Joint venture come modalità d'ingresso sui mercati internazionali: il caso FIAT-TATA

 3
L’espansione nei nuovi mercati può essere perseguita con varie 
metodologie ma l’alleanza con un’altra impresa, magari locale, risulta 
essere quella più efficace sia per raggiungere gli scopi che l’impresa si 
prefigge, sia per contenere i costi ed i rischi che l’operazione 
necessariamente comporta.  
Il ventaglio di scelte a disposizione dei manager che decidono di 
cooperare con un’altra impresa, è molto vasto.  
Ogni modello associativo porta con se sia vantaggi sia svantaggi, ogni 
azienda deciderà di adottare la tipologia d’alleanza che risulterà essere  
più idonea a raggiungere i propri scopi, date le competenze possedute, 
necessarie a governare la soluzione strategica adottata. La mancanza di 
competenze relative alla gestione di accordi tra imprese, non potrà far 
altro che aumentare la probabilità che si verifichino effetti collaterali 
dannosi per l’azienda. Per cui, la scelta del modello cooperativo più 
idoneo, non potrà prescindere dalle capacità possedute dai manager in 
relazione alla gestione ed al governo dell’accordo stesso. Inoltre, 
bisogna considerare anche gli effetti che si produrranno a seguito del 
contatto tra le diverse culture di cui sono portatori i due partner.  
Il presente lavoro si occupa in maniera specifica di una forma 
particolare di alleanza qual è la joint venture societaria, ed analizza in 
modo specifico  come tale strumento sia utilizzato per entrare su nuovi 
mercati internazionali.  
Data la versatilità di tale opzione strategica e data la quantità elevata di 
forme attraverso cui si presenta nella realtà operativa, tale strumento è 
studiato in modo particolare in relazione al settore automotive. Tale 
scelta è stata frutto sia della necessità di restringere il campo di 
indagine, sia perché in tale comparto il fenomeno joint venture 
raggiunge i suoi massimi livelli espressivi. Il settore auto risulta essere 
infatti, uno dei settori all’avanguardia non solo per quanto riguarda 
l’innovazione tecnologica, ma soprattutto per quanto riguarda le 
tecniche manageriali utilizzate. Date le sue caratteristiche peculiari 
quali: competizione serrata, elevati costi di ricerca e sviluppo, 
 4
accorciamento del ciclo di vita del prodotto auto e incremento dei costi 
dei fattori produttivi, si è imposta ai manager la necessità di 
massimizzare il valore fornito al cliente finale, pena la perdita di 
competitività nei confronti della concorrenza. Per massimizzare tale 
valore ogni funzione aziendale deve essere portata al suo estremo, 
comprese le funzioni manageriali, per questo motivo le tecniche 
produttive, gestionali e di marketing in tale comparto si esprimono ai 
loro massimi livelli.  
Come caso di studio è stato scelto l’accordo di joint venture intercorso 
tra FIAT e TATA per la realizzazione di uno stabilimento produttivo 
comune in India. Tale accordo risulta essere perfetto per lo studio della 
joint venture come strumento per penetrare in un nuovo mercato, dato 
che lo scopo principale perseguito da FIAT in tale accordo, è proprio 
quello di entrare nel mercato Indiano, il quale risulta essere insieme al 
mercato cinese l’area a maggior sviluppo potenziale per il settore auto.  
 
Il lavoro si sviluppa in quattro capitoli, nel primo capitolo si evidenziano 
le caratteristiche del settore automotive e i cambiamenti che in tale 
settore si sono verificati, a causa delle molteplici forze interne ed 
esterne cui il comparto è sottoposto. Inoltre si analizza lo scenario 
competitivo mondiale in cui l’accordo di joint venture tra Fiat e Tata si 
va ad inserire, attraverso uno studio dei concorrenti diretti di Fiat e 
Tata. 
Nel secondo capitolo si effettua uno studio generale sulle diverse opzioni 
strategiche che le aziende possono utilizzare per spostarsi sui mercati 
internazionali, con una maggiore attenzione al settore automotive. È  
inoltre proposto un percorso strategico tipo, distinto in quattro fasi, che 
un’impresa automobilistica può adottare per entrare in un nuovo 
mercato. 
Il terzo capitolo è dedicato interamente alle joint venture, alle sue 
implicazioni teoriche e pratiche, all’impatto che ha sulla struttura e sulla 
gestione aziendale e strategica dei due partner. Si è cercato inoltre di 
 5
mettere a confronto la joint venture con le altre soluzioni di 
cooperazione interaziendale, in modo da poterne individuare gli aspetti 
peculiari e determinare le situazioni in cui tale opzione strategica, sia 
preferibile alle altre e quando invece sconsigliata. 
Infine nel quarto capitolo si analizza  l’accordo di joint venture tra Fiat e 
Tata. Oltre ad esaminare gli aspetti operativi dell’accordo e le 
implicazioni industriali e strategiche che lo stesso comporta, si è cercato 
di effettuare uno studio prospettico, in modo da andare a delineare le 
implicazioni future, in termini di rischi ed opportunità che l’accordo può 
comportare per i due partner.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6
CAPITOLO 1 
 
