IT e gestione delle risorse umane

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CAPITOLO UNO:                                                                                                                               
Il sistema 
vincoli/obiettivi/strumenti della 
funzione HR
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
- IT e gestione delle risorse umane - Il sistema vincoli/obiettivi/strumenti della funzione HR 
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a definizione del sistema vincoli/obiettivi/strumenti della funzione HR risponde alla 
necessità fotografarne il lato più innovativo e strategico. 
Innanzitutto strutturare un sistema come quello accennato (vincoli/obiettivi/strumenti) 
richiede la definizione di cosa ognuna delle variabili toccate rappresenti nella realtà della funzione e 
delle interazioni esistenti tra di esse, in modo tale da delineare un quadro statico-dinamico del ruolo 
della funzione all’interno dell’organizzazione. 
Il sistema vincoli/obiettivi/strumenti delinea il campo statico delle responsabilità(obiettivi) 
organizzative a cui la funzione è posta a capo ponendole in relazione con le necessità di 
movimento(vincoli) proprie dell’organizzazione. 
Per potere affrontare le problematiche del rapporto vincoli/obiettivi/strumenti è necessario chiarire 
quale sia l’ambito di azione naturale della funzione HR; la funzione HR è la funzione responsabile 
dello HRM cioè di tutte attività associate alla gestione delle relazioni occupazionali (Boxall e 
Purcell, 2003), ovvero delle relazioni tra i membri dell’organizzazione, nonché delle relazioni tra 
l’organizzazione e i suoi collaboratori effettivi e potenziali. 
Il ruolo qui definito risulta di importanza centrale all’interno dell’organizzazione, considerata anche 
la particolare attenzione che la letteratura dà alle problematiche riguardanti il capitale umano e la 
sua valorizzazione; è importante sottolineare come lo HRM sia imperniato sulle relazioni 
occupazionali e come queste relazioni abbiano molteplici vettori di sviluppo
1
 all’interno del sistema 
di riferimento organizzazione. 
Il problema strategico della funzione HR è quello di andare ad agire sui vettori di sviluppo 
relazionali che il disegno degli obiettivi strategici ha individuato come critico per fronteggiare le  
problematiche strategiche del contesto di riferimento. 
Quindi, in un ambito di responsabilità teoricamente predefinibile rispetto all’operato della funzione 
HR, il vincolo organizzativo andrà ad agire richiedendo una particolare attenzione su alcuni 
problemi, inerenti tali responsabilità, e individuando carenze relative ai requirements necessari per 
la permanenza nel contesto di riferimento e che, se non debitamente affrontate, minerebbero la  
 
 
                                                 
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 In fisica e in geometria un sistema di riferimento è uno schema geometrico rappresentatane un ente al quale si debba 
riferire un altro ente o fenomeno; più precisamente, insieme di elementi (assi coordinati, unità di misura, ecc.) che 
permettono di associare a ogni ente geometrico (punto,retta,ecc.) uno o più enti analitici 
(coordinate,equazioni,ecc.).(Cfr.Halliday,Resnick,Fondamenti di fisica 1 (50) ,1989) 
E’ chiaro come l’organizzazione rappresenti il sistema di riferimento per il collaboratore e come quindi in tale sistema 
sia possibile studiare il comportamento del collaboratore e quindi il rapporto intercorrente tra di esso e l’organizzazione 
attraverso una scomposizione per vettori.La variabilità della complessità del sistema di riferimento determina il numero 
di vettori rilevanti al fine di descrivere l’ente collaboratore e il relativo sistema di collaborazione. 
L
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vitalità organizzativa (D’Egidio, 1999)
2
. 
L’attività di HRM non può quindi essere svolta a prescindere dalla strategia organizzativa,ovvero 
deve offrire soluzioni rispondenti alle necessità organizzative, senza tuttavia trascurare l’efficacia 
relativa delle soluzioni(strumenti) implementate. 
La scelta delle soluzioni(strumenti) da implementare si configura come una scelta di secondo 
momento in riferimento alla definizione degli obiettivi funzionali, poiché, sebbene una quota 
dell’efficacia relativa della soluzione risieda, a prescindere dal suo scopo, nella sua interazione con 
l’organizzazione, è possibile dire che la quota maggiore di efficacia relativa è attribuibile al match 
tra obiettivo e soluzione
3
. 
Con match tra obiettivo e soluzione si intende sottolineare che tra tutti i tools disponibili per 
l’implementazione delle pratiche di HRM alcuni possono dimostrarsi più efficaci di altri nel 
rispondere a determinate richieste organizzative. 
L’interazione tra vincoli, obiettivi e strumenti si configura su due fasi, una prima di determinazione 
degli obiettivi funzionali, ovvero riguardante l’azione dei vincoli strategici organizzativi sulle 
responsabilità della funzione HR,una seconda riguardante la ricerca del match tra obiettivi 
funzionali e tools disponibili. 
Nel contesto così delineato il sistema vincoli/obiettivi/strumenti è in grado di offrire una 
rappresentazione del legame esistente tra la funzione HR e l’organizzazione evidenziando in 
particolare quello che è la responsabilità strategica (allineamento strategico delle responsabilità 
funzionali) propria della funzione. 
 
