L'apprendimento ed il continuous improvement nel processo di sviluppo nuovi prodotti: analisi comparata di casi nel settore delle telecomunicazioni

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alle interfacce, imposti dalla necessit  di avere un prodotto standard (commodities). 
Nel far ci  i produttori devono avere a disposizione una grande quantit  di risorse per 
penetrare o mantenere i mercati, infatti lo sviluppo di un nuovo sistema o la 
riprogettazione dei prodotti esistenti richiedono lo sforzo combinato di molte persone. 
In questo mercato Ł fondamentale l esperienza tecnologica acquisita attraverso lo 
sviluppo e la capacit  dell azienda di saper sfruttare tali nozioni per sviluppare i nuovi 
sistemi con tempi e costi sempre piø contenuti. Assume quindi sempre maggiore 
importanza la capacit  di accumulare e migliorare le competenze critiche attraverso i 
processi d’apprendimento nello Sviluppo Nuovi Prodotti (SNP). La capacit  
d apprendimento, infatti, Ł il requisito primo per il conseguimento dell efficacia e 
dell efficienza nel processo di SNP; diventa pertanto necessario riprogettare le 
strutture organizzative perchØ facilitino il coordinamento ed il trasferimento di 
conoscenze fra progetti e presidino la coerenza dell innovazione tecnologica in 
un ottica di lungo periodo. 
In questa tesi, sulla base dell analisi comparata di alcuni casi aziendali si analizzano 
i meccanismi gestionali ed organizzativi, che possono essere usati per favorire 
l apprendimento e il Continuous Improvement (CI) nei processi di sviluppo prodotti 
nel settore degli apparati per le telecomunicazioni. A partire da tale analisi il lavoro 
arriva a proporre uno strumento di supporto per la diagnosi e l identificazione di 
possibili interventi di miglioramento. Per individuare le variabili di contesto che 
spiegano l efficacia dei diversi meccanismi in diverse aziende (variabili firm specific) 
sono state analizzate e quindi messe a confronto le soluzioni operative implementate 
da Italtel, Ericsson Italia S.p.A. ed Alcatel Italia, che rappresentano la quasi totalit  
del settore degli Apparati per le Telecomunicazioni in Italia. Successivamente Ł stato 
realizzato un confronto internazionale all interno del gruppo L.T. Ericsson, 
comparando la soluzione della filiale italiana con quelle di altre sette filiali europee, 
analizzando quali caratteristiche locali spingano all adozione di un dato modello e 
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quale ruolo giochi la sede centrale. Relativamente a tali casi si sono innanzitutto 
analizzate le possibili barriere alla diffusione dell apprendimento individuale (Learning 
by doing), all accumulo di capacit  per gestire progetti successivi e similari ed al loro 
 sistematico  riutilizzo per apportare miglioramenti (Continuous Improvement). 
Normalmente tali barriere sono legate al problema della distanza temporale 
(riutilizzabilit  delle esperienze), fisica (comunicazione delle esperienze) o 
organizzativa/culturale (comprensione delle esperienze). In seguito abbiamo 
investigato sulle specifiche metodologie operative implementate dalle imprese per 
superare queste barriere, riconducendole a quattro categorie:  
1.strumenti di Information Technology (IT), 
2.programmazione/standardizzazione dei prodotti (p.e. piattaforme) 
3.metodologie organizzative (p.e. riunioni) 
4.strutture per la gestione delle interfacce (p.e. ruoli integratori).  
Infine relativamente alle modalit  di utilizzo di tali soluzioni si Ł operato un confronto 
fra le diverse aziende nel tentativo di identificare alcune  Best Practice  e estrapolare 
le tendenze del settore. Sulla base di queste analisi Ł stato sviluppato un modello di 
supporto generale, che sia di comodo utilizzo per monitorare l attenzione di 
un impresa alla tematica dell apprendimento e per supportare la possibile decisione di 
migliorare il proprio posizionamento. Questa tesi Ł stata sviluppata nell ambito di un 
progetto internazionale di monitoraggio e ricerca sul Continuous Improvement 
condotto dalla rete EuroCINet, che coinvolge numerosi istituti universitari dislocati in 
Europa. L analisi delle realt  locali del gruppo Ericsson sono state infatti condotte 
all interno di questo progetto. In particolare, dietro nostro suggerimento, si Ł posta 
enfasi all analisi dei meccanismi facilitatori implementati localmente. 
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2) Apprendimento 
2.1) Introduzione: tecniche di Continuous Improvement 
 
