L'assessment center per la valutazione del leader manager

  
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1.1 La leadership: alcune definizioni 
 
     Dare un significato alla parola “leadership” non si profila certo 
come un compito di semplice portata: si tratta, infatti, di un vocabolo 
largamente inflazionato rispetto il quale è ancora viva una vasta 
discordanza; fra gli studiosi di scienze sociali sono continuate a 
variare le formulazioni teoriche del concetto di leadership 
focalizzando l’attenzione ora su di un aspetto ora su di un altro. 
     Innanzi tutto va rilevato un aspetto cruciale secondo il quale la 
leadership consisterebbe nell’esercizio di persuasione d’altre persone 
ad abbandonare, per un prefissato periodo, i propri interessi personali 
al fine di perseguire un obiettivo comune importante tanto per le 
responsabilità che per il benessere del gruppo (R.Hogan, J.Gordon, 
Curphy, 1994). La leadership è quindi persuasione e non dominio; le 
persone che ottengono dalle altre l’obbedienza sfruttando la propria 
posizione di potere non possono certo essere classificate come leader. 
La leadership interviene quando le persone, senza coercizione alcuna, 
decidono di adottare gli obiettivi del gruppo come fossero i propri.  
     Si denota un chiaro legame tra leadership e prestazione del gruppo: 
il leader è tale quando è in grado di costituire un team coeso e 
orientato a determinati obiettivi. Se c’è un punto d’accordo (tra i 
  
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teorici nella letteratura sulla leadership), esso è dato dalla 
constatazione che il leader è il nucleo focale del gruppo. 
     Nel passato sono stati diversi i tentativi di definire la leadership, 
Cooley (1902) riteneva che il leader fosse sempre il nucleo di una 
tendenza e dall’altro canto, il nucleo di tutti i movimenti sociali
1
, 
Mumford (1906) osservò che la leadership è la preminenza di uno o di 
pochi individui in un gruppo nel processo del controllo dei fenomeni 
sociali, Blackmar (1911) riteneva che la leadership consistesse nel 
tentativo di centralizzare in una persona l’espressione del potere di 
tutti.  
     La leadership è stata considerata da diverse prospettive teoriche; si 
presenta di seguito una rassegna tra le più importanti
2
: 
Leadership come tratto di personalità (e i suoi effetti) 
     Il concetto di personalità è usato da alcuni teorici per spiegare il 
perché alcune persone si distinguano per le loro particolari abilità, più 
spiccate rispetto gli altri, di esercitare la leadership. Bowden (1926), 
ad esempio, eguagliò la leadership con la robustezza della personalità 
di una persona; Bingham (1927) definì il leader come quel soggetto 
che possiede un numero molto cospicuo di tratti e caratteristiche di 
personalità desiderabili.  
                                                                 
1
 Stodgill R.M., “Handbook of leadership”, 1974. The Free Press. 
  
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Kilbourne (1935) suggerì una definizione simile e Bernard (1926), 
sosteneva che ‘qualsiasi persona che presenta un’efficienza superiore 
all’ordinaria nel condurre stimoli psicologici agli altri, ed è quindi 
capace di condizionare le risposte collettive, può essere chiamata 
leader, esso deve possedere prestigio e deve conoscere le risposte alle 
quali condurranno determinati stimoli’ (Bernard, pp.296). Tead 
(1929) considera il leader una combinazione di tratti che consentono 
d’indurre altri a realizzare un dato compito. 
 
Leadership come arte di indurre sottomissione e arrendevolezza 
     Munson (1921) definì la leadership come l’arte di maneggiare gli 
uomini in modo da raggiungere il massimo ottenibile con la minor 
frizione e la maggiore cooperazione: la leadership è la forza creativa e 
direttiva della morale. Aliport (1924) era convinto che la leadership 
significasse direzione, contatto a faccia a faccia tra leader e seguaci, è 
controllo sociale e personale. Moore (1927) riportò il risultato di una 
Conferenza nella quale Steurt definì la leadership come l’abilità di 
imprimere la volontà del leader sugli altri membri inducendo ad 
obbedienza, rispetto, cooperazione. Bundel (1930) considerò la 
leadership come l’arte di indurre gli altri a fare ciò che uno vuole essi 
                                                                                                                                                                                  
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 Stodgill R.M., “Handbook of leadership”, 1974. The Free Press. 
  
