L'allineamento tra Business e IT per la governance dell'impresa. La prospettiva del processo aziendale come interfaccia condivisa tra persone e tecnologia.

L allineamento tra business e IT per la governance dell impresa. 
8 
Un Sistema Informativo ricomprende da un lato gli aspetti legati alle combinazioni 
economiche che hanno avuto svolgimento nell impresa, dall altro le logiche  e i metodi 
adottati per rappresentare tali combinazioni economiche.  
Avremo una serie di attivit  di rilevazione e modalit  organizzat ive per effettuarle, 
supportate da opportune tecnologie e strumenti. 
La vita dell azienda, secondo G.Zappa, si suddivide in tre grandi classi di attivit 1, oltre 
a quella di rilevazione, anche quelle di gestione (caratteristica, patrimoniale e 
finanziaria) e di organizzazione (assetto organizzativo e l organismo personale). 
Le interdipendenze tra queste grandi classi di attivit  sono estra ibili in un modello di 
processi attraversanti tutte le funzioni aziendali. Costituiscono in tal modo delle leve 
sulle quali le strategie aziendali possono agire per cercare di rendere piø coesa al 
business l azione di governance dell impresa.  
Viene in risalto pertanto l importanza della progettazione secondo la prospettiva dei 
processi, proprio perchØ assume rilievo come un link controllabile, attraverso il quale il 
management pu  efficacemente impostare il disegno del business nell a propria 
organizzazione. 
L’IT pu  automatizzare questi processi. Occorre che l area IT r ecepisca i requirement 
provenienti dal management, che possono pervenire formalizzati in base a una process 
view condivisa. Management e IT si vengono incontro adottando un medesimo punto di 
vista, producente, almeno in teoria, il tanto auspicato e non facilmente raggiungibile, 
allineamento tra  Business e IT. 
Un legame che di per sØ, dovrebbe essere intrinseco nelle organizzazioni, le quali fanno 
della risorsa  conoscenza  e la sua (parziale) memorizzazione nel sistema informativo, 
una leva altamente strategica per permetterne la competitivit  in un mercato dinamico 
quale quello della attuale economia dell informazione. 
Il cambiamento Ł una costante in ogni azienda: ogni aspetto, dalle strategie  agli 
obiettivi, dai prodotti ai mercati, dai dipendenti ai clienti o partners. E la conoscenza Ł il 
presidio piø duraturo per mantenere l equilibrio delle forze di Porter. 
Negli ultimi anni le aziende hanno cominciato ad acquisire varie tecnologie per la 
gestione dei processi per far fronte alla maggiore complessit  dell ambie nte economico: 
                                                 
1
 G. Zappa, 1957. Le produzioni nella economia d impresa. Milano: GiuffrŁ.  
 9 
dal Process-modeling e Analysis (tools che permettono di disegnare mappe dei processi, 
documentarli e simularli), ai sistemi che permettono l’automazione dei numerosi  flussi 
documentali (prodotti dalle persone); dai sistemi per l integrazione di dati e processi ai 
sistemi che estendono la gestione dei processi aziendali attraverso l intera catena del 
valore, dalle Business rules e gestione degli eventi per catturare i vari accadimenti alla 
Business Intelligence. 
In questo insieme di applicazioni si inserisce uno strumento software che dovrebbe 
essere il gestore centrale dell intelaiatura dei processi, ovvero il Business Process 
Management System (BPMS), che include le seguenti caratteristiche operative: la 
modellazione, la simulazione, l analisi, il disegno, l esecuzione e l a gestione dei 
processi. Si tratta di un sistema per gestire il Business Process Lifecycle. 
L’approccio totale della gestione del ciclo di vita dei processi porta vantaggi al disegno 
dei processi e alla definizione migliore delle regole sottostanti. 
Inoltre permette di individuare i trade offs ed eventualmente anche delle azioni di 
intervento, richieste per bilanciare i vari obiettivi aziendali, o qualora emergono 
dall attivit  di monitoraggio dei problemi. Si pu  anche dire, da un punto di vista di 
organizzazione, che una visione di sistema Ł un requisito fondamentale per una analisi, 
gestione e controllo dei processi aziendali, e l implementazione dello strumento 
software richiede dapprima una chiara identificazione e comprensione dei processi che 
occorrono in azienda, specie quelli critici. 
La centralit  del concetto di processo trova sempre un piø vasto risc ontro nella 
letteratura in discipline di management e in quelle relative alle tecnologie informatiche. 
E  una chiave essenziale, il punto di partenza attraverso il quale comprendere le 
dinamiche che si svolgono in quella istituzione ormai cos  importante e pervasiva, che Ł 
l azienda, nelle moltissime interazioni che senza soluzione di continuit  accadono oltre 
che al suo interno anche in relazione all ambiente economico circostante. 
L articolazione delle combinazioni economiche Ł tipicamente oggetto di studio 
nell economia aziendale2, e i processi quali insiemi di operazioni possono essere 
aggregati a vari livelli e secondo criteri differenti. E  con tali aggregati, gi  individuati 
                                                 