  IL MERCATO DELL’AUTO NEL MONDO 
 
1.1 INTRODUZIONE 
 
Nel mondo sono prodotte più di 50 milioni di automobili l’anno, tutte le 
famiglie nei paesi industrializzati ne possiedono almeno una sebbene sia 
il bene più costoso dopo la casa.   
L’industria dell’auto in Europa offre lavoro a circa 1.9 milioni di 
lavoratori
1
, che sommandosi ai lavoratori di USA e Giappone raggiunge 
circa 3,7 milioni di persone impiegate nel settore dell’auto nei soli paesi 
industrializzati. Il comparto automotive rappresenta uno dei settori in 
cui gli investimenti per R&D sono maggiori
2
, infatti, se si prendono in 
considerazione i settori dell’elettronica, TLC, farmaceutici e aerospaziali, 
gli investimenti delle prime cinque imprese del settore automotive, 
superano nettamente gli investimenti delle aziende operanti nei settori 
elettronica e TLC (vedi figura 1 e 2). Settori,  in cui l’innovazione risulta 
essere comunque fondamentale per la sopravvivenza dell’impresa. 
Spesso quando si parla di innovazione nel settore automotive, si pensa 
subito a nuovi dispositivi di sicurezza per il veicolo, a nuovi materiali per 
la carrozzeria o innovazioni che coinvolgano direttamente l’auto. Invece, 
proprio dal settore automotive sono arrivate molte innovazioni che non 
hanno riguardano solo l’auto ma che hanno investito in modo 
trasversale vari mercati anche molto distanti tra loro per prodotti e 
clienti serviti. Basti pensare al sistema Just in Time sviluppato dalla 
Toyota che modificando un metodo di produzione degli anni venti 
utilizzato dalla Ford,  che è stato adottato in tutto il mondo anche in 
                                          
1
 Sito della Commissione europea, “European competitiveness report 2004” pp. 156. 
2
 C. M. GUERCI, “Lo sviluppo tecnologico dell’industria Italiana:una sfida per la 
competitività”, Le tavole rotonde di A.T. Kearney, 2002  pp. 13. 
 7
imprese che non hanno niente a che fare con l’auto; ancora, il sistema 
di rilevazione dei costi nato nella GM l’ABC (Activity Based Costing) 
creato per sopperire alle deficienze del sistema di rilevazione classico 
dei costi. 
Fig. 1 Spese in R&S 
 
Fonte: Le tavole rotonde di A.T. Kearney
3
 (Spese per R&D in migliardi di $ nel 2000 
nei settori: Automotive, Elettronica, Farmaceutica, TLC, Aerospace/Difesa) 
 
