Io all'Ikea. Un caso di studio etnografico

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cambiamenti non si ottengono solo intervenendo sulle capacità 
comportamentali di chi lavora a contatto con la clientela, ma definendo a 
monte strategie di acquisto, distribuzione, allestimento e marketing.”  
Durante l’anno fiscale 2000 (settembre ’99 – agosto ’00) quasi 230 
milioni di persone sono entrate in uno dei negozi IKEA sparsi nel mondo ed 
è stato realizzato un fatturato di 8.5 miliardi di dollari; nel corso dell’ultimo 
anno inoltre sono stati aperti dodici nuovi negozi, tra cui spicca quello di 
Mosca. IKEA attraverso 100 milioni di cataloghi pubblicati in 32 lingue, 
diffonde il proprio design e le proprie tradizioni in tutto il mondo. Ma il 
successo di questa azienda viene anche da un forte orientamento al cliente 
che all’interno dei suoi negozi viene letteralmente coccolato. Molti servizi 
sono offerti a chi si reca nei negozi IKEA: un ampio parcheggio gratuito, i 
bambini hanno uno spazio giochi nel Paradiso dei Bambini controllato dal 
personale e per i più piccoli passeggini e delle stanze munite di fasciatoi, i 
disabili dispongono di un comodo parcheggio vicino all’entrata, di sedie a 
rotelle e di servizi igienici adeguati. Ogni negozio IKEA è aperto a orario 
continuato e offre a chiunque l’opportunità di trascorrere la pausa del 
pranzo nel Restaurant & Café, con un menu di tipo svedese. 
L’obiettivo dell’azienda è di vedere il cliente soddisfatto e soprattutto di 
vederlo tornare, di instaurare con lui un rapporto particolare, quasi 
“chiedendogli di condividere le proprie strategie, i valori, la filosofia 
aziendale, diventando così parte del proprio campo simbolico allargato” 
(Berg, Gagliardi, 1986). 
La storia di IKEA è quindi quella di una azienda che si è posta grandi 
obiettivi e li ha gradualmente raggiunti, sempre con enormi successi, e 
poiché come molti sostengono la fortuna di un’organizzazione dipende 
dalle persone che ne fanno parte, scopo di questa ricerca è analizzare come 
queste contribuiscono al vantaggio competitivo di questa azienda. In 
particolare la tesi, attraverso l’analisi della creazione e del persistere di una 
cultura organizzativa, si soffermerà sulla formazione delle risorse umane: 
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IKEA si differenzia da altre aziende perché ha un suo modo fare le cose, il 
personale fa riferimento ad una “Comunità di Pratiche” (Lave, Wenger, 
1991) e ad alcuni valori fondamentali nello svolgimento della sua attività.  
L’analisi culturale delle organizzazioni negli anni ’80 è letteralmente 
esplosa producendo una grande quantità di studi e ricerche, essa, infatti, può 
rivelarsi particolarmente importante in alcune situazioni in cui si ipotizza 
che il sistema di principi e valori che orienta il comportamento degli attori 
sociali rappresenti un ostacolo, oppure una risorsa importante da rafforzare, 
per la realizzazione di determinati progetti strategici o organizzativi. 