                                                 
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 D’Egidio:Il bilancio dell’intangibile,Franco Angeli 1999.D’Egidio parla di vitalità d’impresa come dell’unica forza in 
grado di garantire il non-declino all’organizzazione;in questi termini la qualità delle risorse e la loro strutturazione 
hanno un ruolo principale nel determinare questa caratteristica dell’organizzazione. Boxall e Purcell parlano di viability 
che letteralmente tradotto dall’inglese significa profittabilità o sostenibilità. Tuttavia nella loro trattazione è possibile 
notare come questa problematica venga affrontata nell’ambito della ricerca di soluzioni in grado di garantire 
all’organizzazione una vita medio-lunga,cosa che è sicuramente in comune con il concetto espresso da D’Egidio. 
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 Sembra ormai acquisito che il concetto di “best practice” di HRM sia inadatto a guidare le scelte dei responsabili 
della funzione HR i quali,una volta identificati i propri obiettivi in relazione alla strategia organizzativa,devono sapere 
scegliere le attività che siano effettivamente in grado di raggiungere quegli obiettivi. 
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A. I vincoli  
 
Una volta chiarito l’ambito di responsabilità della funzione HR,identificandolo 
nell’implementazione delle attività di HRM, vogliamo identificare quali siano le variabili 
organizzative che sono qualificabili come vincolo rispetto a tale attività. 
In particolare sembra giusto affermare che la necessità di allineamento della funzione rispetto agli 
obiettivi organizzativi rappresenti il legame che intercorre tra funzione e organizzazione, ovvero 
che è in grado di guidare la determinazione dei risultati attesi della funzione in modo tale da farli 
contribuire al raggiungimento di quelli organizzativi. 
L’azione del vincolo sulla funzione agisce sulla determinazione del risultato atteso e sulla 
configurazione del suo profilo di contribuzione ai risultati organizzativi desiderati. 
Il legame che intercorre tra funzione HR e organizzazione pone quindi l’accento sulla necessità 
della determinazione degli obiettivi organizzativi quale guida per la successiva identificazione degli 
obiettivi funzionali in modo tale da consentire una loro efficace contribuzione al risultato 
organizzativo complessivo. 
Il sistema degli obiettivi organizzativi non è altro che l’espressione del processo di pianificazione 
strategica che si configura come l’analisi organizzativa delle variabili di contesto portata avanti con 
l’obiettivo di fare fronte a due grandi macro problemi : 
 
1. La ricerca della vitalità organizzativa  
2. La ricerca di un vantaggio competitivo sostenuto (Boxall e Purcell, 2003) 
 