Il Continuous Improvement (CI) Ł basato sull elementare principio delle 
modificazioni incrementali e dell adattamento, che sono insiti nella natura umana e si 
esplicano sotto forma di curiosit  e desiderio di migliorare le cose. 
¨  un concetto molto semplice e molto attraente perchØ, pur non richiedendo grossi 
investimenti di capitale o conoscenze specialistiche, pu  avere un grosso impatto sulle 
prestazioni. Questo principio Ł stato applicato fin dagli anni  50 nell ambito dei 
programmi di miglioramento della qualit  nei reparti produttivi, anche se pu  essere 
esteso facilmente e con profitto in molte altre divisioni. Solo ultimamente si sta 
sperimentando con successo, anche se a costo di grande fatica, la sua 
implementazione nell ambito dei processi SNP. 
A dispetto della sua apparente semplicit , non sempre i risultati sono soddisfacenti 
ed Ł particolarmente difficile sostenerli nel lungo periodo. Ci  nonostante il CI Ł uno 
strumento molto efficace che libera una preziosa e  sommersa  fonte di innovazione 
organizzativa. La sua felice implementazione dipende dalla creazione di una chiara 
struttura facilitante all interno dell organizzazione. Gli obiettivi ed i propositi impliciti 
devono essere definiti e quindi diffusi se si vuole ottenere la focalizzazione e la 
motivazione ad agire in base a questi programmi. Inoltre devono essere chiarite, senza 
alcuna possibilit  di fraintendimento, le relazioni di causa/effetto fra gli obiettivi 
strategici ed il successo dell intera organizzazione. Perci  Ł preferibile fissare i 
processi e non i problemi o, ancora meglio, le metodologie per affrontare i processi: i 
metaprocessi (Sirkin e Stark 1990). 
Come evidenziato da Watanabe (1993) ci  trova conferma nel fatto che la 
caratteristica primaria e difficilmente ripetibile dei lavoratori giapponesi Ł la loro 
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interiorizzazione della motivazione al CI, intesa come estensione naturale di una 
forma di miglioramento dell individuo. 
Negli ultimi tempi il CI sta comunque acquistando crescente importanza, non solo 
come naturale complemento delle innovazioni radicali( p.e.: nuovi prodotto o nuovi 
processi) che costituiscono dei  salti  prestazionali (vedi figura 2.1) all interno dei 
cicli di incremento delle prestazioni, ma anche come elemento di interesse a sØ stante. 
L adozione di un approccio di CI comporta un processo a livello dell intera azienda 
finalizzato a facilitare un flusso continuo di piccole innovazioni marginali (il tratto 
meno inclinato della curva) Queste innovazioni avvengono senza soluzione di 
continuit , implementandosi su cicli decisionali di cambiamento a livello molto basso. 
Esse risultano significative solo se cumulate in un sentiero di crescita.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nei tempi moderni, vista la continua accelerazione delle dinamiche competitive, 
l abilit  di innovare efficacemente i propri prodotti diventa una delle poche fonti per 
conseguire un vantaggio competitivo che sia reale e sostenibile. 
Prestazioni 
CI 
CI 
CI 
INNOVAZIONE 
RADICALE 
INNOVAZIONE 
RADICALE 
Tempo t1 t2 
CICLO DI INCREMENTO DELLE 
PRESTAZIONI 
Figura 2.1 
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Ci  Ł tanto piø vero nei settori ad alta tecnologia ed in rapida evoluzione come 
l Elettronica e le Telecomunicazioni. Non Ł piø sufficiente, infatti, concentrarsi 
unicamente sugli aspetti operativi, visto che la competizione richiede un accentuato 
impegno nell accrescere le prestazioni di tutti quelli che sono i Core Process
1
, ed in 
particolare del processo di Sviluppo Nuovi Prodotti (SNP). Questo processo deve 
essere finalizzato alla creazione ed al miglioramento continuo della capacit  di 
sviluppare nuovi prodotti di successo ed ha come prerequisito l implementazione di 
una struttura precisa e ben delineata, che assicuri il presidio delle conoscenze durante 
l intero processo ovvero nelle sue fasi di acquisizione, diffusione ed applicazione. ¨  
importante notare come i progetti di SNP forniscano una valutazione comprensiva ed 
in tempo reale dei sistemi, delle strutture e dei valori dell intera organizzazione, 
permettendone quindi una macroanalisi. 
Apprendere attraverso una serie di innovazioni uniche ed irripetibili Ł comunque un 
processo molto complesso ed innaturale, che deve quindi essere supportato e facilitato 
in ogni modo. L apprendimento, infatti, avviene in modo naturale solo a livello 
individuale e pu  essere diffuso a livello organizzativo solo se si appronta un adeguata 
struttura facilitante. Tale struttura Ł composta da due componenti: il contesto 
generale ed un infrastruttura specifica di  meccanismi abilitanti  (enabler). Per 
contesto generale si intende il livello di autonomia, i processi di decisione e di 
comunicazione, il livello di teamworking, il grado di integrazione interdipartimentale, 
la politica di gestione delle risorse umane e gli atteggiamenti culturali. Tali 
atteggiamenti possono sintetizzarsi in tre comportamenti base che centralizzano la 
posizione del lavoratore: l accettazione della politica dei piccoli passi, promossi da 
tutti i lavoratori coinvolti in un progetto di  creativit  adattiva , la promozione del 
singolo come fonte di innovazione e non di deviazione da un piano ottimizzato, e 
                                                        
