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In questo contesto generale è stato possibile effettuare l’indagine sulla
specifica realtà degli Ospedali dell’Ordine Religioso Fatebenefratelli –
Provincia Romana sia per la completa disponibilità offerta dalla proprietà,
che per il fatto di aver partecipato al progetto di informatizzazione nella fase
di definizione progettuale del disegno complessivo e in quella di attuazione
come esperto di organizzazione ospedaliera.
Il punto di vista ha quindi la caratteristica di essere in parte “interno” in
quanto si è vissuta l’esperienza a stretto contatto con i fruitori del processo
di informatizzazione, ma in parte anche “esterno” perché il ruolo svolto è
stato principalmente di analisi organizzativa e progettazione degli
applicativi.
L’osservazione è quindi in qualche misura partecipata, ma l’obiettivo che si
è perseguito è stato quello di capire quanto un processo di
modernizzazione possa aver influito sui rapporti, professionali e non, tra gli
attori principali del progetto che restano comunque gli infermieri, i tecnici e i
medici dei reparti e servizi diagnostico-terapeutici sui quali si è svolta
l’indagine.
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L’informatizzazione è un processo complesso, finalizzato all’introduzione di
tecnologie informatiche e della comunicazione per la raccolta, l’elaborazione, la
conservazione e la distribuzione di dati all’interno di un sistema informativo.
Un progetto di informatizzazione all’interno di una generica organizzazione si
basa quindi su specifiche esigenze informative, sia in termini di contributo al
processo decisionale, sia in termini di specifico prodotto da realizzare.
In generale, la centralità delle esigenze informative implica innanzitutto che una
buona formulazione del progetto parta dalle esigenze relative ai procedimenti
produttivi e dalla gamma dei prodotti da realizzare, in modo da far derivare da
queste esigenze uno specifico fabbisogno informativo a supporto dei processi
decisionali correlati. Inoltre anche quando la catena delle esigenze non sia stata
posta alla base di un progetto, ciò non significa che essa non esista, ma solo
che non è stata esplicitata adeguatamente. Analogamente, anche un progetto
di rinnovamento di un preesistente sistema informatico dovrebbe seguire lo
stesso iter progettuale.
In altri termini, non si può pensare all’introduzione o al rinnovamento di un
sistema informatico senza considerare la stretta relazione tra questo sistema,
quello informativo e quello decisionale; soprattutto in funzione della necessità di
individuare i reali confini e la portata del cambiamento introdotti dal progetto
complessivo all’interno dell’organizzazione interessata.
Dal punto di vista delle finalità, la differenza tra un sistema informatico e uno
informativo è che mentre il primo è innanzitutto la proiezione dell’ambiente di
riferimento e solo in un secondo momento ne può influenzare le caratteristiche
quantitative e qualitative, il secondo riguarda in modo diretto la quantità e la
qualità dell’informazione che si rende disponibile e che viene distribuita ai
destinatari della stessa.
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Dal punto di vista degli strumenti, un sistema informatico riguarda i posti di
lavoro, i sistemi di memorizzazione, il software di base e quello applicativo, gli
strumenti di gestione delle basi dati, ecc.; un sistema informativo concerne
invece la quantità delle fonti utilizzate, l’estensione delle competenze
professionali, la quantità di ruoli e funzioni, e così via.
In termini ancora più generali il sistema informativo è costituito dall’insieme
delle informazioni gestite, generate, utilizzate, elaborate di cui hanno bisogno le
risorse coinvolte per poter operare all’interno dei processi aziendali; mentre la
parte del sistema informativo in cui le informazioni sono raccolte, elaborate,
archiviate, scambiate mediante l’uso di tecnologie della informazione e della
comunicazione costituisce il sistema informatico. (Santucci, 2001)
Non devono infine essere dimenticati gli effetti prodotti dal processo di
informatizzazione relativi all’intervento che spesso viene effettuato sulle
funzioni, sul contenuto dei ruoli, sul sistema di interscambio tra di essi e il
relativo sistema dei valori.
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Da un processo di informatizzazione scaturiscono, oltre ai risultati informatici e
informativi, anche risultati che riguardano la dimensione organizzativa e
culturale del sistema di riferimento che, necessariamente, deve essere
monitorato nella sua totalità.