Sembra dunque rilevante prima di soffermarsi sulla configurazione degli obiettivi specifici, capire 
quale sia la strutturazione del sistema strategico con il quale l’organizzazione vuole affrontare 
queste problematiche. 
Come sopra accennato la strategia nient’altro è che la lettura che il management dell’organizzazione 
da delle variabili di contesto con l’obiettivo di ricercare una soluzione ai due problemi sopra esposti 
(H.I. Ansoff, 1974; Mintzberg, 1987); è possibile dunque dire che la pianificazione strategica si 
configura come la necessità organizzativa di formalizzare la propria reazione e adattamento agli 
stimoli ambientali in un’ottica di sopravvivenza prima e di ricerca di vantaggio poi. 
Il processo di pianificazione strategica si caratterizza per il suo tentativo di analisi e comprensione 
delle variabili di contesto e per la configurazione conseguente delle azioni di risposta con 
riferimento alle variabili organizzative; esiste quindi un primo momento di analisi e un secondo di 
decisione,ma entrambi fanno riferimento al problema dell’accoppiamento tra variabili di contesto e 
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variabili organizzative, ovvero il pattern di risorse di cui l’organizzazione è dotata o di cui potrebbe 
dotarsi. 
Queste analisi e queste decisioni si prefiggono, in prima istanza, il problema di trovare una ipotetica 
combinazione di risorse in grado di garantire all’organizzazione la vita. 
Il problema strategico fondamentale, per l’organizzazione, si dimostra dunque quello della 
vitalità,infatti essa deve essere in grado di sopravvivere al suo contesto se vuole continuare ad 
operarvi e per fare questo deve essere in grado di stabilire un percorso di cambiamento(cioè un set 
di obiettivi coerenti) sostenibile che tragga forza dalla dotazione di risorse dell’organizzazione 
stessa e dalla modalità della loro combinazione. 
Con il termine ricerca della vitalità organizzativa si voleva indicare questa ricerca delle modalità per 
sopravvivere ovvero della ricerca di quell’architettura organizzativa in grado di garantire 
all’organizzazione un’energia interna che le permetta di affrontare il problema delle decisioni 
riguardo gli stimoli ambientali in una maniera attiva e non passiva. 
Affrontare il problema della sopravvivenza non significa assolutamente vivere alla giornata,quanto 
al contrario impostare un sistema strategico basato sul monitoraggio delle variabili di contesto da 
una parte e organizzative dall’altra, per poi potere definire una serie di obiettivi e azioni 
conseguenti. 
La problematica riguardante la ricerca di un vantaggio competitivo sostenuto viene affrontata 
solamente in un secondo momento rispetto a quella della vitalità poiché altro non rappresenta che 
una distinzione in positivo rispetto alla base degli stakes (table stakes) necessaria per garantire 
all’organizzazione la sopravvivenza all’interno del proprio contesto di riferimento. 
L’affrontare il problema della vitalità organizzativa quindi pone la necessità di configurare un set di 
obiettivi coerente e un set di decisioni riguardo la dotazione e l’organizzazione delle risorse 
necessarie per potere raggiungere gli obiettivi.(fig. 1) 
Il sistema strategico quindi si fonda proprio su questi elementi:gli obiettivi, le risorse e la loro 
organizzazione. 
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Figura 1: Il sistema strategico organizzativo 
 
 
In un’ottica di risoluzione del problema della “viabilità”, sembra corretto riferirsi al sistema 
strategico così configurato definendolo come insieme dei table stakes necessari all’organizzazione; 
il concetto di talble stake trova una sua spiegazione nella qualificazione dei tre elementi del sistema 
strategico, essi devono infatti presentare la caratteristica dell’appropriatezza nei confronti del 
contesto.  
Sebbene sia pedissequo affermare che se le decisioni organizzative sono appropriate al contesto 
permettono anche un agire corretto, è da notare che riconoscere l’esistenza di requisiti minimi di 
Processo strategico 
 