2
  L’Economia aziendale, quale branca della scienza economica, si occupa specificamente delle singole 
unit  di produzione (imprese) e di consumo (famigli e e pubblica amministrazione). Ne studia gli elementi 
strutturali, i processi operativi e l’equilibrio dinamico, con particolare riferimento alle scelte economiche 
che i loro soggetti sono chiamati a formulare . [Os valdo Paganelli, 1979. Il sistema aziendale. Bologna: 
Cooperativa Libraria Universitaria Ed., p. 9]. 
L allineamento tra business e IT per la governance dell impresa. 
10 
nella disciplina dell analisi aziendale negli ulteriori concetti  delle coordinazioni e 
combinazioni parziali che si Ł evidenziato l esigenza di effettuare su di esse un controllo 
sistematico e stringente ed averne perci  una agevole evidenziazione  da parte del 
sistema informativo.  
La mole delle informazioni e la complessit  del contesto organizz ativo da rilevare fanno 
si che diviene imprescindibile l adozione, quasi sempre crescente o a strati, di 
tecnologie informatiche da implementare in strutture organizzative aventi spesso proprie 
specificit , da cui nasce il problema del trade-off tra personali zzazione e 
standardizzazione, che pu  sfociare nel mancato  o incompleto allineamento tra busi ness 
e IT. 
Il capitolo primo introduce la stretta relazione esistente tra impresa e sistema 
informativo in termini di supporto decisionale e di controllo, e alle implicazioni 
organizzative che la tecnologia comporta per l azienda, e viceversa, tanto che si 
potrebbe affermare l esistenza di una simbiosi strategica tra i due sistemi fino a 
considerarli un tutt uno, poichØ l organizzazione non Ł altro che un sistema basato 
sull elaborazione di informazioni, in termini efficientistici ci si riferisce al concetto di 
Information Process Capacity in relazione all organizzazione nel complesso come grado 
di processamento delle informazioni correlato alla potenzialit  di miglioramento delle 
prestazioni. 
Tale prospettiva deriva dalle teorie decisionali che considerano le organizzazioni dotate 
di una propria capacit  elaborativa superiore a quella di ciascun indivi duo, ma non 
esiste soltanto l incertezza causata da cambiamenti dell ambi ente esterno, ma anche 
quella legata a un comportamento non completamente prevedibile degli individui interni 
all organizzazione. Occorre pertanto tenere presente anche i fattori umani (modello 
della technology acceptance), determinanti per l effettiva applicabilit  di soluzioni 
tecnologiche e quindi  in ultima analisi all efficacia di un sistema informativo. 
Il capitolo secondo si focalizza maggiormente sul processo aziendale e sul ruolo di 
costrutto indispensabile all integrazione cognitiva tra l area di business e l area 
tecnologica. La logica processiva se innestata adeguatamente sulla tecnologia permette 
significativi miglioramenti in termini di costi, tempi e qualit . 
E  pertanto auspicabile, se non necessario, che la progettazione di un modello di 
business, venga effettuata in modo integrato tra le prospettive di business e tecnologica. 
 11 
A riguardo se da parte delle teorie manageriali si sono evolute metodologie e pratiche 
orientate ai processi aziendali, come il Business Process Reengineering o il 
miglioramento continuo del Total Quality Management, dall altro lato, quello 
tecnologico, o meglio dell ingegneria informatica, vengono proposti modelli  
architetturali che cercano di porre delle basi strutturali in ottica efficientistica sulle quali 
sviluppare applicazioni e tecnologie informatiche a supporto dell impresa. 
Dato il grado elevato di analiticit  che solitamente assumono i f ramework architetturali, 
e la necessaria vista di sintesi del business che tende adottare per lo piø un approccio 
funzionale, viene a collocarsi il processo aziendale come costrutto logico capace di 
intermediare tra i due approcci nella costruzione di un modello aziendale il piø possibile 
aderente alla realt  di business come unica e vera fonte di generazione di valore. 
Il processo aziendale svolge pertanto un importante ruolo di integrazione nel 
raggiungimento dell allineamento tra business e tecnologia sotto gli aspetti gestionale, 
organizzativo e tecnico. 
Nel capitolo terzo si affronta il problema della valutazione degli investimenti IT, in 
particolare in ottica strategica, considerando quale oggetto di riferimento per effettuare 
le misurazioni delle prestazioni il processo aziendale. 
Concomitante all analisi delle performance quale risultato dell a dozione delle 
tecnologie informatiche, vi Ł la difficolt  da parte del management nella scelta 
strategica sugli investimenti nell IT da effettuare, con il rischio, tanto maggiore oggi, 
specie nella vastit  di soluzioni IT proposte dal mercato, di imbatt ersi nello strisciante   
paradosso dell over investment che si pu  celare dietro l acquisizione di tecnologie 
informatiche in eccesso oltre l effettivo bisogno infrastrutturale piuttosto che di sole 
alcune. Esiste pertanto una frontiera di possibili combinazioni di fattori  risorse IT  che 
richiede l ausilio della multidisciplinariet  dell informatica aziendale3 per trovare la 
zona confacente agli effettivi bisogni di un impresa. 
 