La dimensione organizzativa può essere osservata in due modi:
- come ambiente delle innovazioni tecnologiche, informative, e quindi
decisionali, da rappresentare in termini di funzioni, ruoli e flussi strutturali tra
le parti;
- come attributo dell’oggetto informatico, relativo a come gli strumenti tecnici
possono essere utilizzati, sia dagli utenti tecnici che da quelli finali, in termini
di competenze e responsabilità.
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La dimensione culturale comprende il sistema delle relazioni tra i ruoli
determinati dai sistemi valoriali di cui ciascuno di essi è portatore, ovvero
comprende la modalità con cui i diversi protagonisti orientano i propri
comportamenti organizzativi e occupano gli spazi oggettivamente determinati.
Ad esempio, considerare la tecnologia informatica inutile se non addirittura
dannosa, oppure al contrario ritenerla un potenziamento operativo e intellettuale
delle proprie capacità cognitive e decisionali, determina opposte classi di
comportamenti e di atteggiamenti organizzativi e quindi diversi indirizzi del
sistema di relazioni.
Per effettuare misure di efficacia e di efficienza, nella valutazione dei risultati di
un processo di informatizzazione, devono pertanto essere considerati non solo i
risultati previsti nella fase progettuale e quelli prodotti nella fase di attuazione,
ma anche i risultati potenziali.
Questi ultimi riguardano tutto ciò che, sia pure non esplicitamente previsto nella
fase progettuale, concorre a far sì che il cambiamento introdotto dal sistema
informativo abbia un’influenza sull’attività lavorativa per ciascuno dei soggetti
coinvolti nel cambiamento.
In particolare appartengono ai risultati potenziali le aspettative, sia positive che
negative, che ogni soggetto coinvolto nel progetto si attende.
Di conseguenza il processo di informatizzazione non può essere analizzato solo
in termini tecnici relativi alle modalità di impiego delle risorse e all’oggetto
trattato (le informazioni), ma anche in termini più strettamente connessi con
l’obiettivo generale che lo ha ispirato, considerando anche da chi è stato voluto
e, soprattutto, da chi e come sarà utilizzato.
Sulla base delle tecnologie disponibili, delle misurazioni effettuate, dello stato
del sistema ospite e dell’azione esercitata dai differenti attori coinvolti nel
processo sulla base dei propri giudizi di valori, le fasi attraverso cui si sviluppa
l’intero processo di informatizzazione sono le seguenti:
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1. è sempre necessario individuare e definire un progetto di
informatizzazione che preveda la congiunta trasformazione del sistema
informativo e di quello informatico L’ampiezza dell’intervento dipende
ovviamente dalle tecnologie scelte e dalle capacità di pianificazione: si
può passare da un minimo, caratterizzato dall’assenza di piano e
dall’accettazione dei soli effetti impliciti nelle risorse acquisite, ad un
massimo che consiste nella presenza di un piano e nello sfruttamento
ottimale delle potenzialità delle risorse stesse;
2. sulla base di questo primo progetto si formula una ipotesi di intervento a
livello organizzativo per attuare semplici adattamenti o un cambiamento
strutturale del sistema in termini complessivi: revisione delle funzioni, dei
ruoli, degli obiettivi, delle responsabilità, delle relazioni, ecc.;
3. sulla base del progetto organizzativo si pone infine in atto un’azione per
la gestione del cambiamento tesa a modificare il sistema di relazioni tra i
ruoli su cui lo stesso si basa. Nello schema che segue sono indicati
anche i meccanismi di feedback prevedibili per ottimizzare il
raggiungimento degli obiettivi.
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Dal punto di vista dei risultati del processo di informatizzazione, si possono
distinguere le seguenti tipologie.
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La finalità di fondo di questa parte del processo è quella di aumentare, sulla
base delle tecnologie adottate, la quantità, la qualità e la disponibilità dei dati
che costituiscono il patrimonio del sistema e accrescerne il valore informativo
potenzialmente utilizzabile nei processi decisionali, con lo scopo di migliorare le
condizioni complessive del sistema a tutti i livelli.
