Introduzione
5
configurazionista), a queste si affiancano pareri contrari che ritengono come la
crescente enfasi posta sulla valorizzazione delle risorse umane sia un puro
esercizio di retorica, piuttosto che una pratica emergente e attuata dalle
organizzazioni.
Nel secondo capitolo si descrive la formazione nei suoi aspetti generali,
considerando le problematicità e le potenzialità che tale strumento sprigiona nei
suoi utilizzatori. Disporre di personale competente consente infatti alle imprese di
sviluppare e di potenziarsi, di rendersi maggiormente flessibili nei confronti del
mercato in continua evoluzione e costruire all’interno dell’azienda un clima
migliore, ponendo attenzione anche al cliente interno, poiché i dipendenti sono
consapevoli che l’impresa sta investendo per accrescere i loro singoli percorsi
professionali. Tuttavia un rilevante numero di aziende considera la formazione
come un costo inutile da sostenere e pertanto da eliminare, soprattutto in momenti
di crisi economica e finanziaria.
Nel terzo capitolo si esaminano in dettaglio le fasi del processo di formazione,
partendo dall’analisi dei fabbisogni formativi delle imprese, passando poi alla
progettazione e alla realizzazione degli interventi formativi, alla valutazione
dell’efficacia e dell’efficienza dell’attività formativa implementata, terminando
con l’analisi delle tecniche e degli strumenti adottati per misurare i risultati della
formazione nel breve e nel lungo periodo.
Per concludere nel quarto capitolo si procede col prendere in esame gli
“ingredienti” della formazione, che variano in base alle esigenze specifiche delle
aziende. Nel caso aziendale considerato, ossia quello della Wind
Telecomunicazioni S.p.A., le suddette esigenze sono rappresentate dall’ accrescere
le conoscenze del proprio personale, sviluppare determinate attitudini e capacità,
creare una cultura collettiva in cui ogni dipendente si identifica.
Introduzione
6
Nello stesso capitolo si esamineranno, inoltre, le metodologie didattiche differenti
implementate, avendo ben presente l’assunto che non tutti i livelli di competenza
sono formabili, o quanto meno non lo sono allo stesso modo.
Quindi si illustrerà come sono progettati, realizzati e valutati gli interventi
formativi in un settore come quello delle telecomunicazioni basato su una forte
innovazione tecnologica.
Lo studio empirico prende in esame le politiche di investimento in Risorse Umane
adottate all’interno di una grande azienda italiana che investe ingenti risorse
finanziarie per lo sviluppo dei propri dipendenti, perché considerati dal gruppo di
Gestione del Personale (HR) strategicamente indispensabili per la stessa impresa.
E’ possibile descrivere l’intero progetto, articolato in diverse iniziative, grazie alla
disponibilità e alla collaborazione del team delle Risorse Umane diretto da
Gabriele Gabrielli. Il progetto sul Job System è stato coordinato da Riccardo
Meloni (Organizzazione e Sviluppo), con il contributo di Luigi Palumbo,
Francesca Rossi e Fabrizio Mariotti; la selezione è stata coordinata da Luciano
Sale; i progetti di formazione e valorizzazione delle comunità professionali da Pier
Luigi Simbula (Formazione), con il contributo di Pietro Tacconi, Emanuele
Mangiacotti e Romina Chirichilli.
Capitolo 1 - Risorse umane e vantaggio competitivo
7
Capitolo 1 - Risorse umane e vantaggio competitivo
1.1 La rilevanza delle risorse umane come fonte di
vantaggio competitivo per l’azienda
Sempre più frequentemente la letteratura accademica e le pubblicazioni rivolte ai
managers stanno mostrando un considerevole interesse nel capitale umano e nella
sua capacità di creare e sostenere il vantaggio competitivo aziendale
1
. Numerose
ricerche sono state svolte per individuare l’esistenza di una relazione tra il modo in
cui la forza lavoro è gestita e i risultati finanziari conseguiti dalle imprese. Dal lato
teorico, sussistono forti aspettative riguardo alle capacità delle strategie di capitale
umano di riflettersi concretamente in maggiori risultati aziendali; dal lato
empirico, si sta iniziando a capire il processo attraverso cui il sistema di gestione
del personale aggiunge valore all’impresa.
Raramente le risorse umane sono state considerate una fonte di creazione di valore,
poiché il costo riguardante la forza lavoro rappresenta per le imprese la maggiore
componente delle spese operative. I tagli nel personale rientrano inoltre in molte
delle strategie volte alla ristrutturazione e al contenimento dei costi.
