L’innovazione di valore nella Strategia Blue Ocean: il caso Moleskine

 
	
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INTRODUZIONE 
Siamo abituati a concepire il mercato economico come un luogo delimitato 
da confini conosciuti e caratterizzato da un’elevata concorrenza, dove si è 
costretti a lottare per conquistare la propria quota di mercato, adeguando il 
proprio prodotto alle caratteristiche del settore, e scegliendo se puntare su 
un vantaggio di costo o di differenziazione del prodotto. Anni di studi sulla 
Strategia Competitiva hanno portato alla convinzione che sia il mercato con 
la sua struttura e le sue caratteristiche, a influenzare la strategia che viene 
adottata dall’azienda per battere i concorrenti.  
E se invece ci fosse un’alternativa alla scelta tra leadership di costo e quella 
di differenziazione? Se fosse possibile spiazzare la concorrenza non 
“combattendola”, ma “rendendola ininfluente” con la creazione di un nuovo 
mercato? 
Recentemente, W. Chan Kim, professore di Strategia e International 
Management presso INSEAD
1
, insieme a Renée Mauborgne, dopo aver 
analizzato più di trenta settori in un arco temporale di oltre cento anni, ha 
presentato un modello replicabile da qualsiasi impresa per scoprire nuove 
opportunità di crescita, senza dover obbligatoriamente combattere la 
concorrenza spietata. Tale studio ha portato alla definizione della cosiddetta 
“Strategia Blue Ocean”, evidenziando che già numerose aziende in passato, 
come Ford con il “modello T” e Cirque du Soleil, l’abbiano utilizzata, 
spesso senza nemmeno saperlo. Anche la società analizzata in questa 
trattazione, la Moleskine, rientra tra le aziende che hanno deciso di 
utilizzare questa “nuova strategia” e di “uscire dai confini del mercato”.  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  
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 L'Institut européen d'administration des affaires, in acronimo INSEAD, fondato nel 1957, è una 
scuola di direzione aziendale e un istituto di ricerca di carattere internazionale. È considerata una 
delle migliori scuole del mondo. Ha come caratteristica fondamentale l'attenzione alla diversità 
culturale e la prospettiva globale dei suoi corsi
.
 Offre corsi a livello di dottorato di ricerca e di 
MBA nei suoi campus in Europa, (Francia), Medio Oriente (Emirati Arabi) e Asia Singapore). È 
accreditata AACSB, EQUIS e AMBA.
 
	
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Nello studio che segue sono approfonditi i fattori di successo che hanno 
portato l’azienda a modificare il suo posizionamento strategico nel settore 
della cartoleria. Infatti, attraverso un’analisi dei trend evolutivi della società 
e dei diversi settori, la Moleskine è riuscita ad individuare quelli che erano i 
valori essenziali per un target di persone non ancora nato, ma che stava 
emergendo. In questo target rientravano persone con un alto livello 
culturale, molto creative, che si trovavano a viaggiare molto e per questo 
avevano bisogno di un prodotto che le facesse sentire degli “artisti 
contemporanei” e che le aiutasse a “ridefinire il proprio ruolo all’interno 
della società”.  
Fu così che la Moleskine, piccola società formata da due imprenditori 
italiani, riportò in vita “il taccuino”, oggetto molto usato durante il secolo 
scorso, associando ad esso una storia che lo rendesse l’erede dei taccuini di 
famosi artisti contemporanei, e lo facesse diventare un “oggetto di culto”. 
Grazie a tutto questo, l’azienda è riuscita a sbloccare un nuovo mercato 
all’interno del settore e a perseguire al tempo stesso la leadership di costo e 
la strategia di diversificazione. 
Oggi, dopo 17 anni dal lancio del primo taccuino, l’azienda opera in più di 
100 Paesi con un fatturato che supera gli 87 milioni, ma continua a 
rappresentare un caso di successo oggetto di studio in molte università.
 
	
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1. Le strategie innovative 
1.1. Cos’è la strategia 
Esistono diverse accezioni di strategia, secondo l’ambito e il diverso 
contesto storico di riferimento. In particolare il termine “strategia”, dal 
greco στρατηγός – strateghós (generale), nasce in campo militare e riguarda 
la creazione di un piano coordinato di azioni con il fine di sconfiggere il 
nemico
2
, mentre in campo economico i primi riferimenti al concetto di 
strategia aziendale risalgono alla seconda metà del ‘900. Peter Druker, 
appartenente alla scuola di Harvard, fu il primo nel 1954 a darne una 
definizione, intendendola come uno strumento utilizzato dall’impresa per 
rispondere a domande come “qual è la nostra attività?”, “quale sarà la 
nostra attività?”, “quale dovrebbe essere la nostra attività?”.
3
 Da questo 
momento in poi, si sviluppa il concetto di strategia che diventa una materia 
oggetto di studio a livello universitario. 
Numerosi autori ne danno una diversa interpretazione, da Alfred Chandler
4
, 
che definì la strategia come “la determinazione delle finalità e degli 
obiettivi fondamentali a lungo termine di un’impresa e l’adozione delle 
politiche necessarie per la loro realizzazione”, a Richard Norman che, alla 
fine degli anni ’70, inquadrò la strategia come un processo di 
apprendimento continuo, secondo cui le strategie si formano sul campo 
attraverso una continua interazione con l’ambiente (learning by doing), fino 
ad arrivare agli anni Ottanta, quando Michael Porter introdusse per il prima 
volta il concetto di vantaggio competitivo
5
. Con la pubblicazione di 
“Competitive Strategy” e “Competitive Advantage”, rispettivamente nel 
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  
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 Per ulteriori approfondimenti: CLAUSEWITZ, Della guerra. 
3
 DRUCKER, The practice of management, 1954. 
4
 CHANDLER, Strategy and structure: chapters in the history of American industrial enterprise, 
1962. 
5
 PORTER, Competitive Advantage, 1985
 
