vantaggio competitivo”, ed.Comunità, Milano 1987
7
A tal proposito nel mercato dei tour operator l’arena competitiva è così delineata: concorrenti diretti,
clienti, fornitori, nuovi entranti, prodotti sostitutivi. M.Berretta- O.N.Fiorucci: “La distribuzione
turistica: strategie per il vantaggio competitivo” dispense
1. Il tour operator nell’economia di servizi
5
Il valore di un prodotto o servizio non è altro che come viene percepito dal
mercato il prodotto aziendale; è il prezzo che i potenziali acquirenti sono
disposti a pagare per quello che l’azienda fornisce loro.
Gli acquirenti sceglieranno il valore prodotto dall’azienda, se questa è in
grado di offrire vantaggi equivalenti rispetto a quelli della concorrenza ma a
prezzi inferiori, oppure se l’azienda è in grado di offrire vantaggi percepiti dal
mercato come unici e per cui potrà anche chiedere prezzi più alti rispetto ai
concorrenti
8
. Queste due alternative portano alla definizione dei due tipi di
vantaggio competitivo che ogni azienda ha a disposizione per svolgere la
propria attività: la leadership di costo e la differenziazione.
Strumento fondamentale a disposizione delle imprese per analizzare la
propria struttura e per individuare le fonti del vantaggio competitivo è la
“catena del valore”
9
, tramite cui l’azienda viene scomposta nelle varie attività
che essa svolge per progettare, produrre, vendere, distribuire e assistere il
proprio prodotto e servizio. Queste attività, strategicamente rilevanti, che, se
gestite in modo efficace ed efficiente, possono contribuire alla creazione del
valore e che costituiscono gli anelli di tale catena, sono classificate in due
tipologie:
1. le attività primarie, “impegnate nella creazione fisica del prodotto o
servizio e nella sua vendita e trasferimento al compratore”
2. attività di supporto “che sostengono le attività primarie e si
sorreggono a vicenda, fornendo input acquistati, tecnologia, risorse
umane e varie funzioni estese a tutta l’azienda”
9
.
8
P.Desinano: “ Imprese turistiche, informatica e vantaggio competitivo. Quadro concettuale e
metodologico”, CST, Franco Angeli, Milano, 1997; pag. 106 e ss
9
M.E.Porter: “Il vantaggio competitivo”, ed. Comunità, Milano 1987
1. Il tour operator nell’economia di servizi
6
Gestendo queste “funzioni” si individuano le attività generatrici di valore
sulle quali agire e attraverso le quali differenziarsi nei confronti dei
concorrenti.
La catena del valore proposta da Porter, adattata alle aziende turistiche e in
particolare all’attività di un tour operator, assume questa configurazione:
Catena del valore generica per un tour operator
Fonte: M.Berretta – O.N.Fiorucci: “La distribuzione turistica: strategie per il vantaggio competitivo”,
dispense
All’interno del mercato turistico il tour operator non opera da solo, ma è in
continuo contatto con diversi operatori, sia a monte (principali fornitori di
servizi turistici quali vettori aerei, catene alberghiere, ristoranti, ecc.), sia a
valle (canali di distribuzione quali agenzie di viaggi e clienti finali) del proprio
ciclo produttivo e gli stessi collegamenti che vengono a crearsi in tal modo
possono essere fonte di vantaggio competitivo. In tal modo la catena del
valore del tour operator viene a integrarsi con le catene del valore di tutti gli
1. Il tour operator nell’economia di servizi
7
operatori e di tutti i soggetti con cui esso viene in contatto per l’erogazione del
package turistico; tale relazione sinergica viene definita da Porter come
“sistema del valore ”
10
.
Sistema del valore per le imprese di viaggi
Fonte: M.Berretta-O.N.Fiorucci: “La distribuzione turistica: strategie per il vantaggio competitivo”,
dispense
Compito principale del tour operator è quindi quello di rendere fruibili i
singoli servizi facenti parte del pacchetto turistico e per realizzare tale compito
esso interagisce e dà vita a molteplici transazioni con i fornitori dei servizi
turistici e con le agenzie di viaggio che distribuiscono il pacchetto. L’azienda,
in tal modo, crea vantaggio competitivo non solo ottimizzando e coordinando i
collegamenti tra le attività interne, ma anche creando delle interdipendenze tra
la sua catena del valore e quelle dei soggetti con cui è a diretto contatto
nell’espletamento delle sue funzioni principali.