Tuttavia negli anni ’90 questa è stata oggetto di numerosi attacchi e critiche 
in quanto si è sostenuto che tale approccio evidenzia soprattutto fenomeni 
di integrazione e di omologazione, a scapito di tutto quello che è comunque 
rinvenibile all’interno di un’organizzazione come il conflitto, la dissonanza 
e l’ambiguità. Come afferma Zan (1988), “fino a che si sostiene che la 
dimensione culturale è indispensabile per comprendere le dinamiche 
organizzative non vi è alcun problema…...Quando però si sostiene che le 
organizzazioni sono primariamente culture che in quanto tali vanno 
analizzate con la strumentazione concettuale disponibile, rifiutando quanto 
proposto dal “paradigma” tradizionale, ma anche le chiavi di lettura offerta 
dagli altri filoni emergenti, si corrono due rischi che indeboliscono nei fatti 
la rilevanza dell’approccio”. In primo luogo si rischia di cadere in 
un’antropologia culturale delle organizzazioni, che limitandosi ad una 
descrizione non va a risolvere le questioni teoriche della teoria delle 
organizzazioni, in secondo luogo si rischia di cadere di nuovo nel 
riduzionismo che ha caratterizzato la disciplina quando cerca di trovare 
quell’unica variabile in grado di spiegare tutti i fenomeni connessi all’agire 
nell’organizzazione. A tal fine l’evoluzione degli studi culturali ha 
recuperato approcci agli studi organizzativi che in vario modo avevano 
messo in luce le fonti di ambiguità all’interno delle organizzazioni, come 
quelli di Cohen (1972), March e Olsen (1976), Weick (1979, 1985), 
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Starbuck (1987) e Daft e Weick (1984) e si è arricchita con l’avvento del  
discorso postmoderno. Da parte di questi studiosi fonti di ambiguità ed 
incertezza erano state rinvenute in vari fenomeni organizzativi come il 
momento decisionale, l’alta mobilità delle persone, l’accettazione di 
soluzioni soddisfacenti, i repentini cambiamenti di autorità o nella 
descrizione dei lavori. Questo recupero ha dato luogo ad una sempre 
maggiore rilevanza assegnata a questo tipo di fenomeni che nasce dalla 
comune convinzione che questi non possono avere un significato univoco e 
che danno luogo a molteplici interpretazioni, sia da parte degli studiosi che 
da parte degli attori organizzativi stessi. A tal proposito la Martin (1992), ha 
individuato tre tipi di prospettive negli studi culturali, che in parte possono 
rappresentare l’evoluzione stessa di questo tipo di studi:  
• l’integrazione per cui la cultura è un insieme di valori condivisi che 
generano armonia, omogeneità, consenso diffuso e assenza di 
conflitto, e dove non c’è posto per incertezze, ambivalenze ed 
ambiguità, per cui si assiste ad una coerenza tra contenuti e 
manifestazioni della cultura; 
• la differenziazione per cui le manifestazioni della cultura non sono un 
tutto coerente e le pratiche informali contrastano spesso con i valori 
dominanti, portando così alla luce la dimensione del potere, del 
conflitto e dell’opposizione di interessi, che spesso trovano 
espressione nelle controculture; 
• la frammentazione per cui uno stesso simbolo può dare luogo a 
interpretazioni diverse e ugualmente valide ed il compito del 
ricercatore è quello di rendere conto dell’ambiguità della vita 
organizzativa. 
Questa evoluzione è inseribile all’interno del più vasto discorso 
postmoderno che ha influenzato l’arte, la letteratura, l’architettura ed ogni 
forma di espressione culturale e che si esprime in termini di “rifiuto della 
grande narrazione” (Lyotard, 1979), “nell’affermazione che la verità è 
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essenzialmente una questione di credibilità guadagnata attraverso mosse su 
un mercato, cioè producendo affermazioni e proposizioni che saranno gli 
altri poi a vagliare”(Berg, 1990). L’essenza del postmodernismo, anche 
rispetto agli studi organizzativi, sta quindi nell’opposizione alle grandi 
correnti, anche se esso non si pone in alternativa ad essi poiché il 
pluralismo è una delle caratteristiche più evidenti di questo pensiero. Il 
postmodernismo quindi è essenzialmente un modo di “decostruire” e di 
decomporre il mondo (Derrida, 1973), di cercare le “differenze”, i gap ed i 
punti di instabilità invece che le somiglianze e l’ordine, liberando così le 
parti componenti dal significato che codeste spesso incontestate “grandi 
narrazioni” (Lyotard, 1979) hanno attribuito loro (Berg, 1990). A tal 
proposito “oggi nelle scienze manageriali e organizzative non ha 
importanza il fatto che un’affermazione o un fenomeno siano veri o falsi, 
ma il fatto che l’affermazione venga accettata e sia vendibile e valida per un 
pubblico più vasto. La distinzione tra vero e falso è senza significato così 
come lo è la vecchia distinzione tra giusto e sbagliato basata su un sistema 
di credenze entrinseco religioso o morale. Nel mondo postmoderno le teorie 
tendono a divenire beni di consumo da comprare o vendere a seconda dei 
gusti specifici di un particolare ricercatore. Che una teoria sia falsa o 
sbagliata, ciò non è più una questione di verifica ma di accettazione da parte 
della comunità di ricerca.” (Berg, 1990). 