 
Problemi strategici: 
1. viabilità 
2. vantaggio comp. 
Problemi relativi alla gestione delle risorse umane : 
 
                                                         
 
                                                             
Risorse NON-
umane 
Risorse umane : 
 
1.abili  
 
2.motivate 
 
3.organizzate 
 
4.fidate e corrette  
Cond. mercato lavoro 
Obiettivi di business: 
soluzione dei problemi 
strategici
Interazione
1.produttività del lavoro
2.flessbilità organizz. 
3.legittimazione sociale 
Responsabilità della 
funzione HR  
Performance 
richiesta ed 
effettiva 
Performance 
richiesta ed 
effettiva 
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contesto significa affermare che la possibilità di competere(e quindi la soluzione del problema della 
viability)trova una sua origine nell’identificazione e nel monitoraggio di tali requisiti. 
Il significato di table stake può essere meglio compreso richiamando il concetto di “enabling 
capabilities” (Leonard,1998) ovvero di quell’insieme di capacità necessarie per la partecipazione al 
business; esse non danno diritto a nessun tipo di premio sebbene costituiscano la base minima 
necessaria per potere mirare alla costruzione di una posizione distintiva un table stake dunque 
rappresenta un asset dal quale l’organizzazione dipende per la sua sopravvivenza,ma dal quale non 
può ottenere nessun premio. 
Affrontare il problema della vitalità organizzativa si configura tuttavia come un processo continuo, 
ovvero un processo che propone una costante evoluzione sia per quanto riguarda il sistema degli 
obiettivi sia per quanto riguarda le risorse organizzative; con questo tipo di continuità del processo 
strategico si intende sottolineare come le organizzazioni siano da intendersi come entità in costante 
cambiamento. 
La difficoltà di definizione degli scenari futuribili si affianca dunque a quella di gestione del 
cambiamento da un sistema di obiettivi/risorse/struttura (combinazione delle risorse) ad un altro. 
Una volta poste le basi per potere parlare della problematica strategica organizzativa è possibile 
legarla al ruolo della funzione della funzione HR; in particolare considerando i contesti attuali 
caratterizzati da forte incertezza  dove le capacità di previsione e di controllo si riducono o si 
annullano e al contrario dove le necessità di fine tuning delle reazioni organizzative (e quindi del 
decision making) aumenta spaventosamente, emerge come primario il ruolo delle persone di talento, 
ovvero di quelle persone che sono in grado di gestire i punti chiave dell’organizzazione in modo 
tale da offrire un’efficace risoluzione dei problemi. 
In realtà limitare ai soli talenti il ruolo centrale che le risorse umane hanno riconquistato negli ultimi 
dieci anni non è del tutto corretto, poiché in questo periodo si è assistito ad una vera e propria 
riscoperta di quello che poteva essere il valore potenziale del rapporto tra l’organizzazione e i suoi 
collaboratori. 
La crisi dei paradigmi organizzativi meccanicistici,causata appunto dal contrasto tra la loro rigidità 
e la reattività richiesta dal contesto, ha posto l’accento sulla necessità di trovare modelli diversi di 
strutturazione organizzativa; il meccanicismo organizzativo non si è più dimostrato efficace quale 
forma di strutturazione della competenza organizzativa, in quanto tendente alla trasformazione delle 
