Knowledge Management: la gestione delle conoscenze come risorsa critica per le organizzazioni aziendali

Ogni Azienda si distingue dalle altre, per il know how ed il know 
what, che possiede, cioè le conoscenze e competenze che le persone 
che lavorano al suo interno possiedono. 
Le conoscenze che inizialmente sono patrimonio del singolo, si 
trasformano in patrimonio organizzativo, e costituiscono il carattere 
distintivo di ogni Azienda, oltre ad essere, insieme alla Risorsa Umana 
che le possiede, il principale fattore di vantaggio competitivo. 
La consapevolezza del vantaggio competitivo che scaturisce da una 
corretta gestitone delle Risorse Umane, e di conseguenza delle 
conoscenze da essa possedute, si è affermata solo di recente nelle 
realtà Aziendali più avanzate, ma si sta facendo sentire anche in quelle 
più giovani, o in quelle organizzazioni che sono passate dal 
monopolio al mercato competitivo. 
Da qualche anno a questa parte, nel mondo aziendale, si sente 
parlare di Knowledge Management, letteralmente “gestione della 
conoscenza”, un insieme di processi organizzativi e di strumenti 
tecnologici, che favoriscono la comunicazione interna 
all’organizzazione e, dunque, la circolazione di informazioni e 
conoscenze tra i membri dell’organizzazione. 
Tale approccio è figlio della recente consapevolezza 
dell’importanza della flessibilità organizzativa, che permette di 
affrontare i cambiamenti dell’ambiente circostante e la concorrenza, 
attraverso la valorizzazione della Risorsa Umana e delle sue 
conoscenze. 
Gestire la conoscenza significa mettere a disposizione delle Risorse 
Umane gli strumenti adatti all’archiviazione e diffusione delle 
informazioni interne all’Azienda, ma anche avere un orientamento 
culturale aperto alla condivisione delle conoscenze, quindi 
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abbandonare l’individualismo che caratterizza i professionisti, e 
lavorare con gli altri condividendo con loro la conoscenza. 
La condivisione di informazioni e documenti riguardanti procedure, 
progetti, risoluzione di problemi, ma anche conoscenza esterna 
all’Azienda, favorisce l’arricchimento culturale della Risorsa Umana, 
andando a vantaggio del singolo e, di conseguenza, dell’Azienda. 
Avere la possibilità di consultare documenti riguardanti per 
esempio, un progetto, o un problema, affrontato anni prima, può 
facilitare lo svolgimento del lavoro attuale e ridurre i tempi di problem 
solving. 
Allo scopo di comprendere fino in fondo cosa si intende per 
Knowledge Management, questo lavoro partirà da un breve excursus 
storico che metterà in evidenza i cambiamenti che le organizzazioni, e 
il lavoro in esse, hanno subito dall’inizio del ‘900 fino ad oggi, 
trattando il passaggio dalla produzione Taylor – Fordista, fino alla 
moderna globalizzazione. 
In seguito vedremo il contesto nel quale si sviluppa il Knowledge 
management, cioè la Knowledge based organization 
un’organizzazione in cui viene data particolare importanza alla 
circolazione e condivisione delle conoscenze, in modo da favorire 
processi di apprendimento organizzativo. 
Una Knowledge based organization, infatti, è un’organizzazione 
che apprende, vale a dire un’organizzazione che, attraverso le 
tecnologie di comunicazione e l’interazione tra i membri, permette il 
continuo apprendimento di nuove e vecchie conoscenze, in modo da 
creare un background di conoscenze comune a tutta l’organizzazione, 
che faciliti la risoluzione dei problemi. 
 Anche se è molto recente, la questione del Knowledge 
management, è già stata trattata ampiamente dalla letteratura 
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manageriale, tanto che si sono formati due approcci che ne 
considerano aspetti diversi: il Resource based view  e 
l’Apprendimento organizzativo. 
 Vedremo quindi il Knowledge management da un punto di vista 
teorico, soffermandoci sui due approcci sopra citati, che hanno due 
modi diversi di considerare la conoscenza come fonte di vantaggio 
competitivo per le Aziende. 
 Dal momento che l’oggetto dei processi di Knowledge management 
è la conoscenza, vedremo anche da un punto di vista teorico, cosa si 
intende per conoscenza, qual è quella che costituisce vantaggio 
competitivo, e come può essere creata e diffusa. 
 Dopo aver visto il Knowledge management da un punto di vista 
strettamente teorico, vedremo quali sono gli elementi che distinguono 
un sistema di KM. 
 Vale a dire quegli elementi che devono essere presenti in 
un’Azienda per poter dire che al suo interno vengono attivati processi 
di KM. 
 Tali elementi vanno dalla presenza di tecnologie informatiche, che 
permettano l’archiviazione e l’accesso alle informazioni, alla 
definizione di ruoli specifici dedicati alla gestione della conoscenza, 
dalla presenza di processi di valutazione dell’efficacia della gestione 
della conoscenze, alla gestione delle Risorsa Umana basata 
sull’accrescimento culturale e professionale della risorsa, dalla 
presenza di un orientamento culturale favorevole alla circolazione 
delle conoscenze, ad un top – management che sponsorizzi e diffonda 
tale orientamento. 
