L'ascolto delle relazioni interne: modelli e prospettive di ricerca

2mercato. Le dimensioni dell’ascolto vanno però ripensate alla luce del 
cambiamento di paradigma in atto nella relazione tra collaboratori interni e 
organizzazione. 
La tesi parte dalle considerazioni appena svolte ed esplicitate nel primo capitolo 
per addentrarsi nello studio dei modelli di ascolto delle relazioni interne 
elaborati da diverse discipline, che vengono presentate nei capitoli 2, 3 e 4, e 
che forniscono la cornice teorica per il successivo sviluppo di una proposta 
concettuale integrata. 
La prospettiva trattata nel secondo capitolo è quella della psicologia delle 
organizzazioni, che attingendo dai concetti della psicologia individuale, sociale 
e di gruppo interpreta lo studio delle relazioni interne focalizzandosi 
sull’individuo. L’analisi dei contributi in letteratura parte dal costrutto 
motivazionale con particolare riferimento allo sviluppo del commitment, 
studiando diversi modelli che ne individuano gli antecedenti e le conseguenze 
per l’organizzazione. La relazione tra individuo e azienda è successivamente 
esplorata attraverso le dimensioni che portano l’individuo ad essere soddisfatto 
del proprio lavoro e della propria organizzazione. In ultimo, sono analizzate le 
indagini di clima, confrontando gli approcci teorici elaborati sul tema e le 
ricerche che ne costituiscono la dimensione empirica. 
Nel terzo capitolo, viene studiato il punto di vista etnografico, che si focalizza 
non più sull’individuo ma sulla cultura organizzativa e sulle procedure e 
meccanismi che la formazione di una cultura comporta anche all’interno di 
un’organizzazione. La metodologia etnografica, avvalendosi di specifici 
strumenti e fonti di ricerca, analizza il linguaggio dell’organizzazione, le 
metafore, i riti e i cerimoniali evidenziando l’importanza della cultura 
organizzativa per studiare le relazioni interne. 
La prospettiva considerata nel quarto capitolo è quella delle teorie di 
comunicazione in cui è centrale il concetto di relazione, come strumento per 
raggiungere il successo attraverso una buona reputazione e la creazione di 
fiducia con gli stakeholder. All’analisi delle reti di comunicazione e del ruolo che 
3queste hanno nel determinare alcuni fenomeni organizzativi come il turnover, 
segue lo studio dei modelli più accreditati per misurare l’efficacia comunicativa, 
in cui è posta in luce la rilevanza della comunicazione organizzativa per 
migliorare le relazioni tra azienda e dipendenti. Infine, si propongono due 
modelli elaborati da studiosi di comunicazione, il cui obiettivo è la valutazione 
della qualità delle relazioni. 
Il capitolo 5 è dedicato all’elaborazione di un modello per la misurazione della 
qualità delle relazioni interne che cerca di riunire i contributi maggiormente 
rilevanti delle tre discipline studiate e cogliere, nello stesso tempo, le 
trasformazioni in atto nel rapporto individuo-organizzazione. 
Il modello concettuale alla base dello strumento vede al centro il costrutto di 
relazione per interpretare e monitorare nel tempo il vivere organizzativo. Le 
aree di analisi individuate per misurare la qualità delle relazioni interne sono la 
fedeltà e la partnership, intese come due stadi successivi del ciclo di vita 
relazionale tra individuo e organizzazione. Queste due macro aree interpretano 
il cambiamento in atto nel contesto organizzativo, legato alla necessità di 
un’area di condivisione sempre maggiore tra individuo e organizzazione. Dalla 
struttura concettuale è stato elaborato il questionario, che successivamente è 
stato sottoposto a cinque consulenti aziendali per effettuare un pre-test 
attraverso delle interviste. Alla luce dei commenti raccolti nella fase di pre-test, 
la proposta iniziale ha subito modifiche e miglioramenti nel modello, nella 
stesura degli item e nella metodologia. La versione rivista del questionario è 
presentata nell’allegato A alla fine del capitolo 5. 
51. Le relazioni tra organizzazioni e collaboratori 
interni 
Studiare il mondo delle imprese e i soggetti che ne fanno parte oggi è diventato 
molto più complesso che nel passato. Rispetto ai decenni precedenti, l’attualità 
organizzativa non presenta più facili categorizzazioni e tracce interpretative, ma 
risulta più liquida e in continua trasformazione.  