core competences in core rigidities routinarie. 
Se quindi l’organizzazione in un modello meccanico era adattata ad offrire soluzioni standard, 
l’incertezza contestuale ha imposto una revisione di questo principio che si è trovato sostituito dalla 
necessità di una risposta per eccezioni. 
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La riscoperta del ruolo dei collaboratori organizzativi va letta in quest’ottica; l’eccezione non può 
essere governata attraverso una regola, ma richiede una soluzione diversa che un meccanismo 
preimpostato su diversi parametri non è in grado di dare, mentre una persona dotata di sufficienti 
mezzi sì. 
Anche nel fronteggiare i problemi strategici della ricerca della vitalità e del vantaggio sostenuto 
quindi la capacità risolutiva delle persone ha assunto un peso rilevante poiché in grado di sopperire 
alle carenze meccaniche organizzative. 
L’importanza strategica della funzione HR quindi non è altro che un riflesso della necessità 
organizzativa di disporre di persone capaci (knowledge workers) di prendere decisioni appropriate 
al momento appropriato in un contesto di over-information. 
Quanto detto fin d’ora vuole sottolineare la centralità del table stake risorse umane che deriva dall’ 
approccio improntato sulla non indifferenza che l’organizzazione ha nei suoi confronti. 
L’organizzazione non è indifferente nei confronti dei suoi collaboratori poiché attraverso di essi 
passa la sua possibilità di raggiungimento degli obiettivi,ovvero essendo essi“portatori di 
conoscenza”risulta chiaro come siano altresì in grado di placare la sete di conoscenza. Ogni 
organizzazione nell’implementazione delle attività di HRM non può comportarsi in modo 
indifferente nei confronti del pubblico dei suoi potenziali collaboratori, così allo stesso modo non 
può comportarsi in maniera indifferente nei confronti dei suoi attuali collaboratori; la non 
indifferenza è dettata dalla necessità organizzativa di dovere raggiungere determinati obiettivi di 
sopravvivenza facendo forte affidamento sulle capacità dei propri collaboratori; oltre a questo va 
aggiunto tuttavia che il problema del sourcing organizzativo non si limita alle sole risorse umane, 
ma deve contemplare anche la loro interazione con quelle definibili come risorse non umane. 
La funzione HR, dunque, inevitabilmente si troverà a dovere prendere in considerazione le 
rimanenti parti del sistema strategico di cui non è responsabile, dovendo ad esse relazionarsi per 
contribuire alla sopravvivenza organizzativa; in particolare modo è possibile dire che assumendo 
come data la dotazione organizzativa di risorse non umane, la funzione HR si trovi a dovere 
codificare un profilo di interazione umano/non umano adatto a garantire la performance 
organizzativa desiderata. 
In questo modo sembra evidente come sussista un vincolo nei confronti della funzione HR per 
quanto riguarda la comprensione dei requirements comportamentali necessari ai collaboratori 
organizzativi per potere contribuire alla performance. 
Per comprendere quale sia il problema relativo all’interazione tra obiettivi e funzione HR in chiave 
strategica è necessario scendere più in dettaglio rispetto a quella che è l’effettiva strutturazione del 
sistema degli obiettivi. 
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I. Il sistema degli obiettivi di business 
 