 Tra tutti questi elementi, quello da mettere in cima alla lista è 
sicuramente la comunicazione interna all’Azienda, un elemento 
fondamentale per favorire la gestione e condivisione delle conoscenze, 
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se non c’è comunicazione interna, non è neanche pensabile 
l’attuazione di processi di KM. 
Un’Azienda che è già abituata a comunicare in modo verticale od 
orizzontale, trova meno difficoltà ad attivare processi di KM, che 
implicano la propensione, da parte di tutti i membri 
dell’organizzazione, a comunicare tra loro, ad interagire. 
Per andare sempre più in profondità nella questione, ho ritenuto 
opportuno riportare gli studi che N.M. Dixon ha fatto nel 1998, in 
collaborazione con Ernst&Young, su Aziende Americane ed Europee, 
per andare a vedere la concreta applicazione di processi di KM. 
Dal momento che fino al capitolo 4 si è trattato di Knowledge 
management esclusivamente dal punto di vista teorico, lo studio di 
Dixon rende più esplicita la questione, e ci fa capire meglio che cosa 
significa per un’Azienda, applicare dei processi di KM. 
Lo studio di Dixon mostra che il KM viene applicato soprattutto in 
Aziende ad alta tecnologia, cioè quelle per cui la condivisione delle 
conoscenze è sempre stata necessaria a causa delle specificità e 
complessità del loro lavoro. 
Vedremo, allora, l’applicazione del KM presso la IBM o la 
Microsoft, che sono due Aziende per le quali la circolazione delle 
conoscenze tecniche è fondamentale, ed essendo esse stesse 
produttrici di software, non hanno avuto difficoltà ad utilizzare le 
tecnologie necessarie all’archiviazione e consultazione delle 
informazioni. 
Lo studio di Dixon ci dimostra, però, che il KM non è solo 
prerogativa delle grandi Aziende ad alta tecnologia, ma può essere 
applicato anche in Aziende come Wella Italia e Recom, di cui una è di 
produzione e servizi, l’altra e di servizi. 
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Anche qui la consapevolezza del vantaggio competitivo 
determinato dalla gestione e condivisione delle conoscenze, ha portato 
ad adottare processi di KM, che hanno favorito la crescita aziendale. 
Questo ci permette di capire che il KM è applicabile a qualsiasi 
realtà aziendale, con i dovuti adattamenti. 
Questa considerazione, mi ha spinto ad indagare sull’applicazione 
del KM anche presso le Aziende della Campania, per capire a che 
punto è la nostra regione rispetto a questo tema. 
Innanzitutto ho contattato il Vice – Presidente dell’Associazione 
Italiana Direzione del Personale della Campania (AIDP), il Dott. 
Franco Cipriano, che conosce bene l’argomento del Knowledge 
Management. 
Questo perché è la Funzione del Personale, è quella che gestisce le 
Risorse Umane da un punto di vista amministrativo, ma soprattutto 
per quanto riguarda le conoscenze possedute dai singoli soggetti 
operanti in Azienda. 
La Funzione del Personale, infatti, è quella che si occupa di 
selezionare le risorse da inserire all’interno dell’Azienda, in 
conformità ad una serie di caratteristiche, che comprendono le 
conoscenze e competenze possedute dai candidati, oltre ad aspetti 
caratteriali. 
La Funzione del Personale, inoltre, si occupa di individuare i gap di 
conoscenze e competenze nei lavoratori, e di organizzare corsi di 
formazione, interni o esterni all’Azienda, a cui inviare i soggetti 
risultati bisognosi di un arricchimento di conoscenze. 
In seguito ad un corso di formazione, è sempre la Funzione del 
Personale ad occuparsi della valutazione dell’effettivo apprendimento 
da parte delle risorse che sono state formate.   
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Dunque, è evidente che la Funzione del Personale è quella che, più 
di tutte, si trova a lavorare con le conoscenze e competenze interne 
all’Azienda. 
Ovviamente tale funzione, non è la sola ad occuparsi di conoscenze, 
come lo stesso Dott. Cipriano afferma anche le Funzioni di Ricerca e 
Sviluppo e Marketing, affrontano il problema della gestione delle 
conoscenze. 
Tutto dipende dall’uso che l’Azienda fa della conoscenza, la 
Funzione Ricerca e Sviluppo è quella che produce le conoscenze 
dell’Azienda, in questo caso si tratta di conoscenze tecniche che 
difficilmente vengono fatte circolare, in quanto si preferisce 
conservarle all’interno di un gruppo di professionisti. 
In questo caso è sempre la Funzione del Personale a dover 
sollecitare la circolazione e condivisione di conoscenze che, altrimenti 
resterebbero patrimonio di pochi all’interno dell’Azienda. 
 La Funzione Marketing diventa fondamentale nella gestione delle 
conoscenze, quando queste sono rivolte al cliente che deve avere tutte 
le informazioni necessarie per decidere se acquistare i prodotti, o i 
servizi, di una o dell’altra Azienda. 
