L'Assessment Center nei processi di selezione e di valutazione

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Il capitolo 2 tratta il tema della valutazione, sia nel suo significato legato alla misurazione che 
dal punto di vista psicologico. In particolare, nella valutazione delle risorse umane, quanto più 
esiste una corrispondenza tra valori e competenze richieste dalla cultura aziendale e valori e 
competenza di cui è portatrice la risorsa selezionata, tanto più la validità predittiva della 
selezione avrà raggiunto il suo obiettivo. Con questo concetto ho introdotto il paragrafo della 
valutazione del potenziale, che nasce dalla considerazione che le persone siano un 
investimento strategico fatto dall’organizzazione, che valuta le capacità delle persone 
guardando a ciò che potrebbero realizzare in futuro. Nello specifico ho distinto i tre ambiti 
della valutazione: posizione, prestazione e potenziale. La valutazione del potenziale non è solo 
uno strumento di pianificazione ma anche di valorizzazione e motivazione delle persone. Al 
potenziale si collega il concetto di qualità: la quality assurance viene tradotta oggi dalle 
aziende nella creazione di un vero e proprio sistema di qualità, comprensivo di procedure, 
processi e risorse necessarie per la sua realizzazione, ed è il management stesso che ha il 
compito di assicurare che essa venga realizzata con priorità assoluta. In conclusione ho voluto 
sottolineare come la valutazione sia un processo trasversale e continuo, dato dagli effetti e 
dalla relazione tra la risorsa e l’azienda. 
Il capitolo 3 è dedicato alle varie definizioni date all’AC ed ai vari punti di vista con cui può 
essere studiato:  come “situazione contenitore” dove vengono inviati stimoli per avere delle 
risposte; come situazione costruita ad hoc  che permette l’espressione e l’osservazione di 
comportamenti rispetto ad obiettivi prefissati; come procedura atta a misurare conoscenze, 
abilità, attitudini, caratteristiche di personalità e atteggiamenti in un gruppo di individui, 
attraverso l’utilizzo integrato di una serie di metodi e strumenti, che hanno lo scopo di 
stimolare nei partecipanti campioni di comportamento che possono essere valutati. In questo 
capitolo ho descritto anche i concetti di abilità e competenza: l’abilità cognitiva generale è ciò 
che influenza la rapidità con cui una persona apprende un lavoro e la sua capacità di adattarsi 
alle mutevoli situazioni della realtà organizzativa; la competenza è una caratteristica intrinseca 
di un individuo causalmente collegata ad una performance efficace o superiore in una 
mansione o in una situazione, e misurata sulla base di un criterio prestabilito. In conclusione 
ho dedicato un paragrafo alla competenza nel mondo del lavoro: trattare di competenze 
significa tenere in considerazione alcuni elementi quali la possibilità di riconoscimento, di 
apprezzamento, di espressione, di autostima, di interazione tra persone e tra situazioni 
differenti. 
Il capitolo 4 è dedicato ai riferimenti teorici, dati dalla psicometria, dalla psicologia generale e 
dalla psicologia sociale, alla base dell’assessment center: la psicometria per tutti gli aspetti 
riguardanti la validità di misurazione della valutazione (distinta in validità di contenuto, validità 
concorrente, validità predittiva e validità di costrutto), per l’elaborazione dei dati e l’utilizzo di 
tecniche di analisi appropriate alle diverse situazioni; la psicologia generale per lo studio della 
personalità, dei processi cognitivi, delle motivazioni, delle emozioni e dell’apprendimento. 