	
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1980 e 1985, venne definita la strategia come “la messa a fuoco di una 
formula sul modo di competere di un’impresa, gli obiettivi da raggiungere e 
le politiche necessarie per realizzare detti obiettivi”.
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In base a questo concetto, l’impresa deve trovare una posizione nella quale 
si possa difendere dalle iniziative della concorrenza o influenzarle a proprio 
vantaggio (posizionamento strategico), dando un ruolo rilevante ai 
meccanismi concorrenziali e determinando il livello di attrattività del 
settore in cui opera l’impresa (modello della concorrenza allargata o delle 
cinque forze di Porter)
7
. Attraverso questo modello l’impresa può 
individuare i propri punti di forza e di debolezza (SWOT analysis) e, in 
seguito, elaborare una strategia adeguata per il raggiungimento di risultati 
economici superiori ai concorrenti. Secondo Porter, esistono tre diverse 
strategie competitive di base per conseguire un vantaggio competitivo: la 
leadership di costo, la differenziazione e la focalizzazione.  
Recentemente, però, è stato introdotto un nuovo concetto di strategia, 
definito da W. Chan Kim e Reneé Mauborgne come Strategia Oceano Blu
8
. 
Secondo questo nuovo concetto, il mercato (o settore) viene immaginato 
come un enorme oceano rosso, dove le imprese cercano di accaparrarsi 
maggiori quote di mercato attraverso una concorrenza spietata, 
determinando margini di profitto bassi. Per questo motivo, la strategia 
definita da Porter non rappresenta l’approccio migliore per una crescita 
profittevole; non viene affermata l’obsolescenza della “vecchia” strategia, 
che continua ad essere ancora oggi la strategia più utilizzata, ma viene 
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
   	
  
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 PORTER, Competitive Strategy, 1980 
7
 Secondo il modello della concorrenza allargata esistono 5 forze che operano nel mercato 
(fornitori, clienti, potenziali entranti, prodotti sostitutivi e concorrenti) che attraverso il loro potere 
contrattuale verso l’impresa riescono a influenzarne l’operato. Il tutto è approfondito in seguito al 
capitolo 1.2.1. 
8
 W. CHAN KIM, RENÉE MAUBORGNE, Blue Ocean Strategy: how to create uncontested 
market space and make the competition irrelevant, Harvard Business Review, 2005.
 
	
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introdotto un nuovo modello di vantaggio competitivo, realizzato non 
attraverso lo studio della concorrenza del mercato e dell’offerta di domanda 
già presente, ma attraverso la creazione di un nuovo mercato inesplorato e 
la creazione di un prodotto che presenti un’innovazione di valore anche per 
i consumatori non ancora raggiunti. (Persegue contemporaneamente sia la 
strategia di leadership di costo, che di differenziazione ). 
Tuttavia, per una definizione completa e corretta del concetto di strategia, 
prenderemo in considerazione la definizione fornita dal libro di testo del 
corso didattico di Strategie Competitive, che la enuncia come “il disegno 
che definisce il sistema delle attività aziendali, orientandole verso risultati e 
obiettivi comuni” (Coda, Invernizzi, 2014). 
Distinguiamo ulteriormente la strategia nel caso in cui l’impresa operi in un 
unico business o in più business. Infatti nel primo caso utilizzeremo una 
sola strategia, unica e uguale per tutti i livelli operativi della stessa. Nel 
secondo caso, invece, le decisioni strategiche devono essere analizzate a 
diversi livelli: 
• A livello corporate (aziendale o complessiva); 
• A livello business (competitivo o Area Strategica d’Affari); 
• A livello funzionale. 
A livello corporate, o aziendale, avremo una strategia riguardante l’impresa 
nel suo insieme, che definisce tutto il sistema delle attività, sia quelle svolte 
direttamente dall’attività centrale (sistema informativo e di controllo, 
gestione delle risorse umane, gestione delle risorse finanziarie e operazioni 
straordinarie), sia quelle svolte indirettamente dalle unità di business 
(coerenza fra i business, gestione efficiente delle diverse unità di supporto). 
A livello business, o per area strategica d’affari, avremo un sistema di scelta 
delle azioni (definito modello di business) differente per ciascun business in