In questo caso la conoscenza è sempre un fattore di vantaggio 
competitivo, ma siamo al di fuori della questione della circolazione e 
condivisione interna delle conoscenze. 
Dunque, la scelta di concentrarsi sulla Funzione del Personale 
sembra essere la più adeguata, come lo stesso Dott. Cipriano ha 
confermato durante l’intervista.  
Con il Dott. Cipriano ho approfondito i temi salienti che riguardano 
il Knowledge management, con particolare attenzione alla situazione 
campana. 
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In seguito, per avere un’idea di quale sia la situazione delle Aziende 
campane, ho elaborato uno studio comparativo tra quattro Aziende 
della Campania. 
Le Aziende  con cui sono entrata in contatto sono la Napoletana gas 
che dal 1862 fornisce gas alla Campania, l’Unione degli Industriali 
che fornisce servizi di vario genere alle Aziende campane, La Doria 
s.p.a. Azienda alimentare, e la Cafè do Brasil s.p.a. Azienda 
produttrice di caffè. 
Attraverso un’intervista semi – strutturata, riguardante le variabili 
che distinguono un sistema di Knowledge Management, ho 
intervistato i Responsabili del Personale delle quattro Aziende, 
cercando di individuare la presenza, anche parziale, di elementi di 
gestione delle conoscenza.  
Ho elaborato una tabella comparativa e ho confrontato le quattro 
Aziende rispetto alle sette variabili, che ho considerato come distintive 
di un sistema di Knowledge Management. 
Essendo uno studio comparativo, non è stato possibile generalizzare 
i risultati, ma le conclusioni che ho potuto trarre sono incoraggianti, 
rispetto alla possibilità di applicare processi di Knowledge 
Management all’interno delle aziende campane. 
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 CAPITOLO 1 
Dal taylorismo al mercato globale 
 
 
1. Taylorismo – Fordismo  
 
Nel corso del ‘900 le attività produttive e le strutture organizzative, 
hanno subito grandi cambiamenti, passando dalla struttura Taylorista, 
basata su lavori ripetitivi, parcellari e standardizzati, alla catena di 
montaggio di Henry Ford, fino ad arrivare alla produzione snella e 
flessibile del post – fordismo, con l’avvento delle piccole e medie 
imprese, per finire con il mercato globale. 
Il taylorismo è un movimento di idee, oltre che l’applicazione alla 
prassi organizzativa di tali idee, il cui padre fondatore fu Frederick 
Taylor un ingegnere americano, che sviluppò una proposta di 
management scientifico, che investì molteplici aspetti gestionali, 
organizzativi e contabili delle aziende di inizio ‘900 (Costa, Vol 1). 
Taylor propose un nuovo metodo di organizzazione del lavoro, che 
teneva conto dell’evoluzione dell’industria, che essendosi ingrandita 
impiegava un numero sempre più elevato di operai e si avviava verso 
una produzione su vasta scala. 
Le proposte di Taylor costituirono una vera e propria rivoluzione nel 
modo di lavorare e in quello di comandare, il suo scopo era quello di 
rendere la produzione più efficiente, attraverso uno studio scientifico 
del lavoro; il sinonimo di Taylorismo, infatti, è “Organizzazione 
scientifica del lavoro” (Osl) (Bonazzi, 2002). 
L’obiettivo di Taylor era quello di conseguire un aumento della 
produzione tale da superare gli standard precedenti. 
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Per ottenere questo risultato era necessaria una trasformazione 
radicale non solo del modo di produrre, ma dell’intera struttura 
organizzativa. 
L’Osl si fondava su quattro principi fondamentali: 
1. Studio scientifico dei migliori metodi di lavoro in rapporto alle 
caratteristiche dei lavoratori e delle macchine; 
2. Selezione e addestramento scientifico della manodopera; 
3. Instaurazione di rapporti di stima e di cordiale collaborazione tra 
direzione e manodopera; 
4. Distribuzione uniforme del lavoro e delle responsabilità tra 
amministrazione e manodopera. 
Alla base dell’Osl vi è poi un principio metodologico generale: il 
cosiddetto one best way, ovvero l’assunto secondo cui esiste sempre 
una soluzione ottimale per risolvere i problemi organizzativi, 
individuabile attraverso metodi scientifici di ricerca (Bonazzi, 2002). 
Secondo questi principi, ogni mansione doveva essere analizzata 
scientificamente, scomponendola in operazioni elementari, per trovare 
ed eliminare le operazioni comuni a più lavoratori, quelle più lente ed 
errate, per poi ricomporre il tutto in operazioni standardizzate a cui 
assegnare un tempo minimo di esecuzione. 
I singoli lavoratori dovevano essere esaminati per individuare le loro 
caratteristiche peculiari, in modo da addestrarli adeguatamente e 
renderli più produttivi. 
Tutto questo inserito in una separazione tra progettazione ed 
esecuzione, infatti, alla direzione spettava il controllo e progettazione 
scientifica del lavoro, mentre al lavoratore veniva attribuita solo 
l’esecuzione del lavoro. 
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