Consapevole di tali sviluppi del pensiero e delle teorie organizzative, ho 
ritenuto che un approccio culturale fosse quello in grado di spiegare meglio 
i comportamenti organizzativi rinvenibili in questa azienda e che solo 
attraverso di questo si poteva riconsegnare la giusta complessità a questo 
campo di indagine, ed entrare nella profondità del caso. Nel fare questo il 
mio sforzo costante è stato quello di tenere sotto controllo le dinamiche che 
la cultura non riesce a spiegare, che sono tipiche della vita di qualsiasi 
organizzazione, adottando quindi quella che la Martin (1992) definisce “la 
prospettiva della frammentazione”, che sembra particolarmente aderente ad 
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un discorso postmoderno dove il concetto di scomposizione sia esso delle 
strutture organizzative, delle grandi strategie, o dei simboli, assume 
notevole rilevanza.  
La tesi si struttura su cinque capitoli, che rappresentano anche il percorso 
temporale dello studio da me condotto.  
Sono partita da un approfondimento teorico, volto alla ricerca dei 
concetti sviluppati nella letteratura accademica, che ritenevo potessero 
spiegare meglio l’organizzazione che mi apprestavo a studiare. In questo 
sono forse stata facilita dall’appartenere a questa organizzazione e quindi 
dall’avere già una parziale conoscenza del mio oggetto di studio, d’altra 
parte questo mi ha complicato lo studio in altre fasi in cui era necessario un 
maggiore distacco. I risultati di questo approfondimento sono esposti nel 
primo capitolo, dove espongo il paradigma di riferimento, l’approccio 
utilizzato nello studio di questa organizzazione, e le teorie che ho ritenuto 
potessero configurare i processi di apprendimento. In ultimo espongo la 
metodologia e le ipotesi della ricerca.  
Il secondo capitolo ha lo scopo di descrivere l’universo simbolico di 
IKEA attraverso la sua storia, il racconto in prima persona dell’inserimento 
di un novizio, la descrizione degli artefatti fisici e visivi e di alcune pratiche 
particolari della vita di questa organizzazione. La scrittura della storia è 
stata possibile attraverso la lettura del libro Leading by Design di Bertil 
Torekull (1998), che consiste in una biografia di IKEA e del suo fondatore. 
La voce del fondatore è invece frutto di interviste rilasciate da quest’ultimo 
a riviste, quotidiani e allo stesso Torekull per la stesura della biografia. 
Questa prima parte del capitolo termina con un’interpretazione del ruolo 
svolto dal fondatore e con l’individuazione di quelli che sono i valori 
portanti di questa cultura. La seconda parte del capitolo, ha invece lo scopo 
di analizzare come questi valori siano stati impressi nella vita 
dell’organizzazione ed in quale forme siano rinvenibili, a partire 
dall’inserimento del novizio per giungere a situazioni particolari di questa 
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organizzazione, attraverso l’analisi degli artefatti fisici e visivi e delle 
percezioni degli attori. Ovviamente i nomi assegnati agli attori, in questa 
sede e successivamente nel corso della ricerca, sono il frutto di pura 
fantasia. Poiché questa parte si configura come un diario personale della 
mia esperienza, ho cercato di recuperare il rigore metodologico, procedendo 
prima alla scrittura e successivamente all’interpretazione, che comunque è 
riportata alla fine di ogni paragrafo.  