Fig. 2 Spese R&S in percentuale sul totale delle prime 5 imprese nazionali 
 
Fonte: Le tavole rotonde di A.T. Kearney
4
 
                                          
3
 C. M. GUERCI, “Lo sviluppo tecnologico dell’industria Italiana:una sfida per la 
competitività”, Le tavole rotonde di A.T. Kearney, 2002  pp. 13. 
4
 Ibidem, pp. 23. 
 8
Inoltre bisogna sottolineare come gran parte del valore creato nel 
settore automotive proviene dai fornitori dell’industria automobilistica, 
che sviluppano una ricchezza pari al 75% del valore creato
5
. La rete dei 
fornitori si è strutturata in una catena complessa con una struttura a 
cascata, formata da fornitori di primo livello, secondo livello, terzo  e 
così via
6
. 
Da ciò discende che il settore automotive, oltre ad essere un settore ad 
alta attivazione di altri comparti in termini di acquisti diretti, 
rappresenta un importante polo  di sviluppo di  tecnologie “intermedie”, 
sia di prodotto sia di processo a grande diffusione orizzontale in altri 
mercati.  
Non bisogna in ogni caso dimenticare che il settore automotive spesso, 
è esso stesso a prendere a prestito tecnologie e innovazioni da altri 
campi e a sfruttarle per i propri impieghi, un esempio è il sistema di 
proiezione sul parabrezza dei dati di guida  della Citroen C6 preso a 
prestito dall’aeronautica o ancora i vari sistemi Radar e di visone 
notturna implementati su Volvo e Mercedes. Dall’industria dell’auto 
arrivano purtroppo, anche notevoli conseguenze negative che 
danneggiano l’uomo e l’ambiente in cui l’uomo vive. L’esempio più 
eclatante può essere l’inquinamento prodotto dalle auto e non mi 
riferisco alle sole esalazioni derivanti dalla combustione dei derivati del 
petrolio, ma anche ai processi produttivi dell’industria dell’auto, allo 
smaltimento degli autoveicoli alla fine del loro ciclo di vita e cosi via. 
Paradossalmente il successo del prodotto “auto” sta mettendo in 
pericolo il prodotto stesso. La funzione d’uso originaria per cui l’auto era 
stata creata è messa in crisi, specie nelle grandi città.  
Nonostante ciò il mercato dell’auto è fiorente con i suoi alti e bassi, tutti 
desiderano o aspirano ad ottenerne una, nei paesi sviluppati è sempre 
                                          
5
 IPI, Istituto per la Promozione Industriale, “Le dinamiche competitive e le politiche di  
sviluppo per il settore dell’auto”, Marzo 2004, pp. 7. 
6
 I. PIOTTO, “Dal just in time alla produzione modulare. Rapporti tra imprese e problemi 
di relazioni industriali”, quaderno di ricerca, IRES 2002, pp. 13. 
 
 
 
 9
più desiderata non per soddisfare le semplici esigenze di trasporto, 
bensì per appagare  bisogni complessi e diversi.  L’automobile è vissuta 
come un piacere, come uno strumento di valorizzazione di se stessi e 
distinzione dagli altri
7
. Le medesime esigenze si iniziano ad avvertire 
anche nei paesi in via di sviluppo, i quali stanno diventando mercati che 
crescono in fretta e non necessariamente seguendo le tappe che hanno 
portato alla nascita dei mercati occidentali. In questi paesi si assiste ad 
un aumento del divario tra poveri e ricchi come sta avvenendo in Cina
8
, 
che permette la crescita di segmenti apparentemente insoliti per la 
nazione. Ferrari ad esempio, ha deciso di creare una nuova divisione 
commerciale per l’area Asia-Pacifico per far fronte alla crescente 
richiesta di veicoli che proviene da tali nazioni. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                          
7
 G. CANALI, “Credetemi il meglio viene adesso”, intervista a Carlo Mario Guerci su 
“Automobilismo” di Marzo 2007, pp. 22-23. 
8
 Y. SU, F. BARBARESCO “Le cause del divario tra ricchi e poveri in Cina” su  
www.euro-china.org. 
 10
1.2 CARATTERISTICHE SETTORE AUTOMOTIVE 
 
Per meglio comprendere l’evoluzione del settore automotive bisogna 
dare uno sguardo alle dinamiche del mercato di riferimento. A livello 
mondiale nel 2000 si è verificato un record nelle immatricolazioni che 
hanno raggiunto la ragguardevole cifra di 400 mila vetture 
immatricolate. Nel 2001 si sono realizzati gli stessi numeri ma si è 
avuta una leggera flessione a seguito della crisi congiunturale innescata 
dagli attentati alle Twin Tower, che ha comportato una diminuzione di 3 
punti percentuali rispetto all’anno precedente
9
. 
Negli ultimi anni si sono abbassate le barriere protezionistiche erette in 
passato da molti paesi. Ciò ha avuto un immediato riflesso sul settore 
automotive e sulle sue prospettive di crescita nel lungo periodo, con la 
conseguenza di accentuare la competizione tra i singoli marchi. 
L’aumento della competizione a sua volta ha determinato una riduzione 
del numero di produttori indipendenti, che sono passati da 40 nel 1970 
a soltanto 12 nel 2001, mentre le previsioni per il 2010 stimano che il 
numero residuo di produttori indipendenti a tale data scenderà a 7
10
. 
Confrontarsi nel settore auto è diventato sempre più difficile, dato che il 
ciclo di vita dei prodotti si è accorciato notevolmente, inoltre, è 
aumentata la complessità di ogni singolo modello in termini di numero 
di pezzi e di  tecnologie adottate. Il tutto comporta un’accelerazione 
dell’innovazione tecnologica e quindi dei correlativi costi che, associata 
ad un incremento della competitività, porta ad una naturale selezione 
da parte del mercato, di quei competitors che riescono ad offrire una 
massimizzazione del valore per il cliente finale. Questo insieme di 
circostanze ha imposto alle case di focalizzarsi nei loro “core business” 
modificando sostanzialmente anche i rapporti con i propri fornitori
11
.  
                                          