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facciano. Philiphs (1939) sosteneva che la leadership è imposizione, 
mantenimento e direzione dell’unità morale. 
 
Leadership come esercizio d’influenza 
     L’uso del termine ‘influenza’ segna il passo nella direzione verso 
la generalità nella definizione della leadership. Nash (1929) suggerì 
che il concetto di leadership implichi un cambiamento d’influenza 
nella direzione delle persone. Tead (1935) definì la leadership come 
quell’attività di influenzare le persone alla cooperazione rivolta ad 
alcuni scopi desiderabili, mentre Stodgill nel 1950 sosteneva che la 
leadership fosse quella attività di influenzare le azioni di un gruppo 
organizzato al fine di raggiungere i propri scopi ed obiettivi. Per 
Shartle (1951) il leader dovrebbe essere considerato un individuo che 
esercita un’influenza positiva sulle azioni degli altri o che per lo meno 
esercita un’influenza più importante rispetto gli altri membri 
dell’organizzazione. Per Cartwright (1965) la leadership è uguale al 
dominio dell’influenza. 
 
Leadership come forma di persuasione 
     Secondo questo filone il leader rappresenta il fattore determinante 
nella relazione con i seguaci. Per Schenk (1928) la leadership è 
  
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‘amministrazione, gestione degli uomini attraverso la persuasione e 
l’ispirazione piuttosto che con la coercizione’ (Schenk, pp.111-112) il 
leader risolve problematiche immediate applicando la conoscenza e i 
fattori umani. Nella concezione di Cleeton e Mason (1934) la 
leadership indica l’abilità di influenzare gli uomini e assicurare i 
risultati attraverso appelli emotivi piuttosto che attraverso l’esercizio 
d’autorità. Un’ennesima importante definizione in tal senso è quella 
fornita da Copeland (1942) secondo il quale la leadership è l’arte di 
influenzare il corso di un’azione attraverso la persuasione. 
     La definizione della leadership sulla base della persuasione tende 
ad essere favorita dagli studenti e dai politici.  
 
Leadership come relazione di potenza 
     Sono numerosi gli autori che hanno incluso nella loro descrizione 
del concetto l’idea del perseguimento e, soprattutto, conseguimento 
dello scopo; alcuni hanno definito la leadership in chiave di valore 
strumentale per il raggiungimento degli scopi e bisogni del gruppo, 
Cowley (1928) riteneva che ‘il leader è una persona che ha un 
programma e che si sta muovendo verso un obiettivo con il suo 
gruppo in un determinato modo’ (Cowley, pp.310),  Bellows (1929) 
descrisse la leadership come quel processo di sistemazione di una 
  
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situazione così che i vari membri del gruppo, incluso il leader, 
possano perseguire gli obiettivi comuni minimizzando le spese di 
tempo e lavoro. Davis (1942) si riferì alla leadership come alla 
principale forza dinamica che stimola, motiva, coordina 
l’organizzazione nel perseguimento dei propri motivi.  
 
Leadership come effetto dell’interazione 
     Per Pigors (1935) ‘la leadership è un processo di stimolazione 
mutuale che controlla l’energia umana nel conseguimento di una 
causa comune’(Pigors, 140). Anderson nel 1940 sosteneva che il vero 
leader fosse capace di individuare le differenze individuali e rivelare 
al gruppo una base per definire gli scopi comuni.  
 
Leadership come ruolo differenziato 
     Di particolare rilevanza risulta essere la teoria del ruolo, secondo la 
quale ciascun soggetto occupa uno status nella società, così come  
nelle organizzazioni e nelle istituzioni. In questo contesto la leadership 
può essere considerata come una caratteristica di differenziazione tra 
ruoli. Per Gordon (1935) la leadership può essere concettualizzata 
come un’interazione tra una persona e il gruppo o, più specificamente, 
tra una persona e i membri del gruppo; ciascun partecipante in questa 
  
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situazione può giocare un ruolo e tali ruoli sono differenziati. Nella 
concezione di Sherif (1956) il leader è un ruolo all’interno di uno 
schema di relazioni ed è definito da uno schema d’aspettative 
reciproche tra leader e altri membri; il ruolo del leader è definito, 
come gli altri ruoli, da aspettative stabilite. Newcomb, Converse e 
Turner (1965) osservarono che i membri del gruppo forniscono dei 
contributi diversi per il raggiungimento dello scopo; questi sono 
rilevanti ed indispensabili, quindi i membri devono essere considerati 
esattamente alla pari del leader. 
 