Il terzo capitolo si occupa invece della gestione delle risorse umane, 
cercando di porre in evidenza come questo aspetto possa essere messo in 
relazione alla cultura organizzativa di un’azienda. In particolare, attraverso 
un passaggio continuo dalla descrizione degli strumenti di gestione 
utilizzati alla percezione che ne hanno gli attori, evidenzio il fatto che la 
ricerca di efficienza che caratterizza le organizzazioni moderne è 
difficilmente conciliabile con una “espoused theory” (Argyris, Schon,1974) 
basata su valori come la coerenza, la trasparenza e le opportunità per tutti, e 
come piuttosto rientrino necessariamente in gioco fattori che la negano 
come il controllo, la gerarchia e l’ambiguità nelle decisioni. 
Nel quarto capitolo effettuo l’analisi e l’interpretazione dei dati, partendo 
dagli strumenti metodologici utilizzati e le spiegazioni delle modifiche al 
disegno di ricerca originario. Segue l’interpretazione delle interviste e 
attraverso di queste la verifica delle ipotesi.  
Nelle conclusioni ho creato due categorie di dipendenti, ipotizzando i 
motivi per cui questi due gruppi si vengono a formare e come, di 
conseguenza, contribuiscano diversamente al vantaggio competitivo di 
questa azienda. L’altro punto su cui mi soffermo riguarda la capacità di 
rigenerarsi di questa cultura organizzativa, ma anche una serie di 
problematiche, emerse nel corso della ricerca, che rimangono irrisolte e che 
potranno essere in seguito approfondite.  
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CAPITOLO I 
 
CULTURA, SIMBOLI E POTERE  
IN UNA COMUNITA’ DI PRATICHE 
 
 
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CULTURA, SIMBOLI E POTERE 
IN UNA COMUNITA’ DI PRATICHE 
 
 
1. Il costruttivismo 
La ricerca che intendo svolgere si pone nell’ambito del paradigma 
costruttivista con riferimenti alla tradizione fenomelogica, ermeneutica ed 
etnometodologica. Tale prospettiva, che trova in Alfred Schutz uno dei suoi 
più originali pensatori, inquadra la proposta di Peter Berger e Thomas 
Luckmann (1966) circa la “realtà come costruzione sociale” e considera in 
modo rilevante le nozioni di contesto e significato. Il fatto di appartenere a 
tale organizzazione giustifica ancor più il riferimento a tale approccio, che 
considera la realtà imprendibile e inesistente al di fuori di noi, in cui il 
rapporto con la conoscenza è soggettivo e conduce a dei risultati della 
ricerca creati intersoggettivamente e non oggettivi, fondamentalmente 
mediante strumenti di tipo qualitativo. 
Secondo i due studiosi di sociologia della conoscenza, i termini chiave di 
questo approccio sono “realtà” e “conoscenza”; il primo definisce tutti quei 
“fenomeni che noi riconosciamo come indipendenti dalla nostra volontà”, il 
secondo “la certezza che i fenomeni sono reali e possiedono caratteristiche 
precise”. Tuttavia, mentre l’uomo della strada dà per scontata la propria 
realtà e la propria conoscenza, il sociologo, consapevole che gli uomini 
della strada danno per scontate realtà molto diverse a seconda della società 
cui appartengono, dovrà almeno chiedersi se le diverse realtà possono 
essere spiegate attraverso le differenze tra le varie società. Realtà e 
conoscenza sono, infatti, concetti impregnati di relatività sociale, particolari 
“raggruppamenti di realtà e di conoscenza” appartengono a particolari 
contesti sociali, e queste relazioni dovranno necessariamente essere incluse 
in un’analisi adeguata di questi contesti, insieme all’analisi dei processi per 
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cui un qualsiasi complesso di conoscenze viene ad essere socialmente 
stabilito come realtà. Il sociologo della conoscenza dovrà infatti analizzare 
perché una determinata realtà viene data per scontata e si cristallizza, dando 
così luogo alla “costruzione sociale della realtà”, mediante l’analisi di ciò 
che l’uomo conosce come realtà nella vita quotidiana, mediante la 
conoscenza del senso comune. 