1
 I Core Process sono tutti quei processi che contribuiscono a fare percepire al cliente un prodotto 
come un qualcosa di unico e superiore. Altre loro caratteristiche sono quelle di essere assai 
difficilmente imitabili, sostenibili nel medio periodo. 
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l accettazione degli errori implicitamente insiti nella sperimentazione (Bessant et al., 
1994). 
L infrastruttura specifica di  meccanismi abilitanti  (enabler), di cui parleremo 
diffusamente in seguito, quali ad esempio, un accuratissima strutturazione delle 
conoscenze acquisite ed una attenta pianificazione dei sentieri di ricerca, costituisce il 
 veicolo  per favorire il CI. Essa deve essere continuamente sottoposta a 
manutenzione ed adattata, dal momento che non esistono modi  giusti  ed  eterni  
per costruire questa infrastruttura. 
Tali meccanismi hanno lo scopo di promuovere l apprendimento individuale, 
trasferirlo e farlo accettare a livello operativo e successivamente incorporarlo sotto 
forma di miglioramento nelle procedure organizzative. 
Si pu  quindi capire come il Continuous Improvement sia basato su una 
successione di  cicli di apprendimento  (vedi figura 2.2). 
 
 
 
 
 
 
 
Il CI deve essere gestito come un processo piuttosto che come un singolo evento, 
in cui Ł necessario completare un ciclo di apprendimento per poterne far ripartire uno 
successivo, perchØ diversamente, se gli attori non vedono i risultati del miglioramento, 
si ottiene una diminuzione della motivazione, che si traduce in un minor impegno. 
All interno di ogni singola fase, che chiariremo meglio in seguito, si pu  sempre 
identificare un ciclo d apprendimento suddiviso anch esso in quattro sottofasi, e cos  
pure per i livelli di dettaglio successivi. 
CICLO DI APPRENDIMENTO 
IDENTIFICAZIONE 
REVISIONE 
ESPLORAZIONE 
IMPLEMENTAZIONE 
Figura 2.2 
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Uno dei vantaggi principali dei programmi di CI Ł che le innovazioni emergenti 
sono facilmente assimilabili dall organizzazione, per il grande livello di  appartenenza  
delle idee e per l estrema  vicinanza  al lavoro reale. 
Per supportare in modo efficiente il concetto di CI devono essere 
imprescindibilmente implementati dei fattori organizzativi che Bessant et al. (1994) 
hanno classificato. Essi sono: 
1.chiara struttura strategica per focalizzare gli sforzi di miglioramento 
2.attenta gestione dei programmi di CI 
3.cultura condivisa aperta al miglioramento 
4.infrastruttura facilitante (insieme dei meccanismi facilitatori) 
5.grande attenzione a gestire il CI come un processo 
6.set di strumenti per facilitare le attivit  di CI.  
Tali fattori, che preciseremo meglio in seguito, servono per superare le  barriere  
spaziali, temporali ed organizzative, che si frappongono all accumulo ed alla 
trasmissione delle conoscenze. Inoltre per essere implementati richiedono un generale 
ripensamento e una ristrutturazione dell impresa, per armonizzare ogni sua parte ai 
concetti di Continuous Improvement. 
Nel tentativo di applicare il CI nello Sviluppo Nuovi Prodotti emergono delle 
problematiche aggiuntive, la piø importante delle quali concerne l effettiva esistenza di 
opportunit  per conseguire un miglioramento focalizzato che s estenda oltre i limiti 
del progetto/prodotto specifico e vada ad inquadrarsi in un piano complessivo mirante 
al miglioramento delle prestazioni dell intero processo. 
Emergono anche problemi specifici connessi alle caratteristiche delle procedure, in 
particolare Ł estremamente arduo applicare la metodologia trial-and-error, per le 
difficolt  di ottenere dei feed-back sui risultati prima della fine del progetto e per il 