Tradizionalmente, infatti, l’emotività era connessa a un’eccitazione disorganizzata e 
disfunzionale, mentre la motivazione era connessa ad un’eccitazione organizzata e finalizzata 
ad uno scopo, in realtà motivazione ed emozione possono essere considerate due facce di una 
stessa medaglia: lo studio della motivazione consente di indagare soprattutto sul perché un 
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dato comportamento venga attivato per il conseguimento di uno specifico obiettivo; lo studio 
delle emozioni permette un’analisi del come un organismo reagisca adottando dei 
cambiamenti nelle espressioni e nei vissuti soggettivi, a seconda se lo scopo delle sue azioni 
venga o meno raggiunto, sia ostacolato oppure facilitato dall’azione di altri individui. Nei 
processi selettivi le emozioni sono considerate come reazioni psicofisiche piacevoli o spiacevoli 
dell'individuo ad eventi esterni e interni rilevanti per i suoi scopi e per il suo adattamento 
sociale. Uno spazio è dedicato all'importanza dell'individualità e del contesto culturale di 
riferimento nell'interpretare e, quindi, nel vivere una determinata emozione: in determinate 
culture alcune emozioni si riscontrano con più frequenza di altre. Un ampio spazio è dedicato 
all’intelligenza emotiva introdotta da Goleman, come un aspetto dell’intelligenza  legato alla 
capacità di provare emozioni, riconoscerle e viverle in modo consapevole ed, inoltre, collegata 
al concetto di problem solving, capacità largamente richiesta dalle aziende alle risorse da 
inserire in azienda.  Le teorie sulla motivazione più conosciute e studiate sono quelle proposte 
da Maslow, Herzberg e McClelland, che ho sinteticamente esposto. In conclusione, le emozioni 
si possono manifestare in forme chiare, palesi, facilmente osservabili, ma anche mascherate, 
potendo essere rilevate elusivamente da osservatori esterni ed esperti. Il contributo della 
psicologia della personalità è indispensabile per giungere alla visione dell’individuo come 
sistema integrato, in connessione con la motivazione: ogni persona è un insieme di diversi 
elementi, tendenze, credenze, idee, che sono unificate in un'unica struttura di personalità, 
nella quale la motivazione risulta essere un elemento centrale. Con il termine personalità ci 
riferiamo al complesso insieme di sistemi psicologici che contribuiscono all’unità e alla 
continuità della condotta e dell’esperienza individuali, sia come viene espresso sia come viene 
percepito dall’individuo e dagli altri. Lo studio della personalità è fondamentale per capire: le 
differenze interindividuali, la coerenza intraindividuale, l’interazione tra fattori biologici e 
cultural, lei relazioni interpersonali. E’, quindi, indispensabile per comprendere come gli 
individui possano cogliere le opportunità che la propria cultura mette loro a disposizione e 
come costruiscano identità personali stabili in un mondo che cambia velocemente. La 
domanda fondamentale, nell’ambito dello studio degli assessment center, è se lo studio delle 
differenze individuali come disposizioni osservabili di superficie possa essere veritiero: la 
risposta può essere trovata analizzando il modo in cui dalle interazioni tra specifici meccanismi 
psicologici e contesti sociali possono essere spiegati i processi dinamici alla base del 
funzionamento della personalità la psicologia sociale risulta fondamentale per capire: 
l’integrazione dei processi cognitivi e sociali, gli errori di ragionamento attraverso gli stereotipi 
e gli schemi con cui valutiamo la realtà sociale, le impressioni di personalità, le teorie 
dell’attribuzione, gli errori e giudizi tendenziosi nelle spiegazioni causali, le euristiche di 
giudizio, gli atteggiamenti in relazione al comportamento e l’influenza sociale. 
Il capitolo 5 entra nel merito della progettazione dell’AC, definendo sinteticamente tutte le 
fasi che caratterizzano gli aspetti più propriamente operativi. Il primo paragrafo introduce in 
quali casi e per quali motivi utilizzare l’AC in azienda, anche se ciò non ne garantisce 
automaticamente il successo, in quanto, come tutte le decisioni, anche quella relativa 
all’impiego in selezione dell’AC non è esente da rischi e, pertanto, è importante saperli 
riconoscere e gestire. Continuando, ho indicato i campi di applicazione dell’AC, suddivisi in 
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quattro ambiti: la selezione, l’orientamento, la valutazione del potenziale e la formazione. Il 
terzo paragrafo sintetizza le fasi di costruzione di un AC: analisi del contesto e job description, 
macroprogettazione, realizzazione e valutazione, feedback dei risultati in sede di colloquio 
individuale. In conseguenza alla distinzione di queste fasi principali sono scesa più nello 
specifico, analizzando dapprima gli obiettivi, che ricoprono un’importanza fondamentale, 
poiché se non sono chiari e dichiarati in modo trasparente rischiano di invalidare l’intero 
processo valutativo. Successivamente ho analizzato due fondamentali fasi di analisi: la prima è 
l’analisi del contesto, cioè di tutte le caratteristiche proprie dell’azienda committente, 
dall’ambiente di riferimento alla cultura organizzativa: la cultura è una variabile che influenza 
comportamenti e atteggiamenti degli individui che fanno parte di un determinato contesto; la 
seconda è l’analisi della committenza: per rendere efficace l’applicazione di un AC è necessario 
procedere ad un attento esame dell’organizzazione, per arrivare a comprendere le dinamiche 
sottostanti a quanto dichiarato esplicitamente, e le reali motivazioni di chi, a diversi livelli, è 
coinvolto nell’intervento. Definite queste fasi, ho inserito un paragrafo sull’individuazione del 
ruolo organizzativo oggetto dello specifico assessment center: capire la specificità del ruolo 
nella singola organizzazione significa capire quali sono le aspettative che il ruolo deve 
soddisfare, in quel contesto, in termini di comportamenti, riguardanti, in particolare, l’area del 
rapporto con il cambiamento, l’area intellettuale, l’area gestionale e l’area relazionale. Il passo 
successivo è stato definire cosa si intende per job description, task analysis e job evaluation. 