                                                 
3
  L informatica aziendale Ł l area disciplinare che  affronta in modo unitario lo studio della influenza 
dell informatica, intesa come tecnologia del trattamento elettronico dei dati, sulle diverse categorie di 
elementi costituenti il sistema aziendale . [Pier F ranco Camussone, 1990. Informatica aziendale. Par. 1.4. 
Milano: EGEA]. 
L allineamento tra business e IT per la governance dell impresa. 
12 
La struttura tecnocratica dell IT influenza significativamente la consistenza ed efficacia 
del parco tecnologico aziendale, spingendo quanto verso l adozione di nuove tecnologie 
quanto a preservare le esistenti. 
L azienda Ł un istituto complesso, e in tal senso, le tecnologie informatiche hanno il 
principale scopo di contribuire a gestire tale complessit  e all o stesso tempo costituire 
delle leve abilitanti al miglioramento delle performance aziendali. 
Indubbiamente il suo ruolo Ł estremamente importante, ma ormai vi Ł una rincorsa 
all adozione di queste tecnologie, tra l altro in continuo aggiornamento, cos  incessante 
che possono sorgere criticit  sulla reale effettivit , ovvero vi Ł  l esigenza di 
implementare dei metodi di valutazione dell impatto di questi investimenti sul valore 
aggiunto che all azienda pu  dare nei confronti dei suoi interlocutori, si ano essi esterni 
che interni. 
Tali scelte di investimento infatti dovrebbero basarsi su accurati sistemi di valutazione, 
che non sempre possono essere i consueti report contabili/finanziari, necessari ma non 
piø sufficienti, quali potrebbero essere invece le Balanced Score Card (BSC), le 
tecniche di Activity-Based Costing/Management (ABC/ABM) o basandosi sui Key 
Performance Indicator (KPI). 
E  in tal senso che sono sorti sistemi di audit per monitorare l a rea IT e la loro 
governance, in primis il framework COBIT (Control Objectives for Information 
Technology) che fornisce un insieme di metriche, indicatori, processi e best practices 
per sfruttare i benefici derivanti dall’uso dell’information technology e  sviluppare 
opportuni meccanismi di  controllo. 
Sia che si tratti di attivit  di controllo che di gestione, inere nti comunque a varie aree 
aziendali, si ricade sempre nell analisi dei processi sottostanti, piø o meno minuziosa, in 
base alle esigenze e alla complessit  (correlata spesso alla dimensione ) dell azienda. 
Di pari passo segue l adozione di tecnologie informatiche per perseguire piø 
efficacemente la gestione dell azienda focalizzando sui processi aziendali stessi. 
Negli anni  90 sono stati sviluppati i sistemi ERP rivolti a risolvere in maniera integrata 
e centrale la gestione d impresa, gli investimenti in tali tecnologie non sempre hanno 
avuto successo, poichØ dapprima occorre comprendere l ambiente aziendale e svolgere 
semmai una riprogettazione dei processi (Business Process Reenginering - BPR) 
assieme al coinvolgimento delle risorse umane, che rivestono certamente il ruolo piø 
 13 
importante nel successo dell adozione di qualsiasi riorganizzazione: la tecnologia Ł solo 
uno strumento e i processi sono probabilmente i soli meccanismi che la tecnologia 
riesce controllare, questi a sua volta non possono che essere disegnati e coordinati dalle 
persone configurandoli all interno di una specifica architettura aziendale. 
Diventa pertanto cruciale che il sistema informatico (IT) e il sistema informativo (la 
struttura preposta e funzionale al Business per gestire i bisogni informativi) riescano 
essere aderenti lungo un processo (ciclico) di convergenza finalizzato a ridurre il 
disallineamento. Per questo, un ponte per ottenere una integrazione efficace e 
compatibile, Ł l aderenza di entrambi a costrutti che fungono da interfaccia, una sorta di 
prospettiva comune attraverso la quale essere di supporto in modo proattivo 
all organizzazione aziendale e al management. 
