L'adozione del postponement nelle aziende vinicole Emiliano Romagnole

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come variabili qualitative e quantitative1) sono stati trasferiti su supporto informatico ed elaborati 
attraverso tecniche di analisi monovariata e bivariata, utilizzando le funzioni dei fogli elettronici 
Microsoft Excel. L’analisi monovariata è stata impiegata per rappresentare sinteticamente la 
posizione e la variabilità delle distribuzione delle singole variabili (qualitative e quantitative) nel 
campione considerato, fornendo una descrizione complessiva della struttura del campione stesso. 
L’impiego di tecniche di analisi bivariata ha completato l’elaborazione dei dati raccolti, 
consentendo di evidenziare l’eventuale presenza di relazioni tra due o più variabili. Nel caso 
specifico, si è voluto analizzare come la variabile ”adozione/non adozione del postponement”, 
indipendente dalle quattro fasi, si rapporta a tutte le altre variabili qualitative e quantitative 
contenute nel questionario stesso. 
Sono stati utilizzati due test di significatività statistica (test T di Student e test Chi quadrato di 
Pearson) per individuare le variabili più interessanti per gli scopi della ricerca: il test T verrà 
impiegato per verificare la presenza di una relazione significativa tra l’adozione/non adozione del 
postponement e le variabili quantitative, mentre il test Chi quadro sarà impiegato per uno scopo 
analogo sulle variabili qualitative. 
 
La tesi è strutturata come segue: 
 ξ esame del contesto e motivazioni dell’indagine: si descrive l’ambiente in cui è inserita la 
ricerca, con un cenno alla gestione della supply chain, ai tipi di postponement applicabili in una 
azienda vinicola ed ai vantaggi derivanti; 
 ξ descrizione dei materiali e metodi utilizzati per l’analisi: questa sezione è il “cuore” della tesi, 
in quanto tratta della scelta del campione di analisi, delle domande che compongono il 
questionario e che divengono le variabili utilizzate nell’analisi, della metodologia di 
elaborazione dei dati utilizzata per conseguire i risultati previsti (analisi mono e bivariata); 
 ξ discussione dei risultati: interpretazione dei risultati derivanti dalla metodologia di analisi 
applicata al campione; 
 ξ conclusioni: breve sintesi dei risultati principali e ulteriori considerazioni. 
 
                                                          
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 Una variabile è definita qualitativa quando la caratteristica dell’oggetto non viene misurata con numeri ma per mezzo di categorie; si parla invece di 
variabile quantitativa quando la caratteristica dell’oggetto è rappresentata da un numero. 
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1. CONTESTO E MOTIVAZIONI 
1.1 LA GESTIONE DELLA LOGISTICA COME STRUMENTO PER AUMENTARE 
L’EFFICIENZA 
 
Seguendo l’esposizione di Mentzer et al. (2001), l'ambiente in cui operano le imprese è 
profondamente mutato, e con esso l'organizzazione aziendale ha subito una profonda evoluzione. 
Nel tempo, infatti, si è assistito ad un progressivo spostamento del controllo del mercato dal 
prodotto (e quindi dall’azienda) al cliente e ai consumatori finali. Oggi è ormai consolidata la 
necessità di monitorare, anticipare e controllare i fenomeni di vendita, prevedendo l'evoluzione dei 
consumi e delle tendenze di mercato. Ad essere coinvolta in questo processo è l'azienda nella sua 
totalità e in tutte le singole aree di attività. In questo scenario, un ruolo determinante è comunque 
ricoperto dalla logistica. La logistica è essenzialmente una pianificazione di processi, 
organizzazione e gestione di attività, avente per obiettivo l’ottimizzazione del flusso di materiale e 
delle relative informazioni all'interno e all'esterno dell'azienda. Alla logistica da sempre è stata 
attribuita un'importanza secondaria tanto che spesso questa attività è esternalizzata, ma attualmente, 
grazie anche all'affermazione di Internet e delle nuove modalità di scambio di beni e servizi è stata 
accresciuta la sua importanza. Per qualsiasi tipo di impresa, sia essa di piccole, medie o grandi 
dimensioni, la logistica ha assunto in questi ultimi anni una valenza determinante fra i fattori 
competitivi con contorni addirittura strategici, contribuendo in modo rilevante ad aumentare la 
redditività dell' intero "processo di business" aziendale. La gestione logistica, in una visione 
prettamente tradizionale, si occupa principalmente dell'ottimizzazione dei flussi materiali (beni) e di 
quelli immateriali (informazioni) all'interno dell'impresa. Tuttavia, nella moderna concezione 
dell’ambiente mercato, le aziende non possono più essere viste come unità singole ma come 
configurazioni-costellazioni di imprese nella classica forma reticolare, caratterizzata dalla presenza 
di innumerevoli interrelazioni. Le interrelazioni si concretizzano nel rapporto tra imprese e clienti, 
nella relazione con entità esterne (via extranet), nella presenza di reti interne di collegamento tra 
azienda e collaboratori (intranet) e nella connessione alla rete internet. L'obiettivo finale della 
complessiva gestione dei rapporti è quello di raggiungere il "focus" dell’attività aziendale, ossia la 
soddisfazione delle esigenze del cliente (customer satisfaction). 
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1.2 LA GESTIONE DELLA FILIERA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) E LA 
GESTIONE OPERATIVA (OPERATIONS MANAGEMENT) 
 