grosso costo degli eventuali cambiamenti. Tutto ci  Ł aggravato da fattori culturali, 
infatti la struttura organizzativa, almeno nelle sue forme tradizionali, Ł pensata per la 
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ricerca dell efficienza ed ha un atteggiamento coercitivo nei confronti di qualsiasi 
forma di errore e di deviazione dal piano stabilito. 
Inoltre l opportunit  di riutilizzare le esperienze acquisite deve essere attentamente 
valutata, vista la natura stessa del processo di innovazione, che spesso si configura 
come un momento di rottura con il passato per sperimentare nuove soluzioni (Clark e 
Fujimoto, 1991). 
L acquisizione d esperienza per alcune imprese, le  Learning Organisation , 
avviene in forma diretta alterando il l ordine ed il contenuto dei passi logici (processo) 
con cui le informazioni sono processate e valutate. Queste imprese sono caratterizzate 
da un approccio proattivo nei confronti dell apprendimento, generandolo esse stesse 
(Argyris e Schon, 1978; McGill et al., 1993). L apprendimento generativo, o 
 double-loop learning , cerca di imparare le metodologie stesse con cui apprendere; 
per far ci  si concentra sulla continua sperimentazione e sull analisi in itinere del 
modo con cui l azienda definisce e risolve i problemi. Requisiti importantissimi per 
adottare questo tipo di approccio sono la massima apertura, sia come diminuzione 
della necessit  di controllo che come riconoscimento dei limiti di un individuo, il 
pensiero sistemico, inteso come esigenza di cogliere le relazioni nel loro complesso, e 
la creativit , sia come volont  di assumere dei rischi che come flessibilit  personale. 
L atteggiamento opposto, detto apprendimento adattivo, reattivo o  single-loop , 
si focalizza sulla risoluzione dei problemi correnti senza condurre una preventiva 
analisi della correttezza dell approccio adottato. Esse reagiscono al cambiamento del 
contesto con una azione meccanica e discreta che spesso impatta il problema solo in 
maniera marginale. Ci  nella maggior parte dei casi conduce ad un lento declino di tali 
imprese. 
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¨  interessante notare quali differenze esistano tra le forme di apprendimento 
adattivo e reattivo: 
CARATTERISTICHE DEI TIPI DI APPRENDIMENTO 
ORGANIZZATIVO 
 Adattiva (single loop) Proattiva (double loop) 
Caratteristiche strategiche 
Core competence Migliori similitudini Differenze significative 
Punti di forza Stabilit Cambiamento
Output Quota di mercato Creazione di mercato 
Prospettiva organizzativa Compartimentazione Sistemico 
Dinamica dello sviluppo Cambiamento Trasformazione 
Caratteristiche strutturali 
Struttura Burocratica Network 
Sistema di controllo Regole formali Valore, autocontrollo 
Base di potere Posizioni gerarchiche Conoscenze 
Meccanismi di integrazione Gerarchia Squadra
Network Sconnessa Forza 
Flusso di comunicazioni Gerarchico Laterale
Gestione delle risorse umane  
Sistema di controllo delle prestazioni Remunerazione stabile Flessibilit  
Base per la remunerazione Risultati a breve termine Risultati a lungo termine 
e sviluppo delle risorse 
umane 
Focus della remunerazione Efficienza Determinazione sinergie
Status symbol Titoli e classifica Causare una differenza 
Sentieri di mobilit  Nelle divisioni o funzioni Tra divisioni e funzioni 
Cultura Mercato Clan
Comportamento dei manager 
Prospettiva Controllo Apertura 
Approccio alla risoluzione dei problemi Adattare Pensare sistemico 
Modalit  di risposta Conformista Creativa 
Controllo personale Accettare e rimproverare Efficace 
Impegno Etnocentrico Empatetico
Tabella 2.1 
 