Tale lingua franca Ł la visione di processo, utile non solo per la messa in atto di 
strategie di management e migliorare le performance aziendali, ma Ł protesa anche 
all implementazione del Sistema Gestione Qualit  (SGC) al qua le Ł strettamente legata, 
venendo in tal senso in aiuto anche apposite normative (ISO 9001   Vision2000) e 
framework come il CMMI (Capability Maturity Model Integration) usato per guidare 
l organizzazione verso il miglioramento continuo. 
Conoscere i processi critici di una realt  aziendale, controllarl i e migliorarli diventa per 
il management uno tra i compiti rilevanti volti a ottenere risultati agendo direttamente 
sulla strutturazione delle propria organizzazione, specie nel medio termine. 
La vision dell azienda rimane in una prospettiva di lungo termine, ma la riprogettazione 
pu  essere in continuo divenire, e la sfida Ł quella di essere sempre pronti al 
cambiamento, se non addirittura inseguirlo.  
Nel capitolo quarto partendo dall esigenza di configurare un impresa in modo tale da 
essere reattiva alle mutevoli condizioni di mercato, si focalizza la dimensione temporale 
quale parametro importante di misurazione, oltre che delle performance, 
contestualmente anche della flessibilit , introducendo cos  il concett o di lean enterprise 
o come suggerito da Gartner della real time enterprise. 
L agilit  risponde nient altro che alla prospettiva custom-oriented propria del processo 
aziendale, ossia la riduzione delle interazioni tra gli agenti, dentro e all esterno 
dell organizzazione, a mere relazioni di scambio tra cliente e fornitore. Tale approccio 
di business viene accolto, grazie ai progressi delle tecnologie informatiche e al processo 
L allineamento tra business e IT per la governance dell impresa. 
14 
di convergenza che prosegue fin dagli anni  80 verso standard comuni, 
nell orientamento dello stile architetturale dei sistemi informatici nell ottica service-
oriented. 
E  il servizio, quale oggetto (immateriale) frutto di uno accordo tra le parti (siano esse 
persone o risorse fisiche) che ancora una volta pone l importanza del disegno 
concettuale degli artefatti tecnologici e manageriali (i processi aziendali) volto a 
costituire un medium tra tecnologia e business affinchØ la scomposizione delle due 
realt  trovi un livello di granularit  confacente all ottenimento di  un buon grado di 
allineamento. 
In tal senso il processo aziendale Ł il risultato del prodotto dell orchestrazione di un 
insieme di servizi a disposizione nella rete, il tutto finalizzato al raggiungimento della 
agilit  attraverso una ricombinazione di componenti che risulter  ef ficace se la 
corrispondenza tra l esigenza funzionale del business Ł in linea con una configurazione 
flessibile e adattabile della tecnologia disegnata a partire dai requirement del primo. 
Il tema dell allineamento Ł collegato alla governance aziendale (e dell IT), ossia la 
definizione di obiettivi, regole e quindi responsabilit , poichØ ogni scelta strategica, 
decisionale e operativa ha come punto di riferimento la sua esplicazione attraverso i 
processi. 
E soprattutto, l individuazione del process owner Ł funzionale alla governance in quanto 
centro di responsabilit , soggetto di controllo per l assicurazione del la compliance 
nonchØ di comunicazione completa e trasparente. 
Le risorse umane, le loro competenze, la cultura aziendale costituiscono pertanto il 
cardine per una governance efficace basata sulla responsabilit  deg li attori legando 
l asse strategia-management-misurazione. 
L importanza del capitale umano (e piø in generale degli intangible asset), Ł 
considerevole, e probabilmente unico fattore strategico di lungo termine atto a 
fronteggiare in modo flessibile il cambiamento grazie alla capacit  di gestire la 
conoscenza nella crescente dinamicit  e complessit  dell ambiente economic o-sociale. 
  