Passando da una logica di produzione e vendita ad una logica centrata sul 
cliente-consumatore, sui suoi bisogni e sulle sue aspettative, l’ascolto degli 
interlocutori è diventato un obiettivo strategico per tutte le imprese che operano 
in un contesto altamente competitivo. La definizione di una nuova rotta e di un 
nuovo modo di intendere il ruolo di impresa nella società ha portato anche ad 
una rivisitazione del ruolo e del valore delle persone all’interno delle 
organizzazioni. 
Così come il consumatore non “subisce” più l’offerta delle aziende, ma ne 
diventa artefice attraverso le sue scelte di consumo, così il dipendente non è 
più disposto ad accontentarsi di fare il proprio lavoro e ottenere uno stipendio. 
L’individuo vuole esprimere la sua soggettività all’interno dell’ambiente 
lavorativo, attraverso una sorta di cittadinanza consapevole nell’organizzazione 
a cui appartiene (Del Mare, 2005). 
Il lavoro non è più semplice svolgimento di attività necessarie al proprio 
sostentamento, ma scelta consapevole di un mondo di valori, di un sistema di 
relazioni che costituiscono per l’individuo un orizzonte temporale realistico. Il 
tempo trascorso al lavoro non è percepito come sospensione dalla vera vita, ma 
come un momento e un luogo di socializzazione e di espressione del sé 
(Barone, 2005). 
6A questa nuova dimensione del sociale d’impresa si aggiunge, la crescente 
competitività dell’economia, che spinge le aziende a valorizzare le proprie 
risorse interne come veicolo di vantaggi competitivi legati all’importanza degli 
elementi immateriali dei beni e dei servizi.  
Il cambiamento di paradigma ha portato all’affermarsi del concetto di 
organizzazione come sistema significativo di persone e gruppi, risorse e 
competenze, un “sistema sociale” dotato di senso (Rampini, 1990), costituito da 
un intreccio di relazioni che si adattano ed interagiscono con l’esterno. Capire 
l’organizzazione significa, dunque, studiare le relazioni che essa instaura con il 
mondo a partire dalle relazioni che la costituiscono all’interno.  
Le relazioni sono rapporti protratti nel tempo che hanno una natura dinamica e 
complessa e che possono essere classificate in diversi modi, a seconda della 
prospettiva di studio adottata (Mazzei, 2004). 
Una possibile classificazione da un punto di vista della comunicazione è quella 
che fa Grunig (1993) tra relazioni simboliche e relazioni comportamentali. Le 
prime consistono nei messaggi diffusi con i tradizionali mezzi di comunicazione, 
mentre le relazioni comportamentali sono basate su interazioni effettive, sui 
comportamenti reiterati nel tempo da parte dell’organizzazione, che ne 
manifestano l’impegno nel lungo periodo. 
Un’altra classificazione a cavallo tra la comunicazione e gli approcci psicologici 
al tema, è quella di Romano e Felicioli (1992). I due autori distinguono tre 
fondamentali tipologie di relazioni che si intrecciano nel sistema organizzativo: 
• Relazioni prescritte: le relazioni istituite formalmente all’interno 
dell’organizzazione e riconosciute; 
• Relazioni percepite: insieme delle percezioni, dei significati e delle 
valenze attribuite dalle persone alle relazioni interne 
all’organizzazione; 
7• Relazioni desiderate/respinte: cioè la preferenza o il rifiuto di alcune 
relazioni. 
Dal punto di vista del marketing, infine, le relazioni possono essere distinte in 
due categorie: relazioni di scambio, basate su un beneficio reciproco tra le parti, 
e relazioni comunitarie, dove lo scopo è contribuire al benessere dell’altra parte 
senza l’aspettativa di un beneficio in contropartita (Clarks, Mills, 1993 in Mazzei, 
2004). 
Nell’ambito delle teorie di marketing, infatti, si è verificato negli ultimi anni un 
cambio di paradigma importante che interpreta le relazioni come chiave di volta 
per comprendere l’organizzazione e il sistema economico e sociale in cui 
l’azienda opera (Kotler, 1991). Con il marketing relazionale si afferma il 
“paradigma del network”, che individua nella rete la struttura della competitività 
globale (Thorelli, 1986) e nella condivisione di norme e nella fiducia reciproca le 
basi del buon funzionamento delle attività delle organizzazioni (Achrol, 1991). 
