L’introduzione di un ERP per conquistare la leadership in un settore: studio di un caso empirico

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CAPITOLO 1 
I sistemi ERP: definizioni e processo d’introduzione 
 
1.1 Dagli ERP tradizionali ai web services ed ERP II 
1.1.1 Caratteristiche principali dei sistemi ERP 
I sistemi E.R.P., acronimo di Enterprice Resouce Planning, che letteralmente 
significa “pianificazione delle risorse d'impresa”, hanno visto il loro picco di crescita a 
partire dagli anni ‟90. 
La nascita di questo nuovo tipo di sistema trae origine dalla consapevolezza, che si 
fa strada a cavallo degli anni „90, di poter integrare business e suoi relativi cicli, in 
tutte le sue sfaccettature, superando, quindi, i limiti dei suoi predecessori sistemi 
MPR II (a loro volta evoluzione dei MPR - Materials Requirements Planning)1.. 
In sostanza un sistema ERP non è altro che un insieme integrato di applicazioni 
software, secondo un‟architettura che, facendo perno su un‟unica base dati 
centralizzata, ne facilita il flusso operativo d‟informazioni interno all‟azienda. 
Sebbene fornire un‟univoca e precisa definizione di sistema ERP, costituisca 
un‟azione, che rischi di non risultare omnicomprensiva, è tuttavia possibile 
identificarne alcune peculiarità, fra cui: 
 ξ una configurazione modulare – caratteristica che consente alle aziende di 
attuare una strategia di implementazione parziale, attivando solo alcuni 
moduli, in funzione dello status quo a livello di infrastruttura IT e di 
caratteristiche del business, senza per questo precludersi la possibilità di 
attivare in seconda istanza ulteriori moduli, perfettamente integrati con 
quelli già implementati. La modularità, tuttavia, non costituisce solo una 
                                                 
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 Si tratta di un tipo di sistema che metteva in relazione gli aspetti contabili/fiscali con quelli di 
purchasing e gestione ottima del magazzino, attraverso la rotazione dei materiali e la riduzione delle 
giacenze (in particolare programmando ordini automatici, secondo logiche che tenessero conto i 
timing di consegna e messa in produzione).  
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metodologia di implementazione, in grado di attenuare possibili criticità di 
snodi tecnologici e di modellazione sul business, ma consente anche di 
entrare in uso di un sistema informativo, contenendo al massimo il rischio 
di un‟azienda, o perlomeno, ponderandolo per un livello ritenuto 
sostenibile da parte della stessa; 
 ξ  l’ottimizzazione workflow lavorativo – effetto dovuto al perseguimento di 
un obiettivo comune, eseguito mettendo in relazione tutte le attività 
connesse ad un medesimo processo (con riduzione dei costi di 
coordinamento nel governo delle interdipendenze ed il conseguimento di 
vantaggi competitivi generati dalla ricerca di una gestione time-saving e 
cost-saving nelle transazioni tra le diverse fasi della value chain2; 
 ξ una struttura dinamica client-server3 – ovvero gli utenti, che affidano 
determinati compiti a macchine configurate come client o come server, 
possono interagire interattivamente, modificando in real-time i dati 
memorizzati negli archivi; 
 ξ un database unico e integrato – caratteristica che consente di superare i 
confini funzionali o di operazioni eseguite dal singolo user, recependo tutti 
i dati di archivi afferenti alle varie procedure gestite, in modo da garantire 
la non ridondanza delle informazione e decrementare i problemi connessi 
all‟overload informativo, nonché l‟unicità ed univocità del dato4; 
 ξ un’architettura flessibile – da intendersi sia come attitudine del sistema a 
subire diverse parametrizzazioni prima dell‟impiego effettivo ed a tutto 
campo nelle attività aziendali, sia come soggezione a eventuali 
personalizzazioni, che rispondano alle diverse esigenze degli utilizzatori; 
 ξ scalabilità per dimensione aziendale – ossia la capacità del sistema di 
essere potenziato mediante l‟incremento della dimensione degli archivi, 
del numero di client a disposizione o delle transazioni consentite; 
 ξ disponibilità in lingue e localizzazioni diverse; 
                                                 