Leadership come iniziazione di una struttura  
     Sono diversi i teorici che non vedono la posizione del leader 
passiva o come ruolo acquisito ma, anzi, come un processo 
d’originazione e mantenimento di una struttura di ruolo. Gouldner 
(1950) suggeriva l’esistenza di una differenza tra lo stimolo che parte 
dal seguace e quello che parte dal leader; in quest’ultimo caso c’è la 
probabilità che lo stimolo strutturi il comportamento del gruppo in 
quanto il gruppo stesso ritiene che il leader detenga la legittimazione 
della fonte dello stimolo. 
 
  
11 
     Una definizione, a mio avviso importante, è quella fornita da 
Tannenbaum
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 e che può essere classificata tra quelle che fanno capo 
all’approccio del leader come influenzatore; si tratta di una 
definizione generale nella quale la leadership è descritta come 
l’influenza inter-personale, esercitata in una situazione, diretta, tramite 
il processo di comunicazione, al conseguimento di fini specifici. La 
leadership si realizza in continui tentativi da parte di un leader di 
influenzare il comportamento dei subordinati in una specifica 
situazione. In questo contesto la generalità con cui si descrive la 
leadership permette di estendere il concetto a tutte quelle relazioni 
interpersonali nelle quali siano presenti tentativi d’influenza. Inoltre 
dalla suddetta definizione su può dedurre come la leadership sia un 
processo o funzione più che un ruolo prescritto. L’esercizio 
dell’influenza interpersonale rappresenta solo un tentativo del leader e 
non è detto vada sempre a buon fine; è l’efficacia che misura il 
successo di tale tentativo: una persona che tenta di influenzare 
un’altra, ma senza successo, è considerata un leader, seppure 
inefficace. 
     Un altro concetto basilare espresso nella definizione di 
Tannenbaum è quello di ‘situazione’ in cui l’influenza è esercitata. La 
                                                                 
3
 Tannenbaum R., “La direzione degli uomini: leadership e nuovi stili di direzione di 
  
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situazione comprende quegli aspetti che esercitano un impatto 
attitudinale e comportamentale sugli individui in relazione 
all’affluenza. La situazione può includere: 
a) fenomeni fisici (rumore, disposizione dei mobili); 
b) la presenza d’altri individui; 
c) l’organizzazione; 
d) una cultura più ampia, che comprenda ad esempio le prescrizioni di 
ruolo; 
e) obiettivi, inclusi quelli personali.  
     Secondo Tannenbaum, il leader esercita l’influenza tramite la 
comunicazione, quindi attraverso la trasmissione del messaggio al 
ricevente, in modo che questi lo interpreti nel modo desiderato 
dall’emittente. 
 
1.2 Tipologie di leadership 
     Gli studi che sono stati condotti hanno dimostrato l’esistenza 
evidente delle molteplici tipologie e funzioni della leadership: di 
seguito riporterò alcune delle considerazioni più autorevoli e note 
realizzate fin d’ora. 
                                                                                                                                                                                  
imprese”,1977. 
  
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     Nel 1918 Borgadus specificò la presenza di quattro tipi di leader: 
1) autocratico; 2) democratico (che rappresenta l’interesse del gruppo; 
3) il leader esecutivo; e infine quello 4) intellettuale e riflessivo. 
     Una classificazione diversa fu presentata alcuni anni dopo da 
Barlett (1966) il quale distingueva il leader istituzionale – che diviene 
permanente in virtù del suo prestigio -, dal tipo dominativo – che 
guadagna e poi mantiene la posizione acquisita per mezzo dell’uso del 
potere e dell’influenza -, da quello infine persuasivo che invece 
esercita l’influenza mediante le proprie capacità d’induzione dei 
sentimenti dei seguaci all’azione. 
     Nafe nel 1930 presenta la teoria ‘dell’infusione meccanica’ del 
leader il quale dirige l’attenzione dei seguaci verso aspetti ideali; 
secondo tale teoria il leader abbisogna del possesso solamente 
apparente dell’attitudine ammirata e desiderata dai seguaci. Levine 
(1949) nominò quattro tipologie di leader: 
1) il leader carismatico, che tende una mano al 
gruppo sulla base di un obiettivo comune, pur 
essendo ‘dogmaticamente rigido’; 
2) il leader organizzativo, che enfatizza l’azione 
efficace, tende a giudicare le persone; 
3) il leader intellettuale;  
  