Secondo questo approccio, infatti, per essere competitivi nell’economia globale 
è necessario per l’organizzazione costruire e mantenere relazioni di lunga 
durata con i propri stakeholder. 
L’esistenza di diverse forme e tipologie di scambi ha fatto sì che si 
sviluppassero diverse definizioni di marketing relazionale, a seconda 
dell’interlocutore dell’organizzazione. Per comprendere in un’unica definizione 
tutte le relazioni dell’impresa e focalizzare l’attenzione sul processo di 
mantenimento e implementazione delle relazioni, Morgan e Hunt (1994) 
definiscono il marketing relazionale come “tutte le attività di marketing 
indirizzate a stabilire, sviluppare e mantenere scambi relazionali di successo”.  
Escludendo le forme di relazione che riguardano specifiche transazioni e sono 
di durata limitata nel tempo, gli scambi relazionali di un’organizzazione sono 
indirizzati verso gruppi di destinatari diversi. Si possono distinguere quattro 
categorie di partner relazionali: fornitori, partner laterali, clienti e interni (Morgan 
e Hunt, 1994). (Figura 1.1) 
8Figura 1.1 Il sistema di relazioni dell’organizzazione 
(Fonte: Morgan e Hunt, 1994) 
Nel primo gruppo sono comprese le relazioni che l’organizzazione instaura sia 
con i fornitori di materie prime o manufatti sia con i fornitori di servizi, come 
agenzie di marketing o di pubblicità. 
Nel secondo gruppo rientrano le alleanze con i competitor per progetti di co-
marketing o di ricerca tecnologica, le partnership per scopi benefici con 
organizzazioni non profit e gli accordi con le istituzioni locali o nazionali per 
promuovere la ricerca e lo sviluppo. 
Gli scambi relazionali con i clienti indicano il rapporto tra l’organizzazione e i 
suoi clienti finali, cioè i consumatori, e i suoi clienti intermedi, vale a dire i 
rapporti verticali di canale. 
Il quarto gruppo riguarda le relazioni tra l’organizzazione e i dipartimenti 
funzionali, le business unit e i dipendenti in generale.  
ORGANIZZAZIONE
Fornitori di beni Fornitori di servizi
Organizzazioni 
non profit
Competitors
Istituzioni
Consumatori finali
Dipendenti
Clienti intermedi
Dipartimenti di 
funzione
Business Unit
Partnership 
con i fornitori
Partnership 
interne
Partnership 
laterali
Partnership 
con i clienti
9Inserire i collaboratori interni all’interno dei pubblici con i quali l’organizzazione 
instaura relazioni, permette di cogliere l’importanza della gestione delle persone 
come leva strategica per garantire successo all’impresa. Nel prossimo 
paragrafo vengono presi in considerazione alcuni esempi di modelli di strategia 
organizzativa che considerano le risorse umane un asset fondamentale per 
l’impresa che vuole migliorare le sue performance in ottica di lungo periodo, 
cogliendo possibilità di crescita e di innovazione. L’interesse crescente anche 
delle teorie organizzative nella gestione delle risorse umane e i mutamenti del 
contesto competitivo e socioculturale portano a ripensare i tradizionali modelli 
interpretativi alla luce di nuove dimensioni del rapporto tra individuo e 
organizzazione. Nel secondo paragrafo vengono quindi indicate le nuove 
prospettive di ascolto delle relazioni interne per giungere alla comprensione del 
cambiamento in atto e introdurre allo studio dei modelli elaborati dalla 
psicologia delle organizzazioni, dall’etnografia e dalle teorie di comunicazione 
che vengono presi in considerazione nei successivi capitoli, come punto di 
partenza teorico per l’elaborazione di una proposta concettuale integrata. 
1.1. Le relazioni interne nella strategia di business 
L’ipotesi che le risorse umane siano decisive nel determinare il successo 
dell’impresa nel business è testimoniato dalla crescente attenzione che gli 
studiosi hanno rivolto al tema. Quando si parla di ruolo strategico delle persone 
in azienda, infatti, ci si riferisce al contributo insostituibile che queste devono 
fornire nel trasformare la strategia intenzionale in una strategia realizzativa 
(Mintzberg, Waters, 1985 in Cappellari, 2001). 