9
 IPI, Istituto per la Promozione Industriale, “Le dinamiche competitive e le politiche di  
sviluppo per il settore dell’auto”, Marzo 2004, pp. 9. 
10
 Ibidem. 
11
 A. ENRIETTI, R. LANZETTI, "Il distretto dell’auto: definizione, dinamica, politiche”, in S. 
Rolfo, G. Vitali (a cura di) Dinamiche competitive e innovazione nel settore della 
componentistica auto, FrancoAngeli, Milano 2001, pp. 203-228. 
 11
Negli ultimi venti anni il settore è stato investito da profondi 
cambiamenti relativi ai metodi produttivi utilizzati, il modello fordista, 
basato sul ruolo chiave della casa costruttrice/assemblatrice, è entrato 
in crisi sia a causa dei problemi intriseci al modello stesso, sia a causa 
dell’accentuarsi della competizione proveniente dalle case 
automobilistiche giapponesi
12
. All’inizio non fu ben chiaro ai costruttori 
occidentali come i giapponesi riuscissero a produrre auto con elevati 
standard qualitativi a prezzi abbordabili. La ricerca delle cause portò ad 
imputare tale capacità, alla particolare struttura sociale della nazione, 
alle maggiori ore di lavoro annuali e alla forza dello Yen. Solo in seguito 
si comprese che era il modello di produzione adottato che possedeva 
un’efficienza superiore rispetto al sistema occidentale. Il modello 
giapponese era basato su un elevato decentramento verso i fornitori e 
di questi verso i sub-fornitori oltre che da intensi rapporti di 
collaborazione tra tutti i soggetti coinvolti. Nel corso degli anni novanta i 
costruttori occidentali hanno assimilato le caratteristiche proprie del 
modello giapponese attraverso il ricorso alla Lean Production, 
produzione Pull, senza magazzino e così via. Questa nuova 
configurazione di impresa estesa, permette di ridurre le dimensioni 
ottimali minime e contemporaneamente assicura lo sfruttamento di 
economie di scala attraverso la crescita esterna, tramite unioni, fusioni 
ed acquisizioni. L’Outsourcing non è stato utilizzato solo per le fasi 
produttive ma anche per quelle relative ai servizi come ad esempio la 
fase di progettazione
13
. Gli assemblatori finali hanno fatto molti sforzi 
per ridurre l’intensità di capitale delle loro industrie, allo scopo di 
rendere le strutture aziendali più flessibili, capaci cioè di adattarsi 
meglio ai rapidi mutamenti dei mercati moderni. Tutto questo è 
possibile delegando sempre maggiori funzioni all’esterno, portando 
quindi ad una riduzione del numero di fornitori diretti di cui una 
porzione sempre maggiore, è chiamata a fornire interi moduli o 
                                          
12
 A. CMUFFO, G. VOLPATO , “Nuove forme di integrazione operativa: il caso della 
componentistica automobilistica”, Milano, Franco Angeli 1997, pp. 13-30. 
13
  A. ENRIETTI, R. LANZETTI, op. cit., pp. 203-228. 
 12
sottosistemi assemblati invece che singoli componenti
14
. Inoltre, si è 
modificata la qualità delle relazioni che intercorrono tra le parti in gioco 
in cui non è più ravvisabile un semplice rapporto di fornitura, ma ci si 
relazione come con dei veri e propri partner, a cui viene richiesto non 
solo di fornire un prodotto o servizio ma di raggiungere determinati 
obbiettivi in termini di prestazioni e qualità dell’output fornito. Tutti 
questi cambiamenti di conseguenza hanno richiesto un processo di 
adeguamento anche da parte dei fornitori della componentistica auto, i 
quali si sono riorganizzati in strutture in cui sembra prevalere la 
tendenza alla concentrazione, globalizzazione e specializzazione 
produttiva
15
. Lo scopo è  di creare strutture capaci di rispondere in 
maniera appropriata a quelle che sono le esigenze e le richieste delle 
case automobilistiche.  
Sulla base di numerose ricerche si è evidenziato come i fornitori diretti 
delle imprese automobilistiche, si stiano trasformando da un lato, in 
grandi imprese globalizzate, specializzate nella produzione di sistemi 
complessi o nell’integrazione di sottosistemi semplici, e dall’altro in 
specialisti nella produzioni di singoli componenti
16
. Le nuove strategie 
dei costruttori, costringevano le imprese della componentistica che 
avevano intenzione di restare al primo livello della fornitura, ad 
effettuare enormi investimenti che solo poche di esse erano in grado di 
sostenere. Per cui si è assistito, specie durante gli anni novanta, ad 
un’intensa ondata di acquisizioni e fusioni che hanno portato alla 
concentrazioni delle forniture dirette nelle mani di poche aziende di 
grandi dimensioni. Secondo dati di Automotive News Data Center, dei 
cento fornitori globali solo sette (Delphi, Bosch, Visteon, Denso, Lear, 
                                          