 16 
 
1. CAPITOLO PRIMO 
IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE, UNA STRUTTURA 
TECNICO/ORGANIZZATIVA PER LA GESTIONE STRATEGICA 
DELLE INFORMAZIONI 
 
 
1.1 Premessa 
 
L esigenza di controllo sistematico sui fatti posti in essere da un organizzazione Ł 
evidenziata fin dall epoca del rifiorire dei traffici commerciali del tardo medioevo 
italiano con l utilizzo di metodologie atte a rilevare i fenomeni contabili. 
Nel 1494 venne stampato a Venezia l opera del frate Luca Pacioli di Borgo San 
Lorenzo, Summa de Arithmetica, geometria, proportioni et proporzionalit  contenente 
nel capitolo Tractatus de Computi et Scripturis la formalizzazione del processo di 
misurazione e rappresentazione del metodo della Partita Doppia.  
Nasce la Ragioneria come disciplina, configurando pertanto il nesso tra l analiticit  del 
fatto aziendale e la sua rappresentazione, divenendo un linguaggio fondamentale per 
descrivere le relazioni economiche dell azienda fornendo un primo supporto 
informativo di carattere amministrativo e manageriale. 
L evoluzione dei sistemi cognitivi economico-aziendali ha seguito la crescente 
complessit  dell azienda e del suo contesto ambientale.  
Da qui, la valenza strategica che ha ormai assunto la funzione Sistemi Informativi presso 
ogni azienda e le sue implicazioni organizzative che strettamente la connaturano. 
Analisi e modellazione dei processi aziendali per l integrazione dell impresa nell allineamento tra 
modello di business e sistema informativo 
17 
Ad oggi, al mero fatto contabile, sono stati sviluppati strumenti di Knowledge 
Management relativi a ulteriori fatti conoscitivi della realt  aziendale. 
In tutto ci , l informazione riveste un ruolo di importanza cruciale, spe cie come 
capacit  di interpretazione del dato. Da una parte l azienda si tr ova a investire maggiori 
risorse nel personale e nella propria struttura per fronteggiare la gestione della 
conoscenza nell organizzazione, dall altra a livello macro i merc ati sono ormai sensibili 
alla risorsa informazione (come ad esempio la rilevanza crescente che hanno i costi di 
transazione sul PIL) e recente Ł l approfondimento delle relative tematiche negli studi 
sulla cosiddetta Economia della Conoscenza. 
 
 
 