La gestione della filiera (Supply Chain Management) mira a costruire ed ottimizzare i legami ed il 
coordinamento tra fornitori, clienti e distribuzione. Attraverso queste collaborazioni si arrivano a 
migliorare alcuni processi e funzioni, quali: 
 ξ gestione della domanda: necessaria per comprendere in modo accurato e puntuale le necessità 
dei clienti; 
 ξ pianificazione della domanda: necessaria ad avere piani di azioni migliori che permettano di 
avere meno resi; 
 ξ pianificazione della capacità produttiva e conseguente utilizzo degli impianti; 
 ξ maggiore integrazione tra domanda e fornitura; 
 ξ maggiore integrazione e collaborazione tra produzione, logistica e marketing. 
 
Analogamente, a livello aziendale interno le modalità di gestione delle funzioni e dei processi 
costituiscono un elemento discriminante ai fini del raggiungimento dell’efficienza e della 
soddisfazione del cliente. Al concetto di Supply Chain Management, è necessario dunque affiancare 
quello di Operations management, che si applica alla realtà aziendale singola e si definisce come la 
gestione dei processi di realizzazione di prodotti e servizi in un’ottica di efficienza (in termini di 
impiego di risorse necessarie) ed efficacia (in termini di soddisfacimento delle richieste dei clienti), 
consentendo di incrementare il valore aggiunto dei prodotti/servizi realizzati.  
Nel contesto della gestione dei processi aziendali, finalizzata al conseguimento di una migliore 
utilizzazione delle risorse disponibili e di un maggiore soddisfacimento delle esigenze degli 
interlocutori del mercato, si colloca la metodica del postponement. 
 
1.3 IL POSTPONEMENT 
 
Il postponement (process postponement) consiste nel rinviare all’ultimo punto utile della filiera 
produttiva le fasi che portano al completamento del prodotto finché il cliente non specifica l’ordine. 
Il prodotto quindi rimane in uno stato indifferenziato finché le caratteristiche che completano il 
prodotto sono definite sulla base dell’ordine. 
Secondo Greg Aimi (2006) i vantaggi generali del postponement sono:  
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 ξ riduzione del valore e del costo globale delle scorte; 
 ξ più agevole gestione e minori rischi di obsolescenza delle scorte; 
 ξ riduzione delle conseguenze degli errori di allocazione delle scorte nella rete distributiva; 
 ξ miglior adattamento tra domanda e offerta. 
 