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 Porter, in “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, 1985.  
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 In genere i sistemi ERP vengono rappresentati con una struttura a tre livelli, dove il primo livello è 
costituito dalla macchina a cui sono assegnati i servizi in uso presso gli utenti (client), il secondo 
risponde alla gestione delle procedure (application server), e, infine, il terzo è impiegato dalla gestione 
degli archivi (server). 
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 La differenza tra il possesso di un‟informazione unica e sincronizzata ed una con caratteristiche 
contrarie, è facilitata e potenziata proprio dalla configurazione architetturale di un database unico, in 
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 ξ capacità di creare un paradigma modellizzante delle routine organizzative 
e delle strutture aziendali complesse tout cour; 
 ξ Interfacciamento e interconnessioni con software standard di terze parti. 
Benché il termine ERP sia stato introdotto con un preciso riferimento alle aziende 
manifatturiere, oggi, tuttavia, l‟accezione è passata ad indicare tutti i sistemi integrati 
in uso presso le aziende di diversi settori e mercati. 
1.1.2 L’evoluzione degli ERP nel contesto di riferimento 
Ciò che nel tempo ha determinato una crescita a dismisura del numero totale di 
vendor di sistemi integrati ERP, tanto più della metà delle aziende europee ha optato 
per un applicativo di questo tipo, è stato senza dubbio un fattore accidentale che ha 
visto come principale protagonista le tradizionali leggi di mercato di domanda e 
offerta. Dal lato dell‟offerta, infatti, i fornitori agivano in un contesto di mercato e 
tecnologico che offrivano un terreno fertile per la nascita di pacchetti applicativi 
industrializzati su server gestionali (si pensi ai successi in area CAD su workstation 
ed in area individuale informatica su personal computer). 
Dal lato della domanda, invece, si faceva sempre più strada l‟interesse per gli ERP, a 
causa di una serie di considerazioni, avanzate dai potenziali acquirenti: prime fra 
tutte la globalizzazione come fenomeno di allargamento dei confini aziendali in nuovi 
mercati e settori, con il rischio di perdere l‟unitarietà fra i sistemi gestionali; in 
seconda istanza ha avuto effetto il tentativo di arginare ritardi e perdite di inefficienza 
nel proprio core business, riconducibili a scarsa qualità di erogazione dei servizi 
interni IT; da ultimo, ma non per questo meno importante, ha suscitato un effetto 
trainante l‟avvicinamento ai sistemi ERP, la volontà di dotarsi di software in grado di 
rispondere celermente a cambiamenti di mercato rapidi, continui ed al passo con le 
nuove evoluzioni in termini di esigenze e rinnovamento. 
Per mantenere vivo ed erodere alla concorrenza quote di mercato, i vendor hanno da 
qualche tempo intrapreso diverse strategie di affinamento tecnologico, arricchimento 
funzionale ed estensione di mercati, e proprio sotto quest‟ultimo punto di vista 
                                                                                                                                                        
luogo delle tradizionali architetture ad isole, dove i dati comuni risiedenti su basi distinte, devono 
essere periodicamente allineati da processi ad hoc di sincronizzazione. 
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sembra che i mercati più profittevoli siano quelli del settore finanziario, assicurativo, 
commercio elettronico, distribuzione, telecomunicazione ed energia. 
A partire da questi settori, la fornitura di ERP si è evoluta, di qui la nascita di un 
nuovo termine per la definizione di tali sistemi, ERP II5, cercando una soluzione di 
offerta di tipo push, più verticalizzata e maggiormente orientata verso combinazioni 
prodotti/servizi compatibili con gli standard tecnologico in crescita d‟uso. In 
particolare, la ricerca di interfacce standard di front-end e back-end delle 
applicazioni, ha individuato nelle applicazioni web-services, basati su sistemi aperti, 
un alto potenziale di sviluppo, grazie alla facilità di integrazione a livello di 
interconnessione tra i diversi sistemi. 
Anche la crescente modalità di fruizione di servizi tramite ASP (Application Server 
Provider) ha aperto la strada ad un esponenziale numero di soluzioni con accesso 
tramite internet o portali d‟impresa ai servizi ERP, con notevoli riduzioni in termini di 
costi, benché la maggiore complessità travalichi i confini della precedente 
concezione di connessione punto-a-punto. 
Nell‟affrontare i competitor ed i maggiori player del settore, le imprese fornitrici di 
sistemi informativi vengono investite dalle aziende clienti dell‟importante ruolo di 
trovare soluzioni di cross application nell‟ambito di un‟unica piattaforma. 
La principale scelta che sono chiamate a operare le aziende, pertanto, attiene al 
bilanciamento dei costi di sviluppo e vantaggi di integrazione del portafoglio 
applicativo, connesso ad un unico sistema ERP piuttosto che a soluzioni best-of 
breed. Nonostante, comunque, le difficoltà connesse al tentativo di stima sul ROI 
(Return on Investment) della spesa di acquisto di un sistema ERP II, la spinta, 
conferita dal tentativo di omogeneizzazione dei processi, altrimenti destrutturati, 
metodologie e procedure stabili e più fluide, sembra avere giocato un ruolo cruciale 
nell‟imprimere un‟accelerazione all‟adozione di sistemi integrati internamente ed 
esternamente. 
 