 
1.2 Il sistema informativo (e delle informazioni) 
 
Le combinazioni economiche d impresa rappresentano i fenomeni della realt  che 
necessitano essere misurati al fine di ottenere informazioni circa lo stato (attuale, 
passato o prevedibile) dell impresa. 
Tali informazioni quantitative e qualitative sono il risultato di una serie di processi posti 
in atto da appositi sistemi informativi organizzati per identificare ben precise 
informazioni da produrre con determinate metodologie di rappresentazione e strumenti. 
Un sistema informativo produce pertanto l insieme delle informazioni per conoscere i 
fenomeni aziendali attraverso le operazioni di rilevazione organizzate nei corrispondenti 
sistemi (Figura 1.1). Possiamo definirlo come una combinazione di risorse, umane e 
materiali, e di procedure organizzate per la raccolta, l archiviazione, l elaborazione e lo 
scambio delle informazioni necessarie alle attivit  operative ( informazioni di servizio), 
alle attivit  di gestione (informazioni di gestione), alle atti vit  di programmazione, 
controllo e valutazione dell organizzazione (informazioni di governo). La disciplina che 
si occupa dello studio del sistema informativo in senso proprio, e non tanto delle 
informazioni che esso Ł finalizzato produrre, Ł l informatica aziendale4. 
                                                 
4
 L informatica e le sue applicazioni alla realt  az iendale sono oggetto di studio di un area 
disciplinare delle aziende detta Informatica Aziendale. Secondo Zappa l informatica aziendale Ł un area 
disciplinare economico-aziendale avente come compito specifico lo studio delle conseguenze che 
l impiego delle tecnologie informatiche provoca sulle condizioni di esistenza e manifestazioni di vita 
L allineamento tra business e IT per la governance dell impresa. 
18 
Figura 1.1 La finalit  di un Sistema informativo Ł la produzione di informazioni 
 
E  utile esaminare brevemente alcune assunzioni riguardo la natura gerarchica di 
concetti basilari sul sistema delle informazioni. 
Il dato Ł una semplice osservazione dello stato del mondo, facilmente strutturabile e 
gestibile elettronicamente, non ha alcun significato intrinseco. 
L informazione Ł il dato acquisito con rilevanza per un certo scopo, richiede un 
consenso sul suo significato da parte della mediazione umana. 
La conoscenza Ł l informazione sintetizzata e contestualizzata, piø ricca e profonda 
dell informazione, ha maggior valore aggiunto, poichØ su quest ultima Ł stata effettuata 
una elaborazione piø profonda in un tempo piø lungo aggiungendovi esperienza e 
giudizi. E  spesso tacita, difficilmente strutturabile e trasferibile. 
Il sistema informativo facilita la comunicazione di dati, informazioni e conoscenza 
attraverso l organizzazione; comprende la combinazione di tre elementi principali: la 
tecnologia ( what ), le persone ( who ) ed i processi ( how ). 
                                                                                                                                               
delle aziende.L informatica aziendale Ł una disciplina che si occupa della progettazione, dello sviluppo, 
della realizzazione e manutenzione dei sistemi informativi, anche in funzione delle potenzialit  offer te 
dalle tecnologie informatiche. Non Ł detto, quindi, che la completa automazione sia realizzabile: i Sistemi 
Informativi possono benissimo esistere senza automazione. Tale area autonoma di studio 
(WirtschaftInformatik) ha avuto notevole sviluppo in Germania dal 1995 con P. Mertens. L informatica 
aziendale si avvale inoltre di apporti provenienti da varie discipline: dall economia aziendale alla 
statistica, dalla matematica alla ricerca operativa, dalla psicologia al diritto, fino alle scienze 
dell informazione. 
Realt  da 
rappresentare 
Rilevazione 
organizzata con 
metodi e strumenti 
Insieme delle 
informazioni 
Sistema degli accadimenti 
Sistema informativo 
Sistema delle informazioni 
Analisi e modellazione dei processi aziendali per l integrazione dell impresa nell allineamento tra 
modello di business e sistema informativo 
19 
Il management presidia dall alto il sistema informativo, sviluppando i requisiti di 
business e la strategia che il sistema informativo stesso dovr  soddisfare: l architettura 
del sistema provvede quindi a tradurre la strategia sfruttando i componenti 
dell infrastruttura (hardware, software, dati, rete). 
La gestione di un organizzazione richiede in modo imprescindibile l uso efficace del 
sistema informativo, si tratta quindi di una competenza critica per il successo 
nell ambiente economico attuale che richiede una adeguata strategia, un suo fallimento 
comporta un disallineamento tra il business e le strategie aziendali portando al mancato 
raggiungimento degli obiettivi. 
Nella prospettiva di considerare il sistema informativo quale area di intervento 
strategico, esso viene visto da J. Galbraith5 come una variabile organizzativa che pu  
influenzare la progettazione degli assetti organizzativi per quanto riguarda la loro 
capacit  di ridurre la complessit , e con la sua automazione, H. Mi ntzberg6 pone 
l accento sul ruolo di standardizzazione apportato nell organizzazione da lla 
tecnostruttura, in particolare la funzione tecnica che gestisce i sistemi informativi; infine 
M. Porter7 considera il flusso delle informazioni sottostanti al business attraversanti le 
                                                 