La strategia delle organizzazioni si configura sempre meno come un sistema 
articolato e prescrittivo di obiettivi e più come un insieme di linee guida che 
orientano ad un livello macro il comportamento degli individui all’interno 
dell’impresa lasciando ampi spazi all’innovazione. Grazie alla diffusione delle 
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informazioni e della cultura manageriale a tutti i livelli, ogni individuo diventa 
artefice della strategia aziendale e si trova in condizione di individuare le strade 
da percorrere (Cappellari, 2001). In questo senso può essere letto il ruolo 
strategico delle risorse umane e l’importanza di una gestione attenta di questa 
leva competitiva. 
Particolare importanza riveste, quindi, la considerazione della generazione di 
nuova conoscenza. Partendo dai contributi della resource-based view e del 
Knowledge Management, la letteratura ha evidenziato il ruolo del capitale 
sociale nella gestione delle aziende (Cappellari, 2001). Il capitale sociale è 
l’insieme delle connessioni attive delle persone, dato dalla fiducia, dalla 
comprensione reciproca, dai valori e dai comportamenti condivisi che legano in 
un network i membri di una comunità rendendo possibile la cooperazione 
(Cohen, Prusak, 2001).  
Il tema è di grande attualità in quanto oggi gran parte del lavoro in 
organizzazione è “volontario”, poiché non è basato su logiche meccaniche e 
ripetitive di puro svolgimento di un compito, ma sempre più richiede la 
partecipazione intelligente e consapevole dell’individuo, evidenziando il ruolo 
della persona come parte attiva del processo lavorativo e il ruolo della 
conoscenza tacita nel generare il vantaggio competitivo per l’azienda. 
I vantaggi della generazione di capitale sociale sono legati all’aumento di 
condivisione di informazioni dato dalla fiducia reciproca e dalla condivisione di 
obiettivi, che a sua volta porta alla generazione di nuova conoscenza. Un 
elevato capitale sociale conduce anche alla diminuzione dei livelli di turnover, 
dovuto ai legami fiduciari che si creano, e ad un migliore coordinamento dei 
comportamenti attraverso una cultura condivisa (Cohen, Prusak, 2001). 
Dall’analisi del cambiamento in atto nel contratto psicologico tra individuo e 
organizzazione e del nuovo ruolo della persona nelle strategie di business, 
emerge la necessità di ripensare alla gestione degli individui all’interno 
dell’organizzazione. Le risposte a questa necessità si collocano su più livelli. Ad 
un livello micro, le implicazioni per il management che si trova a gestire le 
11
risorse interne riguardano la stimolazione dei desideri, delle aspirazioni delle 
persone (empowerment), la promozione di un interesse spontaneo nei confronti 
dell’azienda (commitment) e la professionalizzazione del compito lavorativo 
(modello delle competenze). A livello macro, la gestione delle risorse umane 
comprende il far leva sulla progettazione organizzativa attraverso i concetti di 
cultura organizzativa, visione e stili di leadership. I due tipi di interventi 
configurano un modello gestionale che si basa su “una nuova partnership tra 
direzione e gestione delle risorse umane” (Solari, Zanon, 2000, pag. 214). 
Diversi sono i modelli di strategia organizzativa che pongono le risorse umane 
come uno dei fattori strategici di successo. Il punto di partenza teorico è il 
modello della Balanced Score Card di Norton e Kaplan (1996). Questo 
strumento nasce per declinare nell’operatività la visone strategica dell’azienda 
attraverso un sistema integrato di misuratori finanziari e non finanziari. Partendo 
dalla considerazione che gli indicatori di performance finanziaria misurano gli 
eventi passati dell’organizzazione ma non i driver per una crescita futura, 
Norton e Kaplan (1996) propongono la declinazione degli obiettivi strategici 
attraverso quattro prospettive: Apprendimento e crescita, Processi, Clienti e 
Risultati finanziari. All’interno di ogni ambito l’organizzazione deve individuare 
dei misuratori di risultato e dei driver che permettono di raggiungere l’obiettivo. I 
misuratori di risultato sono gli indicatori di performance (KPI) con cui vengono 
misurate le prestazioni, mentre i driver sono le variabili che determinano 
l’andamento dei misuratori e sulle quali l’organizzazione può intervenire in 
maniera diretta. Ogni organizzazione declina degli obiettivi da raggiungere 
collegati alla visione strategica e individua delle leve attraverso le quali è 
possibile raggiungere i target prefissati.  