La definizione del rapporto  tra funzione HR e il sistema degli obiettivi strategici è di difficile 
comprensione solamente se si considerano quali obiettivi i risultati finanziari o altri tipi di indicatori 
economici che con le attività della funzione hanno poco a che fare. 
Il problema fondamentale da capire per studiare questa interrelazione è comprendere non tanto cosa 
rappresentino in ottica organizzativa gli obiettivi(la quantificazione della performance), quanto 
quale tipo di logica l’organizzazione segua per potere raggiungere tali obiettivi o quantomeno per 
disegnare il percorso di intervento che dovrebbe portare al loro raggiungimento; la differenza di 
approccio è evidente, in quanto se con la definizione di cosa gli obiettivi rappresentano è possibile 
spiegare il loro ruolo di quantificazione della performance attesa, è evidente come parlare di 
percorso di intervento e logica organizzativa ha ben più rilevanza per potere poi parlare 
dell’inquadramento delle diverse attività organizzative in un ambito di contribuzione alla 
performance totale. 
Un sistema di gestione basato sul controllo dei risultati finanziari attraverso complessi strumenti di 
budget si rivela poco idoneo, o per meglio dire insufficientemente idoneo,a indirizzare 
l’implementazione della strategia,soprattutto se si pensa che attualmente il valore principale 
presente all’interno delle organizzazioni è quello legato all’interazione delle risorse; il passaggio ad 
un sistema di gestione strategica improntato sulla valutazione non solo finanziaria dei risultati delle 
interazioni tra le risorse è stato necessario quale strumento in grado di garantire all’organizzazione 
movimenti realmente rispondenti alla strategia. 
Il problema fondamentale che va colto è che il fattore immateriale è divenuto centrale in qual si 
voglia tipo di organizzazione e che per sua natura esso è difficilmente misurabile con grandezze 
economiche e finanziarie. 
Le risorse immateriali quali,per fare un esempio riguardante la funzione HR, le conoscenze per la 
loro natura presentano alcune caratteristiche che rendono difficili calcoli economici di tipo costi 
benefici; l’impatto che le risorse immateriali hanno sul risultato organizzativo è di tipo indiretto, 
ovvero non si traduce direttamente in una performance finanziaria, ma è attraverso catene di 
rapporti causa-effetto, che possono comportare due o tre stadi,che arriva a manifestarsi in termini 
quantificabili attraverso indicatori di tipo finanziario. 
Il significato di quanto detto vuole spiegare come le risorse immateriali si tramutino in risultati nel 
momento in cui integrate in un contesto di riferimento, ciò significa che non è possibile misurare 
correttamente il valore di tali risorse separandole dai processi attraverso i quali si integrano con 
l’organizzazione. 
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La problematica che si delinea non è di poco conto, visto che comunque l’organizzazione ha la 
necessità di quantificare e di prevedere i possibili ROI. 
Il problema della definizione degli obiettivi è sì quindi quello della quantificazione della 
performance richiesta all’organizzazione per potere sopravvivere,ma non deve focalizzarsi 
unicamente sul momento della quantificazione, in quanto la quantificazione della strategia che 
l’organizzazione intende perseguire non è in grado di fornire supporto alcuno alla sua 
implementazione. 
Per una corretta valorizzazione delle risorse organizzative quindi si è reso necessario un nuovo 
approccio gestionale all’implementazione della strategia basato sulla focalizzazione sulle 
interrelazioni causa-effetto esistenti all’interno dell’organizzazione. 
Ogni organizzazione deve sapere individuare la propria mappa strategica ovvero il proprio schema 
causa effetto che rappresenti la trasformazione delle risorse immateriali in risultati materiali nella 
prospettiva economica finanziaria e del cliente (Norton e Kaplan, 1996)
 4
; sebbene dunque la 
mappatura della strategia non risolva il fondamentale problema della quantificazione dei contributi 
delle rispettive risorse ai risultati organizzativi è da riconoscere che pone le basi per potere definire 
almeno quali risorse-attività si qualifichino come driver dei risultati attesi. 
Un approccio agli obiettivi di questo tipo pone l’accento sul fatto che il singolo obiettivo non può 
essere più considerato fine a se stesso, ma deve essere considerato come la sintesi di un percorso di 
“eccellenza relativa” dell’organizzazione in quanto capace di implementare la propria strategia 
attraverso la combinazione di risorse materiali e non per lo svolgimento di tutta una serie di attività. 
Se si considera questo tipo di approccio agli obiettivi risulta chiaro come nel volere chiarire il 
legame esistente tra la funzione HR e il sistema così creato la via è segnata dal fatto che la funzione 
HR si occupa dell’implementazione di attività a stretto contatto con alcune delle risorse immateriali 
driver principali per l’organizzazione ovvero quelle inerenti i collaboratori organizzativi. 
Sebbene dunque non sia possibile parlare di rilevanza strategica per tutte le attività sottostanti la 
responsabilità della funzione HR è possibile affermare che esistono tutta una serie di attività che 
vanno ad incidere sulla dotazione di risorse immateriali legate ai collaboratori organizzativi e che 
devono essere considerate strategicamente rilevanti. 
Sebbene quindi la mappa strategica non sia in grado di fornire il metro in grado di misurare in che 
modo un investimento in attività di HRM sia collegato ai risultati è da notare che essa individua le 
risorse immateriali driver che necessariamente avranno delle implicazioni per quanto riguarda la 
scelta e l’implementazione di talune piuttosto che altre attività di HRM. 
                                                 