Entrando via via nello specifico, ho inserito il paragrafo inerente l’identificazione dei profili 
professionali, con cui si intendono l’insieme di caratteristiche psicoattitudinali (dimensioni) e 
professionali più coerenti per poter esercitare al meglio la posizione di lavoro ed inoltre, 
dovendo rappresentare l’ideale di riferimento, divengono il momento di coniugazione tra 
bisogni aziendali e bisogni individuali. Il successivo paragrafo riguarda gli strumenti utilizzati 
dagli assessors per valutare i candidati, ovvero le griglie di valutazione, finalizzate 
all’osservazione sistematica e omogenea dei comportamenti dei candidati durante le prove, e 
predisposte specificamente in funzione di ciascuna capacità da valutare. Successivamente si 
apre il paragrafo in cui vengono descritte le principali prove utilizzate in sede di AC, 
distinguendole in individuali (test ed in-basket) e di gruppo (business game, fact finding,  
leaderless group discussion, presentazione, e advocacy case). Avviandomi a completamento 
del capitolo, ho spiegato i ruoli dei protagonisti coinvolti nel processo di AC: coordinatore, 
osservatori e partecipanti. Una parentesi successiva fa riferimento alla gestione delle sessioni 
valutative, seguita dalla fase conclusiva della valutazione: la stesura del profilo finale, che 
corona, in un certo senso, tutta l’attività di AC. Il profilo finale è un’ipotesi di lavoro affidabile, 
mirata, condivisa da più persone, ma è sempre e comunque un’ipotesi da discutere con 
l’interessato durante il colloquio di feedback, al fine di arrivare ad un’interpretazione 
congiunta. Infatti la parte conclusiva del capitolo è dedicata al feedback, che rappresenta 
l’output del processo di assessment, nel quale viene comunicata la valutazione finale delle 
prove svolte. Esso rappresenta un anello di grande criticità, essendo il collegamento tra gli 
scopi valutativi e l’utilizzo gestionale dei dati: attraverso l’illustrazione del profilo di 
caratteristiche si dà anche alla persona l’opportunità di interiorizzare e accettare quanto gli 
viene comunicato e, conseguentemente, di utilizzarlo per la propria crescita professionale, 
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prendendo coscienza di quali possono essere le proprie effettive possibilità in rapporto a 
quelle offerte dall’ambiente esterno. 
Il capitolo 6 è dedicato alle conclusioni, in particolare ad un’analisi critica riguardante i 
problemi irrisolti dell’assessment center che, congiuntamente alla valutazione delle prestazioni 
ed al feedback va studiato come parte di un’unica strategia, e ciò che qualifica una strategia 
non è la bontà delle intenzioni ma la validità degli strumenti impiegati per il raggiungimento 
delle mete e il rigore usato nell’accertamento dei risultati conseguiti. La riflessione conclusiva 
della tesi, sottolinea, soprattutto, che il raggiungimento di elevati standard qualitativi non può 
prescindere da altrettanto elevati standard di competenza dei responsabili organizzativi che 
gestiscono e realizzano il processo di valutazione: come in ogni processo valutativo la qualità 
generale di un AC dipende dalla cura con cui viene realizzata ogni singola fase, dall’analisi della 
committenza, alla griglia di valutazione, alla progettazione e gestione del processo fino al 
feedback alla committenza ed ai partecipanti. Così: capire dove e perché si innesta il processo 
di valutazione è la base di partenza; definire le caratteristiche psicologiche che si intendono 
rilevare rappresenta il riferimento concettuale; mettere a punto la progettazione dell’AC 
costituisce la costruzione della metodologia; la restituzione dei risultati ai valutati è un punto 
significativo per lo sviluppo dell’autoconsapevolezza e di realistiche aspettative professionali; 
la restituzione dei risultati all’organizzazione è un momento rilevante per la programmazione 
dello sviluppo organizzativo. 