Le risorse umane si trovano all’interno del modello nell’ambito 
dell’Apprendimento e crescita, sia in termini di offerta formativa che 
l’organizzazione deve dare ai suoi collaboratori per permettere loro di svolgere 
al meglio i processi interni, sia in termini di motivazione, empowerment e 
allineamento alle strategie aziendali. All’interno di questo ambito si trova anche 
il sistema informativo dell’organizzazione come strumento da fornire ai propri 
12
collaboratori affinché abbiano le informazioni corrette e in tempo per rendere 
operativi i processi di business. Esempi di indicatori di performance nell’ambito 
apprendimento e crescita sono la soddisfazione, la produttività e la lealtà dei 
dipendenti, mentre i driver possono essere gli skill strategici, cioè le capacità 
fondamentali per operare nell’attuale contesto lavorativo, e il clima 
organizzativo, cioè le modalità di gestione delle persone, come il teamwork e il 
processo decisionale. 
In questa sede, non si ha l’intento di approfondire l’utilizzo e la declinazione di 
uno strumento complesso di misurazione come la Balanced Score Card, ma 
semplicemente si vuole sottolineare come anche strumenti di strategia 
aziendale che hanno ottenuto grande applicazione e successo nelle 
organizzazioni, colgono l’importanza della gestione delle persone come leve 
strategiche per migliorare le performance aziendali.  
La rilevanza dello strumento per lo studio delle relazioni interne così come lo si 
intende in questo elaborato sta nella concatenazione delle quattro prospettive in 
una sequenza di ipotesi sulle relazioni di causa-effetto tra i misuratori e i driver 
di performance. Ogni indicatore declina un percorso della strategia aziendale 
attraverso le quattro prospettive, che quindi sono correlate l’una all’altra 
secondo lo schema esemplificato in figura 1.2.  
Un esempio di indicatore della performance finanziaria è il ROCE, il ritorno sul 
capitale impiegato (Financial). Un driver di questo indicatore può essere la 
ripetizione e l’aumento degli acquisti da parte di un cliente (Customer), come 
risultato di un alto livello di soddisfazione. La lealtà del cliente può essere legata 
alla valutazione positiva che il cliente fa del sevizio di consegna puntuale da 
parte dell’organizzazione (driver nella prospettiva Customer), che a sua volta 
dipende dalla qualità dei processi interni e dalla gestione del ciclo produttivo 
(Internal Process). Per avere dei processi interni ben gestiti e ridurre il ciclo 
operativo è necessario avere delle persone formate e con le capacità adeguate 
per l’implementazione di processi lineari ed efficienti (Learning and Growth). 
13
Figura 1.2 Esempio della relazioni di causa–effetto nelle prospettive della 
Balance Score Card 
(Fonte: Norton, Kaplan, 1996) 
Secondo questo esempio, le leve (driver) su cui l’organizzazione può agire per 
aumentare il ROCE (Return on capital employed) sono dislocate sulle tre 
prospettive dei clienti, dei processi e dell’apprendimento e crescita e si 
influenzano reciprocamente. L’azione su questi driver non porta a risultati 
immediati, ma è la condizione necessaria, secondo il modello di Norton e 
Kaplan (1996), per innescare il circolo virtuoso che porta al miglioramento delle 
performance finanziarie. L’ipotesi dei due autori stabilisce, infatti, che le 
persone influenzano i risultati dell’organizzazione attraverso l’ottimizzazione dei 
processi che sono alla base del buon funzionamento dell’organizzazione e della 
soddisfazione dei clienti. 
Con alcune varianti a questo modello, Heskett, Sasser e Schlessinger (1997) 
hanno elaborato il modello della Strategic Service Vision. Un aspetto nuovo di 
questo strumento rispetto alla Balance Score Card risiede nell’effetto di 
retroazione che la soddisfazione e la lealtà del cliente hanno sulla prestazione 
dei collaboratori. Se la Balanced Score Card presenta un continuum 
14
unidirezionale in cui i fattori delle persone determinano, attraverso la qualità dei 
processi, la soddisfazione e la lealtà dei clienti, la catena del profitto nella 
Strategic Service Vison evidenzia la retroazione causale per cui la 
soddisfazione e la lealtà dei clienti influenza positivamente il lavoro delle 
persone in azienda. Il modello trova conferme principalmente nelle aziende di 
servizi, dove il fattore umano ha un’importanza fondamentale nella gestione e 
nella soddisfazione del cliente finale.  