L’ultimo soggetto che interviene in questo processo è il cliente finale, il
consumatore effettivo che acquista, di norma tramite agenzie di viaggio
dettaglianti, il pacchetto predisposto dal tour operator. In tal modo risulta
evidente come tutti i collegamenti che si inseriscono in tale processo, tra i
diversi soggetti che entrano in contatto per l’erogazione finale del package,
contribuiscono alla creazione di valore per il cliente finale.
10
M.E.Porter: “Il vantaggio competitivo”, ed. Comunità, Milano 1987
CATENA
VALORE
FORNITOR
CATENA
VALORE
TO
CATENA
VALORE
CANALI CATENA
VALORE
CLIENTI
1. Il tour operator nell’economia di servizi
8
Tutta l’attività va svolta, infatti, in quest’ottica: quella di creare valore per il
cliente finale; il cliente deve percepire tale valore, che lo porterà a scegliere i
prodotti della nostra azienda rispetto a quelli della concorrenza.
Allargando tale concetto Normann e Ramirez parlano di “costellazione del
valore”
11
, sottolineando il fatto che nella creazione del prodotto turistico si
inserisce una costellazione di attori (tour operator, agenzie di viaggi, servizi di
assistenza, servizi ricettivi, ecc.), alcuni dei quali sembrano apparentemente
svolgere attività estranee (servizi finanziari, assicurativi, ecc.), che si integrano
tra di loro per raggiungere un obiettivo comune che è la creazione di valore
per il cliente finale. In questo ambito non dovrebbero esistere rapporti di
concorrenza tra i diversi operatori né rapporti di semplice fornitore - cliente,
ma si deve collaborare in vista dello scopo comune; ogni impresa deve
comprendere che il proprio successo deriva anche da quello delle aziende a lei
collegate e pertanto devono realizzarsi delle vere e proprie sinergie e rapporti
di co-produzione gestite nel modo più efficiente ed efficace possibile tra i vari
attori per avvicinarsi sempre più a quelle che sono le esigenze del cliente.
11
R.Normann – R.Ramirez: “Le strategie interattive d’impresa: dalla catena alla costellazione del
valore”, Etas Libri, 1995
1. Il tour operator nell’economia di servizi
9
1.3. L’importanza delle risorse umane per creare valore per il cliente
finale
In questi ultimi anni gli scenari dell’industria turistica sono profondamente e
rapidamente cambiati e sono tuttora in evoluzione.
Il turista di oggi non è più quello che si recava nei luoghi di vacanza perché
spinto da “ regole sociali ” che richiedevano che si facesse turismo in un
determinato modo, in un preciso periodo dell’anno e in una determinata
località per potersi sentire parte integrante dello status sociale di appartenenza.
Questa visione della vacanza come turismo di massa è stata superata dalla
specializzazione e personalizzazione del viaggio: ci sono tante tipologie di
clienti, ognuna con i propri bisogni, proprie esigenze, propri interessi,
aspettative e desideri e pertanto vanno considerate ciascuna in modo
autonomo, gestite in modo personale.
Oggi, è il soggetto che diventa il vero protagonista delle proprie scelte, che
decide dove, quando, perché, come e con chi andare in vacanza; sono i suoi
bisogni, i suoi desideri a renderlo diverso dagli altri e a guidare il suo
comportamento di scelta.
Il cliente è parte integrante del sistema di erogazione del servizio, è
consumatore del pacchetto turistico ma al tempo stesso è produttore
(prosumer); senza le sue richieste, i suoi bisogni da soddisfare, i suoi desideri,
il prodotto non può essere erogato, senza la sua presenza non c’è alcun tipo di
servizio.
Il consumatore ha una partecipazione diretta alla creazione del servizio, nel
nostro caso il package turistico; prima di tutto specifica il servizio e coopera
alla sua produzione, ovvero con le sue richieste, con le sue necessità e i suoi
bisogni delinea, insieme al personale del front line dell’azienda, quello che è
lo specifico prodotto di cui necessita in quel momento; in secondo luogo
partecipa al controllo della qualità del prodotto stesso, poiché è presente
1. Il tour operator nell’economia di servizi
10
fisicamente nel luogo in cui verrà erogato il servizio e può sperimentare
direttamente la qualità di ogni singola componente del pacchetto; inoltre può
partecipare alla vendita e al marketing del servizio tramite il racconto delle
proprie esperienze e situazioni sperimentate durante la vacanza.