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 Norton,Kaplan:The balanced scorecard:Translating strategy in action,HBSP 1996 
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Il vero cuore strategico della funzione HR risiede in quelle attività volte ad andare a garantire la 
presenza all’interno dell’organizzazione di quelle risorse umane e immateriali ad esse collegate che 
vengono riconosciute all’interno della mappa strategica come necessarie per il raggiungimento degli 
obiettivi strategici. 
Importante a questo punto è dire che la mappa strategica definisce un impianto logico,cioè chiarisce 
l’ipotesi strategica organizzativa che si sostanzia nelle ipotesi di interazione causa-effetto, cioè che 
è solamente in grado di mostrare la via attraverso la quale è possibile strutturare in maniera coerente 
le attività organizzative; il vantaggio di disegnare una mappa strategica è quello di chiarire quali 
sono le condizioni necessarie e quelle sufficienti che devono poi essere il risultato del 
coordinamento di diverse attività. 
Il problema fondamentale trattando di mappa strategica è quello di ricordare che i rapporti di causa 
effetto presi in considerazione riguardano le risorse immateriali organizzative, ovvero la loro 
trasformazione in obiettivi tangibili dal punto di vista finanziario; è necessaria dunque una coerenza 
logica (dettata dalla mappa) nell’organizzazione e l’implementazione delle attività organizzative va 
vista come la traduzione in termini operativi di questa logica causa effetto. 
La traduzione operativa della mappa strategica introduce tutta una nuova serie di problemi relativi 
alla misurazione della performance delle singole attività organizzative in un’ottica di contribuzione 
al risultato finanziario finale; la differenza di unità di misura in particolare rende difficile 
determinare quale sia la contribuzione effettiva alla performance finanziaria organizzativa. 
Il problema dunque della traduzione della mappa strategica in una struttura di attività pone in risalto 
il problema della conciliazione delle misurazioni relative alle diverse attività organizzative; con 
conciliazione si intende la necessità organizzativa di dovere creare un sistema di valutazione basato 
sulle diverse misure fornite dalle diverse attività, ma in grado di fornire un effettivo supporto alla 
valutazione del cammino organizzativo verso la completa implementazione della propria strategia. 
L’ipotesi strategica che dunque viene rappresentata attraverso la mappa strategica serve a guidare 
verso una corretta strutturazione delle attività nonché su di una corretta ponderazione delle 
grandezze utilizzate per misurare le performance delle diverse attività o dei diversi comparti 
organizzativi. 
La misurazione della performance si sostanzia in una serie di indicatori di natura finanziaria e non 
la cui rilevanza strategica dipende tuttavia dagli obiettivi prefissati; un tale approccio, chiaramente, 
fa risaltare quello che è il ruolo della mappa strategica in quanto elencazione strutturata di obiettivi-
risorse necessarie all’organizzazione per potere raggiungere la propria performance strategica. 
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La mappa strategica quindi lascia solamente aperto in parte il problema della misurazione delle 
performance operative, in quanto definisce un chiaro schema attraverso il quale è possibile 
interpretare in chiave univoca e strategica le misure rappresentanti le performance delle diverse 
attività organizzative; è possibile dire dunque che un dato di una misurazione di performance non è 
buono di per sé, ma in quanto rappresentante il reale raggiungimento di un obiettivo prefissato quale 
tappa per la corretta implementazione della strategia organizzativa. 
In particolare una corretta formulazione del piano di obiettivi relativo alla mappa strategica 
dovrebbe essere in grado di evidenziare le misure driver, ovvero quelle misure che sono in grado di 
segnalare il reale raggiungimento di uno degli obiettivi presenti nella catena causa-effetto. 
Se si considera il sistema strategico così, è evidente come la chiarificazione dell’ipotesi strategica e 