Capitolo 1 - Risorse umane e vantaggio competitivo
8
L’evoluzione del ruolo delle risorse umane come fonte di vantaggio competitivo,
piuttosto che come costo da minimizzare, deriva direttamente dai nuovi imperativi
di mercato, da un’economia sempre più basata sui servizi, da una maggiore
concorrenza domestica e internazionale, dal rapido progresso scientifico e tecnico;
fattori che hanno condotto a richieste sempre più veloci di cambiamenti nella
produzione e vendita di beni e servizi e al corrispondente declino di strutture di
comando e di controllo organizzativo.
Muovendoci in un contesto in cui le tradizionali risorse di vantaggio competitivo,
come ad esempio la qualità tecnologica e le economie di scala, sono divenute più
semplici da imitare e sapendo che il successo aziendale permanente si raggiunge e
si conserva coltivando capacità distintive, lo sviluppo della forza lavoro rimane
un’opportunità ancora sotto-utilizzata dalle organizzazioni, pertanto da adottare.
2
Il personale può rappresentare un mezzo per ristabilire le posizioni competitive
aziendali, perché il modo di gestire i dipendenti non è trasparente dall’esterno.
Non è semplice cogliere i precisi meccanismi con cui si conduce la forza lavoro o
il modo in cui i diversi elementi del sistema interagiscono tra loro; senza capirne il
funzionamento non è possibile imitarlo
3
.
Il sistema delle risorse umane
4
coinvolge numerosi individui, le sue politiche
dipendono da percorsi nati e sviluppati nel tempo, da sinergie prodottesi in
1
Cfr. Roehling M., Cavanaugh M., Moynihan L., Boswell W. (1998), .The Nature of the New Employment
Relationship(s): A Content Analysis of the Practitioner and Academic Literatures., CAHRS . Working Paper
98-18, pp.1-19, (http://www.ilr.cornell.edu/depts/cahrs).
2
Cfr. Becker B. E., Gerhart B. (1996) .; Becker B. E., Huselid M. A. (1998) .; Pfeffer J (1994) op. cit.; Lado
A. A., Wilson M. C. (1994), .Human resource systems and sustained competitive advantage: a competency-
based perspective., Academy of Management Review, 19(4), pp. 669-727; Pfeffer J. (1998), The Human
Equation. Building Profits by Putting People First, Harvard Business School Press, capp. 1-3-4; Barney J.
B., Wright P. M. (1997), .On Becoming a Strategic Partner: The Role of Human Resources in Gaining
Competitive Advantage., CAHRS . Working Paper 97- 09, pp. 1-25, (http://www.ilr.cornell.edu/depts/cahrs).
3
Cfr. Becker B. E., Gerhart B. (1996).
4
Il sistema di gestione delle risorse umane è definito come un insieme di distinte ma correlate attività,
funzioni, e processi che sono diretti ad attrarre, sviluppare e mantenere (o eliminare) il personale all’interno
Capitolo 1 - Risorse umane e vantaggio competitivo
9
azienda, tutti aspetti non facilmente riproducibili in altri ambienti e che non
possono essere acquistati dai competitori sul mercato.
Inoltre, entrano in gioco dei limiti nelle abilità dei manager concorrenti nel
replicare con successo elementi sociali complessi, come la cultura e le relazioni
interpersonali.Un sistema delle risorse umane propriamente sviluppato è dunque
una risorsa immateriale invisibile che crea valore nel momento in cui è incorporata
nell’organizzazione. Studi, concettuali ed empirici, hanno mostrato una
correlazione positiva tra la competitività e l’efficace gestione delle risorse umane,
evidenziando come il personale possa effettivamente svolgere un ruolo cruciale nel
generare ritorni economici sopra il normale.
5
Come evidenziato dalle prove
empiriche di Delery e Doty segnalate nei paragrafi successivi
Se la forza lavoro viene motivata nell’eseguire i propri compiti, libera di agire e
ricompensata per il maggiore impegno che mostra nel perseguimento degli
obiettivi aziendali, tutte le competenze e le abilità di cui essa dispone saranno
pienamente utilizzate a favore dell’impresa: i dipendenti avranno la certezza che
l’azienda ripagherà completamente ogni loro sforzo.
Per comprendere i meccanismi attraverso cui le pratiche di gestione del personale
influenzano le prestazioni aziendali sono indispensabili spiegazioni teoriche e casi
empirici
6
.
dell’impresa. Si veda Lado A. A., Wilson M. C. (1994), pag. 701,Sono nostre traduzioni le fonti straniere
prese in esame.
5
Cfr. Arthur J. B. (1994) .; Huselid M. A. (1995) ; Delery J. E., Doty D. H. (1996) .; Becker B. E., Gerhart B.