 
2.1.1) Scelta del modello interpretativo 
 
Il modello che Ł stato utilizzato per condurre l analisi Ł quello multilivello proposto 
da Bartezzaghi et al. (1996), dove ad ogni livello Ł associata una progressiva 
riduzione dell incertezza ed una contemporanea astrazione e diffusione delle 
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informazioni. Normalmente l incertezza Ł connessa al fatto che in ogni progetto si 
presentano una serie di nuovi problemi, per la cui soluzione si ricorre all adozione di 
modelli, che non sono altro che parziali semplificazioni della realt  sulla base 
dell esperienza e di una serie di informazioni collaterali. 
Questi modelli possono riguardare tre aree principali: 
1.ambiente esterno; 
2.prodotto e la sua struttura fisica, 
3.progetto per lo sviluppo del prodotto. 
A qualsiasi livello ci poniamo, le decisioni sono comunque prese sulla base di un 
modello che pu  essere molto sofisticato, oppure ridursi ad una semplice 
interiorizzazione dei rapporti di causa/effetto fra le variabili dei problemi, come nel 
caso del livello individuale. Normalmente il grado di incertezza che bisogna accettare 
usando un modello Ł direttamente correlato con il tasso di novit  del progetto stesso. 
La novit  pu  derivare da una precisa scelta di politica aziendale o, come Ł sempre 
piø frequente, da un repentino mutamento del contesto competitivo, che impone un 
adattamento nell offerta di prodotti. All aumentare del tasso di novit , per migliorare 
la sua conoscenza dell ambiente, il decisore cerca di ottenere maggiori informazioni, 
che diventano sempre piø costose e di basso profilo. Si cerca allora di riutilizzare 
l esperienza, non nella sua forma piø semplice, bens  in quella rielaborata ai fini di 
estrapolare le caratteristiche generali, perchØ essa pu  fornirci delle ipotesi sulle 
conseguenze di ogni specifica azione. 
A seconda di dove l esperienza Ł raccolta e di dove viene riutilizzata si possono 
definire due livelli complessi di apprendimento (tabella 2.2): 
1.apprendimento intra-progetto, dove le due azioni avvengono nello stesso 
progetto; 
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2.apprendimento inter-progetto, dove l accumulazione e il trasferimento 
dell esperienza avvengono tra progetti successivi o fra diversi progetti 
contemporanei. 
 ESPERIENZA 
RACCOLTA  NELLO 
STESSO PROGETTO 
ESPERIENZA 
RACCOLTA IN UN 
ALTRO PROGETTO 
ESPERIENZA 
APPLICATA NELLO 
STESSO PROGETTO 
 
INTRAPROGETTO 
 
NON HA SENSO 
ESPERIENZA 
APPLICATA IN UN 
ALTRO PROGETTO 
 
INTERPROGETTO 
 
INTERPROGETTO 
Tabella 2.2 
Naturalmente viste le specificit  dei due livelli, Ł necessario avere differenti modelli 
interpretativi e meccanismi abilitanti per essere compresi appieno. 
 