  
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Capitolo 1 
L’ origine dell’assessment center 
 
L‟Assessment Center (AC), usato per la prima volta in Germania durante la Prima 
Guerra Mondiale, nasce come strumento di rilevazione della capacità di leadership e 
attitudine al comando in ambito militare: in quell‟occasione, infatti, accanto ai test 
attitudinali e di personalità,  furono affiancate anche delle prove pratiche, aventi lo 
scopo di mettere alla prova i giovani ufficiali che avrebbero assunto delle posizioni di 
comando, di fronte a simulazioni di situazioni molto simili a quelle che avrebbero 
affrontato in quel ruolo. Il problema che portò all‟introduzione di questa metodologia 
era poter contare su persone, non solo adeguatamente preparate, ma che presentassero 
anche un attitudine naturale alla responsabilità che li attendeva. Nel medesimo periodo i 
servizi strategici statunitensi iniziarono ad utilizzare tale metodo per la selezione degli 
agenti segreti. Il primo utilizzo civile risale, invece, agli anni ‟40, in Inghilterra, per la 
selezione di impiegati amministrativi del servizio stranieri. In azienda venne utilizzato 
per la prima volta dall‟ americana AT&T per una valutazione interna, quindi, come uno 
strumento di valutazione del potenziale di sviluppo professionale e manageriale di 
persone interne all‟organizzazione, comprendendo da subito l‟uso sistematico di 
esercizi, simulazioni, test, discussione di casi e prove sia di gruppo sia individuali: lo 
scopo era accertare le qualità essenziali per prevedere una positiva prestazione 
lavorativa, consentendo di delineare analiticamente il potenziale di crescita e sviluppo. 
Negli anni ‟70 la Montedison , azienda chimica italiana (come l‟AT&T), fu la prima nel 
nostro Paese ad applicare la metodologia dell‟Assessment Center ,  importandolo dagli 
Stati Uniti. Il processo ebbe inizio con un intervento formativo destinato ai responsabili 
delle varie direzioni del personale dell‟azienda. Il quadro culturale e strutturale in cui 
Montedison si muoveva in quegli anni era caratterizzato dalla presenza di grandi 
imprese che puntavano verso un forte sviluppo in Europa e nel mondo, con la ferma 
volontà di produrre un notevole livello di innovazione ed internazionalizzazione. 
Montedison puntava a sviluppare uno stile di management coerente con i valori del 
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nostro Paese, per raggiungere un alto livello di competizione con le grandi 
organizzazioni mondiali. Si trattava di gestire una popolazione immensa, costituita da 
un organico di 9000 laureati e 1800 dirigenti: bisognava gestire con un sistema nuovo 
tutti i quadri e i dirigenti, che portasse ad uno schema di riferimento con cui classificare 
i criteri con cui ogni anno sarebbero state decise le nomine alla dirigenza: un sistema 
organico che permettesse di individuare e valutare il potenziale dei dirigenti e che 
disponesse di criteri di valutazione delle prestazioni, del potenziale, dei sistemi 
retributivi e della formazione professionale. Poiché il metodo dell‟AC si basava sulla 
simulazione osservata da esperti, la Montedison contattò Douglas Bray, esperto in 
materia di assessment alle dipendenze del governo americano, e lo invitò in Italia, con 
lo scopo di trasferire, attraverso seminari formativi, la conoscenza di questa 
metodologia valutativa. Venne organizzato nella sede di Angera, scuola di management 
della Montedison, il primo seminario di formazione per valutatori (o assessors) di 
assessment center, finalizzato, nell‟immediato, a valutare il potenziale dei candidati. 