Tecnologia disponibile sul mercato
Scelte tecnologiche
e di piano
Sistema informativo
informatico
Sistema organizzativo
Sistema di relazioni
Misurazioni
oggettive
Misurazioni
oggettive
Misurazioni
oggettive
Giudizi di
valore
Giudizi di
valore
Giudizi di
valore
Variazione dei valori
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Questa finalità generale si persegue sviluppando sistemi informatici miranti
sostanzialmente a definire nuove aree di intervento, definire o ridefinire regole e
responsabilità per ogni fase del sistema informativo oggetto dell’intervento,
integrare aree informative fra loro disgiunte, aumentare infine il numero e la
portata dei flussi informativi di ogni unità organizzativa in ingresso e in uscita.
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La finalità di fondo del sistema informativo è quella di mettere a disposizione di
tutte le componenti dell’organizzazione i dati necessari al corretto
funzionamento della stessa, completi delle fonti e dei canali di acquisizione e
distribuzione.
E’ necessario effettuare una serie di valutazioni, sia qualitative che quantitative,
per misurare l’efficacia e l’efficienza del sistema realizzato.
Va precisato che un miglior risultato del sistema informativo si può conseguire a
fronte di un buon sistema informatico; quest’ultimo deve essere però
considerato una condizione necessaria ma non sufficiente, in quanto esso è
prima di tutto una proiezione dell’ambiente informativo di riferimento e solo in un
secondo momento ne può influenzare le caratteristiche quantitative e
qualitative.
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La finalità generale del sistema organizzativo, connesso strettamente a quello
formativo-culturale, è quella di attuare gli interventi necessari a garantire
l’adattamento dei nuovi oggetti prodotti.
Ogni attività di ristrutturazione organizzativa e di cambiamento culturale implica
un intervento diretto sulle risorse umane del sistema. Ciò sottopone ogni ipotesi
di progetto di informatizzazione a notevoli pressioni, comportando la necessità
di una gestione molto aperta e disponibile verso i suggerimenti che possono
pervenire dalle diverse parti coinvolte.
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Un profondo processo di innovazione o ristrutturazione e di cambiamento non
può, in definitiva, essere indotto dall’esterno o dall’alto, ma può essere solo il
risultato di un apprendimento progressivo operando in una situazione in cui gli
“oggetti” dell’intervento si possano esprimere come “soggetti”.
In questo senso il ruolo dell'informatizzazione nell'ambito di una ristrutturazione
organizzativa è fondamentale, poiché aumenta in modo considerevole la
possibilità per tutti i soggetti coinvolti di partecipare alla gestione del
cambiamento, e di condividerne in misura crescente la “memoria organizzativa”.
Molte organizzazioni hanno tuttavia compreso che aumentare ed elevare le
conoscenze organizzative è molto complesso e che, soprattutto, non dipende
esclusivamente dai mezzi tecnologici a disposizione. Le persone coinvolte
possono essere riluttanti ad utilizzare quanto messo a disposizione
dall'informatizzazione, ma diventa essenziale il fatto che le informazioni
scambiate non siano né ovvie, né facilmente sostituibili per esempio da
documenti cartacei. Per questo motivo le basi dati e le reti di comunicazione
sono progettati soprattutto sulle esigenze espresse dai fruitori.
La tecnologia in generale è un potente alleato dello sviluppo della “memoria
organizzativa” che di fatto è collocata nella mente delle persone, nelle loro
relazioni, negli archivi cartacei e informatici, nei processi di lavoro.
E' compito di chi guida il processo di riorganizzazione attraverso
l'informatizzazione saper usufruire di questo patrimonio di conoscenza.
(Miggiani 1993)
Il sistema organizzativo si compone dei seguenti elementi:
- procedure di controllo e regolazione;
- flussi di risorse materiali;
- risorse strumentali;
- ruoli;
- modelli di divisione del lavoro;
- competenze professionali.
I risultati organizzativi sono identificabili in termini di variazioni quantitative e
qualitative degli elementi sopra elencati, tese al cambiamento dei livelli di
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efficacia ed efficienza, dei livelli di integrazione e di adattamento e del livello di
sicurezza del sistema di riferimento.
L’innovazione tecnologica diventa quindi spesso un’occasione stimolante e
facilitante il mutamento in queste direzioni.