della proposta di valore che l’organizzazione fa funga da guida anche per la strutturazione delle 
attività, per la concentrazione degli sforzi dove realmente necessario e per una loro valutazione in 
chiave strategica, soprattutto se si pensa che in un contesto complesso come quello attuale 
l’affinamento tecnologico e gestionale ha permesso di sviluppare una molteplicità di modalità  di 
misurazione in grado di rilevare le più piccole sfaccettature della performance organizzativa. 
L’identificazione della causa-effetto che porta alla trasformazione di risorse immateriali in risultati 
economici e finanziari, il piano di obiettivi (primari e intermedi) ad essa relativo e la strutturazione 
delle attività secondo tale logica chiariscono l’inquadramento della funzione HR in chiave 
strategica,in quanto fornitrice, attrattrice o sviluppatrice di beni immateriali. 
La misurazione,in particolare per le attività di staff, sebbene possa avvenire attraverso indicatori di 
natura non economico-finanziaria non può completamente prescindere da questo aspetto 
importantissimo; l’allocazione delle risorse tra le diverse attività è un processo importantissimo per 
l’equilibrio finanziario organizzativo, ma non deve rimanere una cosa a sé, cioè dovrebbe trovare 
una sua integrazione con il processo strategico. 
Logicamente non è possibile parlare di pianificazione strategica nei termini in cui se ne è parlato 
fino adesso e poi ammettere che effettivamente il processo di budgeting e di controllo di gestione 
siano gli unici realmente in grado di quantificare lo scostamento dal tracciato previsto. 
Strategia e allocazione delle risorse non possono andare avanti su due binari distinti, devono sapersi 
integrare in un sistema di allocazione delle risorse che sia in grado di rispettare le priorità 
strategiche evidenziate dalla mappa strategica e che sia in grado di basare il processo feed-back non 
solo sui report di carattere finanziario, ma anche sui report riguardanti gli obiettivi strategici, per il 
cui raggiungimento, è sempre bene ricordare, le risorse vengono allocate. 
Dopo questa breve chiarificazione dell’ottica secondo la quale è necessario parlare degli obiettivi 
strategici, ovvero considerandoli parte culminante di un sistema complesso causa effetto formato da 
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sub-obiettivi, attività e sistemi di valutazione, cerchiamo di meglio chiarire in che termini tutto ciò 
si qualifichi come vincolo per la funzione HR. 
Un sistema degli obiettivi strategici così concepito definisce dei chiari focus di azione da cui 
discendono allocazione delle risorse e misurazione dei risultati; la funzione HR così come gli altri 
comparti organizzativi si trova a dovere garantire attività che producano risultati allineati con il 
focus strategico nel rispetto delle risorse assegnate. 
Il compito di selezione delle attività di HRM da implementare da parte della funzione HR si 
sostanzia nella ricerca di quelle attività il cui risultato previsto sembra più in linea con quello 
organizzativo desiderato. 
Il problema fondamentale da comprendere è che essendo la funzione HR una funzione che pervade 
con il proprio operato l’intera organizzazione essa si trovi a dovere garantire il risultato 
organizzativo richiesto componendo tutta una serie di tensioni eterogenee nel tentativo di porre le 
condizioni base poiché tutti gli altri comparti organizzativi siano in grado di operare nel rispetto 
della logica strategica chiarificata dalla mappa strategica.  
Le risorse immateriali legate ai collaboratori organizzativi sono da considerarsi la risorsa bottom-
driver della mappa strategica e per questa loro posizione estrema hanno potere di vita e di morte sul 
resto della strategia organizzativa; quindi sebbene questo sia un vincolo meno esplicito la funzione 
HR non può permettersi di sbagliare e sebbene sia stata sempre considerata come una funzione 
prevalentemente orientata al controllo a tutt’oggi si trova a dovere interpretare una parte principale 
sulla scena strategica organizzativa.