 Rispetto alle organizzazioni, nel loro lavoro essi mettono in risalto 
quanto sia personale e soggettiva la costruzione sociale di queste, e come 
non sia solo il frutto di processi ispirati a razionalità, ad esplicite 
deliberazioni e a complesse dinamiche decisionali, ma che riguardi sia gli 
aspetti più impalpabili che quelli più visibili, come il potere, gli artefatti ed i 
simboli che compongono il paesaggio dell’organizzazione (Gagliardi, 
1990), nonché la costruzione delle stesse teorie organizzative che tentano di 
spiegarla. Come cogliere quindi questa realtà e pervenire alla conoscenza? 
Cosa è reale? Come si fa a saperlo? 
A parere dei due studiosi il metodo più idoneo è costituito dall’analisi 
fenomenologica della vita quotidiana, dall’analisi dell’esperienza soggettiva 
della vita quotidiana, che si astiene da ogni ipotesi causale. Il senso comune 
è frutto di numerose interpretazioni e se si intende descriverne la realtà 
occorre fare riferimento a queste interpretazioni, così come si tiene conto 
del carattere scontato della realtà data. Nella prospettiva della costruzione 
sociale la conoscenza non riguarda solo l’organizzazione formale, i modi di 
vedere e di pensare di chi occupa le posizioni chiave in essa, bensì “tutto 
ciò che passa per conoscenza nella società”, quindi la struttura del mondo 
della vita quotidiana, la distribuzione sociale della conoscenza, la 
conoscenza del senso comune, perché “…è proprio questa conoscenza che 
costituisce il tessuto di significati senza il quale nessuna società potrebbe 
esistere”(Berger, Luckmann, 1966). Il mondo della vita quotidiana si 
origina nel pensiero e nell’azione dell’uomo comune e grazie a questi 
mantiene la sua realtà, per questo è fondamentale comprendere i fondamenti 
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della vita quotidiana, cioè le oggettivazioni dei processi e dei significati 
soggettivi per mezzo dei quali il mondo intersoggettivo del senso comune 
viene costruito.  
 
2. Le organizzazioni come culture e il simbolismo organizzativo. 
Poiché l’indagine riguarda un’unica realtà organizzativa si presenta come 
un “caso di studio” il cui scopo è l’analisi dei processi attraverso il quale 
tale realtà si dispiega e l’interpretazione del come e del perché all’interno 
del suo specifico contesto. Il caso di studio non è una scelta metodologica 
ma la scelta di un oggetto da studiare, pertanto può essere studiato in diversi 
modi; come forma di ricerca è definita dall’interesse in casi individuali, e 
non dai metodi utilizzati e pone l’attenzione su cosa di specifico può essere 
appreso dal singolo caso. Il ricercatore deve studiare cosa è comune e cosa 
è particolare, ma alla fine deve comunque risultare qualcosa di unico. 
Questa unicità può riguardare: 
• la natura del caso 
• la sua storia 
• l’assetto fisico 
• i suoi contesti, economico, politico, legale ed estetico 
• altri casi attraverso i quali questo è riconosciuto, quindi si distingue 
• gli informatori attraverso i quali il caso può essere conosciuto. 
Nella distinzione operata da R. Stake (1994), che individua tre tipi di casi 
di studio, senz’altro appare più idoneo quello definito “intrinsic case 
study”, che ha lo scopo di avere una migliore comprensione del singolo 
caso attraverso ciò che è particolare e ciò che è ordinario e può condurre 
alla ricostruzione della sua storia.  
Tale tipo di indagine è possibile attraverso un approccio longitudinale 
(Gherardi, Strati, 1988; Jones, 1983; Kimberley, Miles, 1980; Zan, 1984) 
volto a ricostruire “la memoria collettiva delle idee, associazioni, eventi, 
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azioni e pregiudizi che sono peculiari di ogni organizzazione”, attraverso lo 
studio “delle tracce che gli eventi significativi lasciano nella memoria dei 
membri dell’organizzazione, nella grammatica organizzativa e nelle 
premesse decisionali”. In particolare la successione dei capi, le crisi 
superate, la mobilitazione delle forze in momenti eccezionali rivivono come 
“saghe” idealizzate nella memoria collettiva e rafforzano il senso di 
appartenenza all’organizzazione, riproponendo il successo ottenuto nei 
momenti critici del passato come modello di azione per il presente 
(Pettigrew, Clark, 1986). 