Le tre variabili in gioco sono i collaboratori, l’equazione del valore per il cliente e 
il profitto. L’equazione del valore del cliente è la proposta di valore che l’azienda 
fa in termini di risultati e qualità del processo in rapporto al prezzo e ai costi di 
accesso al servizio. La relazione tra le tre variabili è causale e si alimenta in un 
circolo virtuoso di miglioramento continuo. La produttività dei collaboratori, 
infatti, ha influenza sull’equazione del valore per i clienti e questa a sua volta 
determina la soddisfazione e la lealtà dei clienti stessi, portando maggior 
profitto per l’azienda. L’alto livello di soddisfazione dei clienti ha influenza 
positiva sulla soddisfazione delle persone dell’organizzazione che si sentono 
gratificate per aver garantito un alto livello di servizio al cliente finale, secondo 
quello che gli autori definiscono l’effetto specchio. (Figura 1.3) 
Figura 1.3 Effetto specchio nella relazione cliente e collaboratore interno 
(Fonte: Borgese, 2002)
Fedeltà 
collaboratori
Soddisfazione 
collaboratori
Comunicazione di 
entusiasmo
Risposta alle 
esigenze
Soddisfazione 
del cliente
Relazione 
positiva
Fedeltà 
cliente
Conoscenza 
esigenze
Capacità 
collaboratori
15
Un altro modello che riconosce l’importanza delle risorse umane e della 
valorizzazione di questo asset per migliorare i risultati di business è il modello 
EFQM per l’Eccellenza. 
L’European Foundation for Quality Management (EFQM) è un’organizzazione 
non profit su base associativa, fondata nel 1988 per iniziativa di quattordici fra 
le principali aziende europee, che si pone come obiettivo di promuovere in 
Europea l’eccellenza sostenibile. L’EFQM ha elaborato un modello di 
management che permette l’autovalutazione della posizione dell’azienda nel 
cammino verso l’eccellenza in ottica di un continuo e sostenibile miglioramento. 
Per quanto concerne l’obiettivo di questa tesi e senza entrare nella specificità 
del modello, è utile sottolineare come anche all’interno di questo strumento che 
copre tutte le aree di gestione organizzativa, il coinvolgimento e lo sviluppo 
delle persone siano uno dei fattori che portano all’Eccellenza. (Figura 1.4) 
Figura 1.4 I concetti fondamentali del modello EFQM 
(Fonte: www.efqm.org) 
Secondo il modello EFQM, le organizzazioni eccellenti riconoscono la crescente 
importanza del capitale intellettuale del proprio personale e si avvalgono di tali 
conoscenze a beneficio dell’organizzazione. Si massimizza il potenziale e il 
coinvolgimento attivo dei propri dipendenti attraverso la condivisione di valori 
16
comuni e una cultura della fiducia, della trasparenza e della 
responsabilizzazione. 
L’adozione del modello, che comprende altri otto criteri oltre a quello delle 
Persone, permette anche di raggiungere migliori risultati di business. Un 
recente studio del Dottor Vinod Singhal del Georgia Institute of Technology e 
del Dottor Kevin Hendricks della University of Western Ontario (2000), infatti, 
dimostra che le organizzazioni che adottano il modello EFQM raggiungono 
migliori performance in termini di valore delle azioni, utile operativo, fatturato, 
utili sulle vendite, tasso di occupazione e aumento di valore dei loro asset. 
La ricerca, durata cinque anni, ha preso in considerazione 600 organizzazioni 
con diversa struttura vincitrici di premi per la qualità, confrontandole con un 
gruppo di controllo formato da organizzazioni di dimensioni analoghe e operanti 
negli stessi settori. A titolo di esempio, si riporta un grafico elaborato dai risultati 
dello studio che indica in termini percentuali il miglioramento delle performance 
più elevato delle aziende vincitrici di premi per la qualità rispetto al gruppo di 
controllo. (Figura 1.5) 
Figura 1.5 Confronto di risultati di business tra organizzazioni “eccellenti” e 
gruppo di controllo 
(Fonte: www.efqm.org)