Tutto questo consente di scegliere il momento migliore per far arrivare il prodotto giusto, al 
momento giusto, nel posto giusto ed al costo adeguato.  
Il postponement di solito non è adottato dalle aziende che hanno canali di vendita locali, una 
gamma ristretta di prodotti o che comunque conoscono la domanda dei diversi prodotti realizzati e 
non si aspettano sue variazioni rilevanti. In genere si tratta di piccole imprese che operano nel 
territorio e quindi difficilmente adottano la posticipazione post-finitura. 
Esso è invece particolarmente conveniente per le aziende che hanno più canali di vendita con 
diverse specifiche di finissaggio del prodotto, vari canali distributivi, realizzano esportazioni, hanno 
poco spazio di magazzino per conservare le scorte e una domanda poco conosciuta e variabile. 
Spesso si tratta di aziende medio – grandi, ben collocate nel mercato, caratterizzate da alti livelli di 
fatturato; le aziende rispondenti a questa tipologia scelgono la metodologia del postponement per 
avere una maggiore reattività e flessibilità del comparto produttivo.  
Secondo Taffuri (2003) il postponement è una tecnica usata diffusamente in tutti i settori produttivi. 
Tale tecnica è in grado di apportare numerosi vantaggi organizzativi all’azienda: 
 ξ possibilità di rispondere meglio alle esigenze dei consumatori: la produzione viene 
standardizzata il più possibile nelle fasi precedenti alla finalizzazione del prodotto, e le 
specifiche vengono realizzate in base ai bisogni e alle esigenze dei clienti;possibilità di 
incrementare, a parità di livello di qualità, la velocità di consegna di un prodotto/servizio al 
cliente, o di fornirlo nel momento richiesto (è il caso degli acquisti programmati o del servizio 
di manutenzione eseguito alla scadenza di alcune condizioni d’uso); 
 ξ possibilità di fornire più clienti, realizzando una rete di collaborazione con altri attori della 
filiera; 
 ξ possibilità di ridurre le scorte e, di conseguenza, gli oneri finanziari per l’immobilizzo di tali 
risorse o per le spese di affitto/gestione di strutture che fungano da magazzino; 
 ξ possibilità di riduzione dei costi di trasporto, dei costi logistici (costi dovuti all’obsolescenza 
dei prodotti, costi dovuti al set-up/riattrezzaggio dei macchinari, costi dovuti alla 
movimentazione interna dei prodotti); 
 ξ possibilità di riduzione dei costi assicurativi; 
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 ξ possibilità di modificare rapidamente il prodotto offerto, prima di accumulare troppi beni 
invenduti e non più commercializzabili a causa del veloce cambiamento nei gusti del 
consumatore. 
 
La letteratura afferma quindi che il postponement consente un’ottimizzazione della gestione delle 
risorse interne e permette di assecondare in modo più puntuale e repentino le richieste dei clienti; 
diventa quindi fondamentale per le aziende, affinché il postponement consegua i risultati sopra 
citati, disporre di strumenti che consentano di indagare le esigenze ed i bisogni effettivi dei clienti 
stessi. 
Per poter conoscere nel dettaglio i veri bisogni, il grado di soddisfazione, i consigli e i pareri del 
cliente e per rendere più accessibile la vendita dei suoi prodotti, le aziende possono adottare diversi 
strumenti operativi, tra cui: 
 ξ questionari forniti al di fuori dei punti vendita o interviste effettuate agli acquirenti per misurare 
il loro livello di soddisfazione o per cogliere le nuove tendenze; 
 ξ utilizzo di alcuni strumenti per analizzare i dati storici e per valutare l’impatto delle promozioni 
e della diffusione di nuovi prodotti; 
 ξ utilizzo di “call center” per aumentare il livello del servizio di assistenza post vendita offerto o 
per eventuali segnalazioni; 
 ξ utilizzo di portali e/o web sites per rendere visibili i prodotti e cogliere le aspettative dei clienti; 
 ξ utilizzo di fidelity card o impiego del meccanismo dei regali erogati tramite raccolta “punti” per 
stimolare un senso di fiducia al prodotto od alla marca. 
 
Risulta quindi facilmente comprensibile come, a livello gestionale, in una situazione di domanda 
che varia rapidamente ed in modo difficilmente prevedibile, convenga e sia possibile realizzare il 
“rinvio” o postponement della produzione di un bene, per completare il processo produttivo nel 
momento più prossimo a quello di acquisto da parte del cliente. 
Secondo van Hoek (1998), questa procedura, a seconda della metodologia applicativa, è 
differenziabile in:  
 ξ form postponement (rinvio del momento in cui il prodotto assume la sua forma definitiva); 
 ξ time postponement (rinvio del momento in cui il prodotto è reso accessibile per la fase 
successiva); 
 ξ place postponement (rinvio del momento il cui il prodotto è collocato in un certo luogo, ad 
esempio quello in cui lo si immagazzina o lo si vende).