5
  The ability of an organization to successfully ut ilize coordination by goal setting, hierarchy, and rules 
depends on the combination of the frequency of exceptions and the capacity of the hierarchy to handle 
them the greater the task uncertainly, the greater  the amount of information that must be processed 
among decision makers during task execution in order to achieve a given level of performance . 
(J.Galbraith, 1973, Organization design: an information processing view, Addison Wesley Publishing 
Company, Readings Mass). 
6
 Mintzberg propone un modello generale di organizzazione composto da 5 parti:  vertice strategico (il 
quale assicura che l organizzazione assolva in modo efficace alla sua missione e che risponda ai bisogni 
di coloro che la controllano), tecnostruttura (provvede a determinare interventi di standardizzazione), staff 
di supporto (fornisce i servizi non direttamente collegati al flusso operativo), linea intermedia (la 
gerarchia di manager che collega il vertice strategico al nucleo operativo) e nucleo operativo(formato dai 
dipendenti che svolgono l attivit  direttamente col legata alla produzione dei beni e dei servizi). Mintzberg 
inoltre individua 5 forme alle quali le organizzazioni pervengono in un processo reciproco di adattamento 
tra la propria struttura e i fattori situazionali, o contingenti: struttura semplice, burocrazia meccanica, 
burocrazia professionale, soluzione divisionale, adhocrazia. (H.Mintzberg, 1979, The structuring of 
organization, Prentice Hall, Englewood Cliffs). 
7
 Porter descrive il business in termini di attivit  primarie e di supporto (come lo sviluppo delle tecnologie 
di informazione) eseguite per creare, spedire e supportare un prodotto o servizio. Le organizzazioni che 
riescono gestire i propri core processes attraverso l intera catena del valore saranno vincitrici sul mercato. 
I sistemi informativi sono spesso la chiave per il miglioramento di questo processo e per il coordinamento 
trasversale tra le funzioni aziendali.  ..it is pos sible for a company to use information technology to gain 
the competitive advantage as long as it innovates and embeds information into its business processes and 
manages information as a corporate asset rather than an external resource. Although information has not 
changed or revolutionised the way business is conducted, it did however alter the way businesses operate 
and has transformed enormously, the industry structure .  (M.Porter, 1985, Competitive Advantage. 
Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York). 
L allineamento tra business e IT per la governance dell impresa. 
20 
funzioni aziendali una delle leve di maggior rilevanza strategica per ottenere un 
vantaggio competitivo. 
Nella concezione sistemica8 dell azienda (quale sistema aperto, cibernetico, dinamico e 
complesso), il sistema informativo si profila come sottosistema aziendale, i cui caratteri 
di base coincidono con quelli dell azienda medesima, e della quale focalizza appunto il 
fenomeno delle informazioni sotto l aspetto della loro produzione e comunicazione. 
A sua volta il sistema informativo Ł caratterizzato da vari sottosistemi informativi, 
quelli operativo, direzionale e strategico che possono corrispondere alla struttura 
gerarchica dell organizzazione, costituita da una serie di livelli con ambiti decisionali 
differenti, che dalla definizione delle strategie produttive vengono tradotte dalla 
direzione in obiettivi finanziari (attivit  di budgeting) stabilendo l e risorse materiali e 
informative necessarie all esecuzione delle procedure di lavoro per raggiungere gli 
obiettivi fissati nei piani. 
Un ulteriore distinzione si pu  fare tra il sistema informativo g lobale che copre tutte le 
funzioni aziendali,  e il sistema informativo integrato, dove i sottosistemi sono 
coordinati tra loro in modo funzionale, in questo caso le tecnologie dell informazione 
assolvono importanti funzioni di coordinamento e integrazione. Nell ottica di 
raggiungere l obiettivo di integrazione devono essere contenuti gli effetti negativi 
derivanti dalla creazione di confini piø o meno artificiali tra funzioni, processi e dati 
aziendali. I flussi informativi, quindi, devono essere organizzati utilizzando come 
modello la naturale concatenazione di tutti i processi aziendali. 
 