 
2.2) Apprendimento intra-progetto 
 
Le azioni compiute nello svolgimento del progetto, se adeguatamente analizzate e 
comprese, possono contribuire alla riduzione dell incertezza del modello inizialmente 
adottato. Quest ultimo, infatti, non deve essere considerato come un qualcosa di 
intoccabile, ma anzi deve essere continuamente rimesso in discussione e, se possibile, 
migliorato. 
La figura 2.3 mostra la dinamica all interno del meccanismo di apprendimento 
intra-progetto, in cui gioca un ruolo fondamentale l oggetto posto al centro, che non Ł 
altro se non la famosa Ruota di Deming, da molti considerata come un ingrediente 
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assolutamente necessario per la sopravvivenza nel lungo periodo di una qualsiasi 
organizzazione (Rahman, 1995). 
Deming (1986) spiega come ogni ciclo di apprendimento sia formato da una 
sequenza di quattro fasi: plan, do, check e act. Nella fase plan avviene la 
classificazione dei problemi sulla base dei modelli applicati e l individuazione delle 
opportunit  di miglioramento e delle conseguenti azioni correttive in termini di 
obiettivi e misure. Tali azioni sono poi comprese appieno nella fase di testing, spesso 
su piccola scala nota come fase do. Nella fase check i feed-back sono raccolti ed 
analizzati in termini di progresso nella direzione desiderata. Tali dati servono per la 
modifica del modello che avviene nella fase act. 
Conclusa la fase act Ł possibile far partire un nuovo ciclo per cercare di ottenere 
prestazioni ancora migliori. 
Una chiara definizione delle operazioni da svolgere in ogni fase del ciclo pu  
aumentare la comunicazione tra le persone coinvolte nel processo ed aiuta nella 
comprensione del ruolo di ciascuno. 
Concetti analoghi a quello di ciclo dell apprendimento possono essere ritrovati in 
Wheelwright e Clark (1994) con il ciclo  design-build-test  ed in Clark e Fujimoto 
(1991) con il ciclo di risoluzione dei problemi,  problem solving . 
L idea comune Ł che dopo ogni ciclo debbano essere ridefiniti e riadattati i modelli 
perchØ si Ł ottenuta un informazione piø precisa, che riduce l incertezza.  
Bisogna porre grande attenzione al fatto che le decisioni prese nella fase iniziale 
sono quelle che hanno il maggiore impatto sui risultati del progetto. Inoltre un fattore 
estremamente importante Ł la velocit  con cui si riduce l incertezza nei modelli. 
 17 
SCHEMA DELL APPRENDIMENTO INTRA-PROGETTO 
MODELLO
PROGETTO
PLAN
ACT DO
CHECK
 
 
 
2.3) Apprendimento inter-progetto sui processi di sviluppo 
 
Nelle fasi iniziali dei progetti spesso le uniche informazioni significative reperibili 
sono le esperienze derivanti dai precedenti progetti. Queste per  hanno il difetto di 
essere troppo legate al contesto specifico tanto da non essere immediatamente 
trasferibili, occorre quindi una particolare abilit  per riutilizzare l esperienza che non 
pu  essere assicurata dal solo apprendimento intra-progetto. Si cerca allora di fare 
ricorso all apprendimento inter-progetto sui processi di sviluppo che cerca di 
Figura 2.3 
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implementare delle procedure per raffinare dei modelli di processo. Tali modelli non 
sono direttamente riferibili ad un unico progetto ma tagliano trasversalmente tutto il 
Project Management, utilizzando parti di differenti progetti (vedi fig. 2.4). ¨  cos  
possibile modo apprendere e subito riapplicare in un progetto non solo soluzioni 
adottate in precedenti progetti ma anche parti di progetti in corso di svolgimento. ¨  
inoltre possibile che il progetto innovatore, da cui attingere per il riutilizzo delle parti, 
sia imitato da piø progetti in contemporanea. 
Una delle caratteristiche piø importanti per un azienda Ł sapere conciliare con 
grande profitto effetti sinergici e capacit  di produrre innovazioni. Parimenti 
importante Ł che l azienda riesca a superare le  rigidit   portate dai successi 
conseguiti e rimetta continuamente in discussione ci  che prima aveva imparato. Il 
sapere infatti Ł in continua evoluzione che rende inadeguata, o almeno non 
all avanguardia, ogni soluzione mutuata dal passato. Riuscire a disimparare per  Ł 
spesso un compito difficilissimo; Ł interessante notare che solitamente le imprese piø 
innovative sono quelle di recente costituzione, svincolate da background culturali. 
 
SCHEMA DELL APPRENDIMENTO INTER-PROGETTO SUI PROCESSI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.4 
  
 
PROGETTO A1 PROGETTO B1 PROGETTO C1 
 
PROGETTO B2 
 
PROGETTO C2