14
 M. CAPUTO, F. ZIRPOLI, "A new organisation for supplier involvement in vehicle 
design: the Italian automotive industry case", International Journal of Automotive 
Technology and Management, Vol 1, No 2, 2001. 
15
 M. RICHIARDI, G. VITALI, “Organizzazione e struttura produttiva delle imprese della 
componentistica per auto”, in S.Rolfo e G.Vitali (a cura di), Dinamiche competitive e 
innovazione nel settore della componentistica auto, Franco Angeli, Milano, 2001, pp. 
27. 
16
 F. VELOSO, The automotive supply chain organization: Global Trends and 
Perspectives, Cambridge MA: Massachusetts Institute of Technology, 2000, pp. 13. 
 13
Johnson Controls, Magna International) avevano realizzato nel 2001 un 
fatturato superiore a dieci miliardi di dollari. 
Bisogna comunque considerare che spesso la scelta strategica di non 
operare come fornitore di primo livello, può essere dettata, non 
dall’incapacità di sostenere gli investimenti necessari, ma dal fatto che 
un’impresa che possiede un’elevata specializzazione nella realizzazione 
di un determinato componente, può realizzare profitti uguali o superiori 
ad imprese che forniscono interi sistemi, anche se le prime operano al 
secondo o terzo livello della fornitura
17
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                          
17
 F. VELOSO, The automotive supply chain organization: Global Trends and 
Perspectives, Cambridge MA: Massachusetts Institute of Technology, 2001, pp. 17. 
 14
1.3 STRUTTURA DEL MERCATO 
 
Da come si è potuto intuire dai paragrafi precedenti, la struttura del 
mercato dell’auto ha subito profondi cambiamenti, iniziati verso la fine 
degli  anni ottanta sino ad arrivare ai giorni nostri. Si è vista 
innanzitutto una progressiva riduzione del numero dei concorrenti a 
seguito dei motivi spiegati sopra, inoltre i mutamenti non attengono 
solo alla quantità dei competitors ma si sono verificati dei cambiamenti 
soprattutto sotto l’aspetto qualitativo degli stessi. Non si vuole fare 
riferimento alla qualità intesa nel senso del prodotto distribuito, ma al 
tipo di strategia che la casa ha adottato per competere sul mercato. 
Infatti, attualmente il mercato si caratterizza per una riduzione del 
numero dei marchi di volume, come ad esempio il marchio Fiat e Ford, 
mentre guadagnano quote di mercato da un lato marchi con elevato 
Value-for-money, che sono in larga parte rappresentati dai produttori 
Coreani come Hyundai e SSangyong, dall’altra i marchi Premium quali 
BMW, Mercedes, Audi (vedi figura 3).  
Un caso a parte è rappresentato dalla Toyota che lentamente ha 
conquistato quote di mercato a danno dei concorrenti sino a superare il 
gigante GM, oramai in piena crisi. 
In tale contesto i produttori cercano di differenziarsi dai concorrenti sia 
attraverso una continua innovazione dei prodotti, sia attraverso una 
gestione strategica dei marchi. Volkswagen ad esempio, ha 
riposizionato la propria offerta attraverso la gestione coordinata dei 
marchi Volkswagen, Seat, Skoda, Audi, Lamborghini, Bugatti e Bentley. 
Mentre Toyota ha diversificato la sua offerta tra i marchi Toyota e 
Lexus,  quest’ultimo copre i segmenti premium ed ha eroso quote di 
mercato importanti a marchi ben più blasonati come Merceds e Bmw, 
specie negli Stati Uniti.