All‟inizio in Montedison ci fu  una certa resistenza all‟accettazione della metodologia 
dell‟AC come criterio selettivo per l‟avanzamento di carriera, ma questa venne ben 
presto superata dalla convinzione che fosse un sistema finalmente adeguato a garantire 
maggior oggettività di giudizio. Dopo la formazione i dirigenti furono in grado di 
valutare in pieno l‟utilità della metodologia e di apprezzare la sua versatilità e la grande 
opportunità di essere stati preparati a sviluppare sensibilità verso le risorse umane. Una 
volta superato l‟impatto e acquisita la convinzione dell‟efficacia e dell‟interesse, la 
maggior parte dei manager coinvolti ne diede testimonianza favorevole, e questo 
consentì il superamento delle diffidenze e resistenze che diede il via ad una sua rapida 
diffusione nell‟ambito selettivo. Il problema maggiore che emerse in quei primi anni di 
utilizzo fu che l‟AC era un metodo di selezione molto complesso e dispendioso, poiché 
l‟addestramento imponeva di distogliere molti manager dalle loro attività per troppo 
tempo, al fine di renderli operativi nelle varie sessioni di AC che duravano anche per 
una settimana intera: ciò rappresentava un investimento di risorse alquanto oneroso per 
le aziende. Fu Giancarlo Cocco (1978), in quel periodo, a cominciare a studiare come 
rendere l‟AC più semplice e adattabile ad ogni tipo di azienda. Egli impostò un modello 
di struttura degli interventi di AC che era sostanzialmente così concepito: 
- descrizione delle posizioni di lavoro di riferimento 
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- scelta delle capacità rilevanti per l‟azienda in rapporto alle posizioni prescelte 
- corso di formazione per preparare gli osservatori 
- realizzazione delle sessioni di AC 
- utilizzazione dei dati 
- feedback a tutti i partecipanti per stimolare l‟autoconsapevolezza sulle capacità 
Era evidente, allora come oggi, che errori che vengono percepiti dalle persone come 
difetti di equità, di autorevolezza e di credibilità, hanno una rapida ricaduta sul morale 
delle persone. Ed era giustificata allora più di quanto lo sia oggi la diffidenza verso 
costrutti e strumenti di misura psicologica ancora troppo incerti (Caprara, 2003). L‟AC 
ha ormai, infatti, una diffusione molto vasta nel contesto industriale occidentale, 
giocando un ruolo sempre più importante nella gestione delle risorse umane: è un 
investimento ad elevato ritorno che consente di abbandonare gli approcci incoerenti, 
intuitivi e spesso imprecisi adottati per valutare il possesso delle capacità nelle persone. 
Al giorno d‟oggi  le aziende ragionano in un‟ottica gestionale prospettica (non di breve 
termine), seguendo cioè il criterio che non è importante valutare di cosa si occuperà nel 
breve termine la risorsa, ma è fondamentale considerare il potenziale in una prospettiva 
di medio periodo e in funzione di successive rotazioni mansionali, diversificazioni 
esperienziali, formazione in aula, affiancamento/addestramento sul campo e successivo 
orientamento professionale. Il metodo dell‟AC descrive sicuramente bene il modo in cui 
la psicologia del lavoro moderna risponde alle esigenze di assicurare un‟accettabile 
corrispondenza tra le caratteristiche individuali da un lato e le esigenze dell‟azienda 
dall‟altro. Nel mondo del lavoro attuale la valutazione è un‟esigenza espressa dalle 
risorse stesse che operano nelle organizzazioni, che richiedono in modo sempre più 
sistematico di avere un riscontro, valido e professionale, dei loro comportamenti e delle 
loro prospettive. Un aspetto della valutazione psicologica, a cui finalmente si sta dando 
la giusta importanza, riguarda proprio la tutela delle risorse umane coinvolte nei 
processi valutativi. Un AC condotto da professionisti tutela sia l‟organizzazione che 
richiede la valutazione delle risorse, sia le persone stesse coinvolte in qualità di 
“candidati”. Un mercato del lavoro articolato come quello attuale aumenta le occasioni 
per le persone di essere valutate nelle loro caratteristiche individuali: cosa sanno, come 
sanno agire, quali comportamenti attuano. Si tratta sempre più spesso di valutazioni che 
possono influire cospicuamente sulla carriera lavorativa e sulle possibilità di sviluppo.