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4) quello informale che adatta il proprio stile di 
performance ai bisogni del gruppo.         
     Nel 1951 Haiman ribadiva che 5 dovevano essere le tipologie di 
leader che caratterizzavano una democrazia: l’esecutivo, il giudice, 
l’avvocato, l’esperto e il leader ‘che discute’. 
 
1.3 Le funzioni della leadership 
     Alcuni autori hanno classificato i leader sulla base del tipo di 
funzioni che essi prestano. 
     Mooney e Reley (1931) focalizzarono 3 processi scalari 
nell’organizzazione; essi sono:  
a) la leadership; 
b) la delegazione; 
c) la definizione funzionale. 
 
     Coffin nel 1944 suggerì 3 funzioni di leadership: pianificazione, 
organizzazione (esecuzione), e supervisione (persuasione). Gross 
(1961) propose molte mansioni di leadership: definizione degli scopi, 
chiarimento e amministrazione degli stessi, scelta dei mezzi 
appropriati, motivazione e rappresentanza del gruppo. Bales e Slater 
(1955) osservarono che il leader realizza 2 funzioni distinte: la prima è 
  
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associata alla produttività e la seconda riguarda il supporto socio-
emotivo del gruppo. Roby (1961) sviluppò un modello matematico di 
funzioni di leader fondate sull’informazione: creare una congruenza di 
scopi fra i membri, bilanciare le risorse del gruppo e le capacità con le 
richieste avanzate dall’ambiente, fornire una struttura del gruppo che 
focalizzi le informazioni in funzione delle soluzioni ai problemi, fare 
in modo che tutte le informazioni siano disponibili al centro di 
decisione quando ciò è richiesto. 
      Stodgill (1959) riteneva che il leader deve mantenere la direzione 
degli scopi e della struttura, riconciliare i conflitti emergenti 
all’interno o all’esterno del gruppo. 
     Accanto a tutte queste considerazioni si può aggiungere che le 
classiche teorie del management suggeriscono che le principali 
funzioni che un leader dovrebbe espletare sono: pianificazione, 
organizzazione e controllo; vari teorici aggiungono il coordinamento e 
la supervisione e la motivazione 
 
1.4 Teorie e modelli di leadership: un excursus storico 
     Lo studio relativo alla leadership è stato caratterizzato da un lungo 
cammino evolutivo durante il quale sono stati presi in considerazione 
e criticati diversi modelli.  
  
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     Agli inizi del 1900 era prevalsa l’impostazione dell’approccio 
‘caratterologico’ del leader perciò si evidenziavano le caratteristiche 
della personalità dello stesso: gli autori di questo filone percepivano la 
leadership come una qualità posseduta solo da particolari soggetti, i 
quali si distinguevano dall’uomo comune per alcuni tratti che li 
rendevano più efficienti degli altri. Le ricerche quindi erano volte ad 
individuare tali aspetti della personalità che potevano essere 
l’intelligenza o abilità personali, in modo che questi potessero risultare 
utili ad una migliore comprensione del fenomeno leadership. 
     Ci sono delle teorie che in parte si rifanno a tale approccio note 
come ‘great man theories’ le quali riconoscono l’importanza del 
background ereditario perciò la leadership è spiegata sulla base della 
ereditarietà dei tratti della personalità. Woods (1913) studiò la storia 
di 14 nazioni per un periodo di tempo che andava dai 5 ai 10 secoli. 
Egli sondò le condizioni di ciascun regno al fine di specificare le 
capacità dei governatori, e si riscontrò che i fratelli dei re tendevano 
anch’essi a divenire uomini di potere ed influenza. David (1936) 
sosteneva che gli uomini, in ciascuna società, possiedono diversi gradi 
d’intelligenza, energia e forza morale. Bernard (1926), Birgham 
(1927), Tead (1929) e Kilbourne (1935) spiegavano la leadership in 
termini esclusivamente di tratti e personalità.