                                                 
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 Termine coniato dalla società di analisi del settore IT, Gartner Group, per spiegare come le nuove 
soluzioni business impatti sulla totalità dei processi organizzativi. 
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1.2 La valutazione dei sistemi integrati: punti di forza e debolezza 
La scelta di adozione di un sistema ERP provoca ad un primo impatto un effetto 
reverse, dove l‟operatività aziendale dei singoli utenti si plasma in qualche maniera e 
si ancora a determinate specifiche e funzionalità del sistema. 
Questa standardizzazione dei processi ed uniformazione di routine comportamentali 
sfocia nel far collimare le strutture del software con quelle ritenute ad esso coerenti 
sotto il punto di vista organizzativo, attraverso un articolato e complesso processo, 
noto come Business Process Reengineering (o semplicemente BPR), pervadendo il 
tessuto organizzativo dell‟azienda, anche se territorialmente frammentata o 
significativamente estesa. 
Tra i vantaggi relativi agli ERP vanno menzionati in prima analisi l‟univocità, intesa in 
qualità di dato inequivocabilmente definito nell‟ambito del sistema, nonché la già 
citata unicità, che, unita alla caratteristica dell‟accessibilità di tutti gli utenti abilitati, 
permette una uguale visibilità e consapevolezza dei processi aziendali, rendendo la 
governance più trasparente (senza disallineamenti informativi e ricorso a ricodifiche 
dovute a disomogeneità). 
L‟integrazione, poi, una delle principali caratterizzazione di un sistema ERP si declina 
su più livelli: sul piano cognitivo di sviluppo dell‟applicazione, sul fronte della 
parcellizzazione del lavoro e conseguente coordinamento, in ottica di catena del 
valore, conferendo un legame più solido e determinabile tra le varie attività operative 
e funzionali, tanto da migliorare la qualità complessiva degli output aziendali. 
Un ulteriore elemento, che rende vantaggiosa la scelta di adozione di un ERP nel 
contesto aziendale, è costituito dalla condivisione di linguaggi comuni e condivisi nel 
cesellare e richiamare determinati processi operativi, che uniscono trasversalmente 
le diverse unità operative. 
Questo, produce una maggiore fluidità dei flussi informativi e riduce notevolmente i 
costi di coordinamento, stimolando gli attori coinvolti verso una maggiore 
collaborazione tra team di lavoro e tra utenti e analisti funzionali/ tecnici. 
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Sebbene i rischi di implementazione siano irrisori, in quanto l‟impianto software non 
include problemi di errato funzionamento, è pur vero che il processo di assimilazione 
del nuovo sistema all‟interno delle procedure e dell‟assetto organizzativo dell‟azienda 
è una fase piuttosto delicata. Nel gestire il cambiamento, infatti, devono essere 
gettate le basi, in primo luogo dal vertice aziendale, per indebolire le resistenze e le 
inerzie insite nella struttura organizzativa. 
Indubbiamente per calibrare la giusta attenzione e motivare al cambiamento, l‟Alta 
Direzione dovrebbe allocare le giuste risorse, in termini anche di persone, 
quantitativamente e professionalmente; in secondo luogo può essere adottata, come 
strategia di riduzione degli attriti, una iniziale e attenta parametrizzazione del 
software, in modo che il sistema delinei perfettamente il comportamento da esso 
atteso, anche se con il rischio di innalzare di molto i costi di consulenza e dilatare il 
timing di entrata in funzione a pieno regime. 
I costi di gestione veri e propri, tuttavia, sono perlopiù fissi e legati al costo della 
licenza d‟uso concessa dalla software house. Questo aspetto deve però essere 
scisso ed analizzato nelle sue diverse sfaccettature. Da un lato, infatti, esistono costi 
di manutenzione prevedibili e fissi, ma dall‟altro devono essere presi in 
considerazione eventuali costi di cambiamento a livello di singole procedure e del 
frame architetturale, in cui sono inserite, oltre che l‟enorme quantità di dati, alcuni dei 
quali poco significativi per le attività di decision – making del management. 
Insieme alla complessità che interessa le ingenti quantità di dati, deve essere 
aggiunto l‟elevato numero di funzionalità a disposizione degli utenti, che possono 
disorientarsi di fronte alla complessità del sistema o attendersi da esso un 
comportamento diverso da quello realmente adottato per lo scopo previsto. 
 
1.3 Introduzione di un sistema ERP 
L‟introduzione in un contesto societario o bancario di un sistema informativo in 
generale, ancor più se si tratta di una piattaforma intergrata, è un processo molto 
complesso, che richiede un processo decisionale altrettanto articolato.