Con lo sviluppo dei sistemi economici industriali Ł aumentato il grado di complessit  
gestionale diventando necessario adeguare la struttura del proprio sistema informativo. 
C Ł stata pertanto un evoluzione9 dei sistemi informativi che si pu  delineare in tre fasi: 
la prima Ł quella in cui il sistema informativo coincide con il sistema contabile delle 
                                                 
8
 Le principali teorie sull azienda sono quella meccanicistica (un sistema chiuso come insieme di schemi 
a funzionamento determinato), contrattualistica (un insieme di relazioni contrattuali), organicistica (un 
ente come essere vivente, aperto e soggetto a fenomeni di crescita programmata, l azienda non ha fini 
univoci e manifesta conflittualit  tra le sue compo nenti), e quella sistemica dove un sistema Ł una 
collezione di parti, correlate tra loro e con l ambiente, in modo da formare una nuova entit , le part i 
connesse ed interagenti sono finalizzate a un qualche scopo comune. L azienda pu  essere rappresentata  
come sistema aperto regolato da meccanismi di retroazione in un modello dove essa Ł un ente 
organizzatore e trasformatore di inputs tratti dall ambiente, e produttore di outputs. Nei modelli a 
relazioni dinamiche circolari vengono inoltre evidenziate le relazioni di causalit  operando la distin zione 
tra flussi e livelli di attivit  e risorse. 
9
 P.Pisoni, 1979, Il Sistema Informativo dell impresa, GiuffrŁ, Milano. 
Analisi e modellazione dei processi aziendali per l integrazione dell impresa nell allineamento tra 
modello di business e sistema informativo 
21 
rilevazioni senza ausilio di strumenti tecnologici; la seconda con l introduzione di 
rilevazioni di natura extra-contabile e lo sviluppo di sistemi di pianificazione, 
programmazione e controllo anche attraverso l utilizzo di strumenti meccanici, 
meccanografici, elettrocontabili; la terza vede l ingresso del calcolatore elettronico e 
delle reti, permettendo l attivazione di flussi di comunicazione (interni ed esterni) in 
tempo reale, e l integrazione delle conoscenze prodotte dalle varie aree funzionali del 
management. 
Sotto il profilo organizzativo i sistemi informativi vengono collocati nel novero dei 
sistemi operativi10, ovvero meccanismi di coordinamento organizzativo che, unitamente 
alla struttura organizzativa, concorrono a definire la configurazione organizzativa 
aziendale. 
In quanto meccanismi operativi, i sistemi informativi si articolano in sottosistemi di 
compiti, di modalit  di loro svolgimento e di tecniche individuali con rif erimento a 
funzioni tipicamente trasversali o diffusi rispetto all articolazione dei compiti e degli 
organi definiti dalla struttura organizzativa. 
L azione del sistema informativo si esplica nell alimentare i  sistemi decisionale, 
operativo e di controllo, secondo determinate modalit  e tempi, attraver so una rete di 
comunicazioni (Figura 1.2). 
Tale rete fa da supporto al flusso informativo aziendale, pu  essere formale, cioŁ 
ufficializzata nell organigramma, oppure informale, ossia una rete di comunicazione 
personale o informatica. 
Le comunicazioni possono essere destinate all esterno o all interno, que st ultime, a sua 
volta, sono di tipo orizzontale se hanno luogo tra unit  organizzative di par i livello, di 
tipo verticale, o trasversali (tra livelli gerarchici differenti appartenenti a diverse aree 
funzionali). 
 
 
                                                 
10
 I sistemi operativi rappresentano l elemento dinamico della configurazione organizzativa: di fatto si 
tratta delle attivit  che assicurano il funzionamento del sistema organizzativo. Sono tradizionalmente 
ricompresi nei sistemi operativi i sistemi di pianificazione, programmazione e controllo, i sistemi 
informativi, i sistemi di ricompensa e di sviluppo dell organismo personale. (G.Airoldi, 1980, I sistemi 
operativi, GiuffrŁ, Milano).