Alla domanda del perché di tanto successo intendo quindi rispondere 
mediante un approccio che pone al centro la cultura organizzativa, ovvero 
come gli individui costruiscono la propria realtà, sia individualmente che 
collettivamente, per mezzo dell’azione intenzionale, ed i meccanismi che 
portano alla (ri)produzione di una serie distintiva di orientamenti culturali 
da parte dei membri dell’organizzazione. Intendo utilizzare una definizione 
di cultura che vede l’organizzazione come un processo, ovvero come una 
serie di azioni e decisioni orientate da un sistema di senso e di significati, 
continuamente ridefinito dagli scambi relazionali tra gli attori, come 
espressione creativa, unica ed irripetibile di quel gruppo sociale che 
inconsapevolmente l’ha costruita e continua a mantenerla e a farla evolvere 
in quanto comunità organizzata. La cultura quindi come fatto globale, 
formata da codici solo in parte manifesti, da rituali, da aspettative 
persistenti e interiorizzate, da convinzioni profonde e non sempre esplicite 
(Bonazzi G., 1995). 
Nella definizione di Schein (1985), la cultura organizzativa è “un 
insieme strutturato di assunti di base – inventati, scoperti, sviluppati da un 
dato gruppo nel momento in cui apprende ad interagire con i suoi problemi 
di adattamento esterno e di integrazione interna – e che ha dimostrato di 
funzionare sufficientemente bene da essere considerato valido e perciò 
stesso da essere insegnato ai nuovi membri come il modo corretto di 
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percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi”. Si tratta quindi di 
una definizione di cultura come “prodotto appreso di una esperienza del 
gruppo” ed è presente dove esista un gruppo stabile che attraverso un 
processo di apprendimento organizzativo ha imparato a dare risposte ai 
problemi. In questo contesto appare fondamentale il ruolo del fondatore, o 
dei fondatori, “perché essendo stati loro ad avere l’idea originale, avranno 
senz’altro una loro concezione, basata sulla loro storia culturale e sulla loro 
personalità, di come realizzare la propria idea. In fondatori non solo hanno 
una grande fiducia in loro stessi e una grande determinazione, ma hanno 
anche, solitamente, degli assunti forti sulla natura del mondo, sul ruolo che 
le organizzazioni svolgono al suo interno, sulla natura della natura umana e 
dei rapporti umani, sul modo in cui si perviene alla realtà e sul modo di 
gestire il tempo e lo spazio” (Schein, 1978, 1983). 
Tale sistema di significati si esprime mediante forme simboliche ed 
artefatti del processo produttivo ed è principalmente attraverso questi che si 
può accedere alla sostanza della vita organizzativa (Gagliardi P., 1990) e ai 
principi che la regolano: il rapporto che intrattiene con il proprio ambiente 
competitivo, il proprio modo di percepirsi, la concezione dell’uomo ed i 
relativi modelli d’azione, il modo in cui si perviene alla definizione di ciò 
che va fatto e come va fatto, ciò che è giusto, bello e buono, la natura dei 
rapporti interpersonali, le norme di comportamento, la concezione 
dell’autorità e l’orientamento temporale. 
Il simbolismo negli studi organizzativi pone al centro non tanto la 
struttura dell’organizzazione, ma il continuo processo dell’organizzare, 
ovvero tutto ciò che riguarda la creazione, la gestione e l’uso strategico del 
patrimonio culturale e simbolico dell’organizzazione. La tesi dei simbolisti 
è che nelle organizzazioni si devono esaminare soprattutto riti, cerimonie, 
miti, leggende, saghe, drammaturgie, poiché questi elementi sono 
fondamentali per comprendere i meccanismi che generano identità 
collettive, senso di appartenenza e significati condivisi. Come scrivono 
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Morgan, Pondy, Dandrigde e Frost (1983), in quello che si presenta come 
una sorta di manifesto del simbolismo “i membri di un’organizzazione sono 
in grado di usare il linguaggio, possono esibire intuizioni, produrre e 
interpretare metafore, sono in grado di assegnare un significato ad eventi, 
comportamenti ed oggetti, cercare un significato nella loro vita; in breve 
possono agire simbolicamente. Questa capacità simbolica può essere 
accresciuta dalla loro associazione in organizzazioni formali cosicché le 
istituzioni sviluppano una storia, un comune punto di vista, e il bisogno di 
elaborare tale complessità attraverso mezzi simbolici”. 