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Le trasformazioni del sistema di relazioni si basano su variazioni dei sistemi di
valori individuali e generali che sono alla base di motivazioni e comportamenti
degli attori e che sono in continua evoluzione dialettica.
Tali valori possono essere riferiti a tecnologia, funzioni, professionalità e
relazioni tra i ruoli.
Essi possono ovviamente essere espressi in termini di variazioni del livello di
integrazione degli attori del sistema.
L’innovazione può quindi essere occasione per favorire mutamenti in queste
direzioni.
Riguardo la tecnologia, il modello innovativo può orientare alla valorizzazione
della tecnologia stessa in relazione alle sue potenzialità, favorendo il recupero
di tendenze alla divergenza dagli obiettivi del processo complessivo.
Rispetto invece al disegno organizzativo, sia in senso verticale che orizzontale,
un nuovo modello orientato agli obiettivi, alle competenze e alle responsabilità,
può implicare l’aumento di sinergia e livello del sistema globale.
La professionalità, a sua volta, se concepita come un fattore dinamico, può
accrescere la responsabilizzazione e la propensione di ogni ruolo al
superamento delle tendenze all’obsolescenza del proprio quadro di
competenze.
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Questo sistema comprende, in relazione a progetti di informatizzazione già
attuati, tutte le attività finalizzate alla ricostruzione storica, misurazione dei
risultati conseguiti, formulazione di interventi correttivi per il recupero di
eventuali criticità.
La ricostruzione storica consiste nell’analisi dei sistemi esistenti e della loro
evoluzione storica.
La misurazione dei risultati conseguiti può essere effettuata utilizzando i criteri
di valutazione esposti precedentemente.
La formulazione di interventi correttivi è una tipica attività di progetto.
Infine, in relazione ai progetti da attuare, questo processo consente
sostanzialmente di valutare la fattibilità, pianificare il processo, monitorarne lo
sviluppo al fine di misurare risultati, di evidenziare situazioni di devianza e di
ipotizzare interventi correttivi.
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L’informatizzazione è un processo attuato da differenti classi di attori sulla base
di specifiche competenze e responsabilità, ciascuna delle quali può anche
attivare comportamenti funzionali, assumendo un valore di “accelerazione” dei
processi, oppure dei comportamenti devianti, assumendo un valore di “ritardo”
degli stessi. (Mattalucci 1993)
Queste classi di attori possono essere identificate in:
- committenti;
- utenti;
- implementatori;
- area del consenso;
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- area del dissenso.
Tra le suddette classi possono inoltre stabilirsi relazioni sulla base di sistemi
valoriali individuali e collettivi.
La relazione comporta uno scambio finalizzato allo svolgimento dei rispettivi
compiti e condizionato dai sistemi di valori particolari e generali degli attori.
Sono gli attori stessi in realtà che determinano gli effettivi risultati da
conseguire, attraverso le loro interazioni che operano per sviluppare il
processo di informatizzazione, con ciò escludendo ogni connotazione di
neutralità dei processi di informatizzazione stessi.
Il livello dei risultati conseguibili, in relazione alle classi ipotizzate, è influenzato
dagli schemi valutativi utilizzati dagli attori per l’interpretazione dei fattori di
sviluppo che convergono su di essi.
Sulla base di tali schemi, inoltre, si attuerà il processo di informatizzazione,
ovvero l’utilizzazione delle risorse per la trasformazione dello stato iniziale del
sistema nel rispetto dei valori emersi.
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I committenti sono coloro che hanno la responsabilità della gestione del
processo di informatizzazione, garantiscono la copertura dei costi di sviluppo e
hanno relazioni con gli utenti e gli implementatori.
All’interno di questa classe possono essere tipicamente identificati LSURPRWRUL
che, partendo da un’idea astratta, contribuiscono alla formulazione di un’idea
concretizzabile; L ILQDQ]LDWRUL che, con riferimento all’idea concretizzabile,
possono impegnare i fondi necessari; LSLDQLILFDWRUL che, avendo a disposizione
un’idea concretizzabile e finanziata, organizzano attività e risorse per lo
sviluppo del progetto; LYDOXWDWRULWHFQLFRVFLHQWLILFL che verificano la coerenza
del progetto rispetto alle finalità di partenza; LOJUXSSRGLODYRUR che sovrintende
al lavoro degli implementatori.
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