Proprio per questo ruolo così strategico che assume l’interrelazione tra il
cliente e il personale di contatto dell’azienda, la corretta progettazione del
sistema d’erogazione del servizio diventa essenziale per poter consentire la
migliore gestione dei “momenti della verità”; come tale, il processo di
erogazione va gestito nei minimi dettagli, tutto deve essere predisposto nel
modo più ottimale possibile in modo da incidere positivamente sulla mente del
consumatore; l’azienda si gioca tutto in questo preciso istante, se si sbaglia
qualcosa, se si compiono errori in questa fase ne risente tutta la pianificazione
e tutta la strategia aziendale.
Le aziende di servizi, e in particolare quindi le aziende turistiche, risultano
pertanto ad alta intensità di personale, diversamente dalle imprese produttive
che possono ancora definirsi al alta intensità di capitale.
Il vero capitale nel settore turistico è pertanto l’elemento umano, il personale
di contatto, che è lo specchio dell’azienda, che riflette in tutto e per tutto
l’immagine e la filosofia aziendale; è l’unico strumento che l’azienda ha per
entrare in contatto con il cliente e con cui quest’ultimo identifica l’impresa
stessa. Proprio per questo ruolo così strategico che assume, il personale deve
conoscere profondamente quella che è la cultura e la filosofia aziendale, deve
comprenderla nei minimi dettagli, deve sentirla, deve entrarne in contatto
intimamente, deve coglierne tutta l’essenza in modo da comunicarla
all’esterno, al consumatore finale e a tutti i soggetti con cui l’azienda entra in
contatto.
In questo ambito risulta quindi essenziale una gestione strategica delle
risorse umane in quanto, come sottolinea Normann, la maggior parte delle
aziende di servizi sono “personality intensity” nel senso che “la qualità fornita
1. Il tour operator nell’economia di servizi
11
al cliente è fondamentalmente il risultato del modo in cui le persone operano,
indipendentemente dal fatto che dispongano o meno di una grande quantità di
capitale e attrezzature”
12
.
Per questo motivo è necessario garantire che vengano scelte le “persone
giuste al posto giusto”; ed è in tale ambito che importante risulta la selezione
di personale con conoscenze e competenze specifiche per quel determinato
ruolo che andrà a ricoprire, la continua formazione dello stesso con
l’insegnamento di tecniche, modi di fare, procedure aziendali e soprattutto la
motivazione dei soggetti che partecipano al processo aziendale.
“Le competenze, le conoscenze, le capacità professionali e gestionali del
personale presente in azienda sono tra i fattori fondamentali per il successo di
un’azienda e, se gestiti correttamente, sono degli elementi indispensabili per
la creazione di un proprio vantaggio competitivo”
13
così interviene in un
articolo, tratto da “Personale e Lavoro”, Massimo Chieli, attualmente
Amministratore delegato di Alitalia Express ed ex direttore di gestione e
sviluppo delle risorse umane Alitalia.
Il personale deve capire il suo ruolo, conoscere la storia, la mission, gli
obiettivi e i risultati aziendali, deve sapere quali sono i comportamenti e le
azioni che gli altri si aspettano da lui; deve sentirsi parte integrante del
processo aziendale, importante per il raggiungimento dei fini aziendali; deve
infine avere la possibilità di crescere in azienda. In una parola il personale
deve essere motivato: deve sentirsi realizzato, deve essere entusiasta del
proprio ruolo e dell’attività che svolge, deve sentirsi responsabile dei compiti
che gli vengono affidati e deve identificarsi con quelli che sono i valori
aziendali.
12
R.Normann: “La gestione strategica dei servizi”, Etas Libri, Milano, 1992; pag.21
13
Massimo Chieli: articolo tratto da “Personale e Lavoro” rivista di cultura delle Risorse Umane,
Isper, Numero 7-8, 1996 pag. 3 e ss
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