Un’analisi organizzativa basata su una prospettiva simbolica induce 
inevitabilmente all’utilizzo di una metodologia di tipo qualitativo, capace di 
cogliere i caratteri propri di una cultura intesa come sistema contingente e 
contestuale, unico ed irripetibile di significati impliciti, invisibili e profondi; 
un’interpretazione della cultura che non può avvenire dal punto di vista del 
ricercatore bensì da quello dei “nativi” (Geertz, 1973) entrando nella loro 
pelle, cogliendo la realtà locale, imparando a vedere con i loro occhi, in 
un’ottica locale, processuale e contestuale.  
Bonazzi (1995) individua due utilizzi del simbolismo, uno ad uso 
manageriale ed uno ad uso analitico. Il primo utilizzo si ha quando i 
manager dell’organizzazione sono consapevoli dell’importanza degli aspetti 
simbolici nella conduzione della stessa, quando sono coscienti della stretta 
connessione esistente tra il successo economico dell’impresa e l’efficacia 
dei suoi simboli. Ne discende una ridefinizione della figura del manager 
come persona dotata di capacità carismatiche, consapevole di quanto di 
emozionale, mitico e rituale vi è nell’organizzazione, un “manager 
evangelista” come dice Weick (citato in Bonazzi, 1995), in grado di gestire 
il patrimonio culturale e simbolico dell’impresa, scegliere i corsi di azione 
più capaci di dare significato anche ai corsi d’azione dei suoi dipendenti. 
L’enfasi è di nuovo posta, come già negli anni ’50 da parte di Selznick 
(1957), sulla leadership capace di sviluppare consenso intorno ai corsi 
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d’azione intrapresi, in altre parole è leader colui che riesce ad esprimere in 
parole ciò che gli altri sentono ma non sono capaci di formulare. 
L’altro uso che è possibile fare del simbolismo è più critico e analitico, 
ovvero a scopi di ricerca ci si interroga sulle condizioni strutturali che 
spiegano il ricorso al simbolico. Questi aspetti, studiati soprattutto da 
Pfeffer e Salancik (1978), partono dal presupposto che ogni organizzazione 
agisca prevalentemente rispetto ad una logica di ricerca di certezza 
nell’acquisizione di risorse di origine esterna, questo perché riesce a 
sopravvivere nella misura in cui riesce a condizionare l’ambiente che a sua 
volta la condiziona. Ciò significa che il compito del management è fornire 
significato e legittimazione a delle situazioni sostanziali che in larga misura 
sfuggono al suo ambito di controllo, quindi maggiori sono i vincoli esterni 
più importante diventa l’azione simbolica. Il manager che si trova di fronte 
a forti vincoli potrà infatti elaborare una definizione della realtà che 
favorisce mobilitazione, sacrifici, individuazione degli ostacoli e del 
nemico; in fondo è nell’accorto utilizzo del simbolico che il potere si 
manifesta. Da questo punto di vista assume particolare rilievo il concetto di 
“espoused theory” (Argyris e Schon, 1974), con il quale ci si riferisce alla 
cultura esposta e propagandata dal management, che non sempre coincide 
con il vissuto dei singoli. 
 
3. L’apprendimento nelle comunità di pratiche 
Come detto all’inizio ciò che intendo analizzare sono i meccanismi di 
riproduzione degli orientamenti culturali e tra questi intendo porre 
particolare attenzione alla formazione delle risorse umane intesa come 
“apprendimento organizzativo” (Argyris, Schon, 1974, 1978). Questa 
strategia intende individuare “il processo con cui un sistema cooperativo 
sviluppa le proprie teorie in azione”, le modifica nel tempo e produce così 
“nuove teorie-in-uso”.