(1996) .; Icniowski C., Shaw K., Prennushi G. (1997) ; Delaney J. T., Huselid M. A. (1996), .The impact
of human resource management practices on perceptions of organizational performance., Academy of
Management Journal, 39(4), pp. 949-969; Pfeffer J. (1995),.Producing sustainable competitive advantage
through the effective management of people., Academy of Management Executive, 1(9), pp. 55-69; Huselid
M. A., Jackson S. E., Schuler R. S. (1997),.Technical and strategic human resource management
effectiveness as determinants of firm performance., Academy of Management Journal, 40(1), pp. 171- 188.
6
Per esaminare l’impatto della gestione del personale sulle prestazioni finanziarie aziendali le pratiche di
gestione del personale vengono correlate statisticamente a molteplici misure come la profittabilità, la
Capitolo 1 - Risorse umane e vantaggio competitivo
10
Alcuni ricercatori
7
sostengono come sia difficile per singole pratiche- considerate
isolatamente - creare vantaggio competitivo asserendo che solo dalla loro
combinazione con la strategia organizzativa si potranno conseguire dei vantaggi.
Altri studiosi
8
, al contrario, suggeriscono l’esistenza di una gamma di migliori
pratiche di conduzione del personale, con effetti universali positivi sul rendimento
organizzativo.
Vi sono tre principali approcci di teorizzazione del settore: la prospettiva
universalistica, la contingente e la configurazionista.
produttività, il grado di soddisfazione della clientela, la sopravvivenza organizzativa, il turnover e la Q di
Tobin.
7
Cfr. Becker B. E., Huselid M. A. (1998) .; Wright P. M., Gardner T. M. (2000) .; Lado A. A., Wilson M. C.
(1994) .; Delery J. E., Doty D. H. (1996) .; Hambrick D. C. (1983), .Some Tests of the Effectiveness and
Functional Attributes of Miles and Snow.s Strategic Types., Academy of Management Journal, 26(1), pp. 5-26
8
Cfr. Huselid M. A. (1995) ; Pfeffer J. (1994).; Delery J. E., Doty D. H. (1996) .; Gerhart B., Milkovich G. T.
(1990), .Organizational differences in managerial compensation and financial performance., Academy of
Management Journal, 33(4), pp. 663-691
Capitolo 1 - Risorse umane e vantaggio competitivo
11
1.2 La teoria universalista
Le argomentazioni universalistiche rappresentano la forma più semplice delle
affermazioni teoriche inerenti alla letteratura di gestione delle risorse umane,
poiché implicano l’esistenza di una relazione universale, in tutte le popolazioni
organizzative, tra una data variabile indipendente (una pratica della gestione del
personale) e una dipendente (la produttività lavorativa).
Le teoria in esame trova consenso in un consistente numero di ricercatori
9
Secondo tale approccio determinate pratiche di gestione della forza lavoro sono
superiori ad altre, perché generano maggiore produttività e profittabilità
nell’impresa: sono dunque da adottare al fine di conseguire il successo aziendale.
Le pratiche sono definite a elevate prestazioni lavorative o best practices.
Le best pratices rientrano nel sistema aziendale ed è proprio da questa
caratteristica architetturale che ci si aspetterebbe l’effetto generalizzabile sulle
prestazioni aziendali.
Becker e Huselid enfatizzano l’importanza di un sistema globale di gestione delle
risorse umane ritenendo che la sistemica e correlata influenza delle politiche e
pratiche del personale forniscano all’azienda inimitabilità e una leva strategica.
10
La base per l’acquisizione della motivazione e lo sviluppo di un assetto
intellettuale - fonti di vantaggio competitivo sostenibile - risiede proprio nel
disporre di un sistema di gestione delle risorse umane allineato, internamente ed
9
Cfr. Pfeffer J. (1994) .; Gerhart B., Milkovich G. T. (1990) ; Huselid M. A. (1995) . Per contro, Poiani ritiene
come - i modelli universalistici godono di ampi consensi perché forniscono ricette semplici ed univoche:
creano [.] una «griglia ideologica», che impone una visione stereotipata e distorcente delle problematiche
aziendali.. Poiani M. (1992), .Mode strategiche., Sviluppo & Organizzazione, n.130 Marzo/Aprile, pag. 69
10
Cfr. Becker B. E., Huselid M. A. (1998) op. cit
Capitolo 1 - Risorse umane e vantaggio competitivo
12
esternamente, attento nel risolvere i problemi operativi e nell’implementare la
strategia competitiva aziendale. Considerare il sistema della gestione del
personale, piuttosto che ottimizzare le singole pratiche isolate, attribuisce
maggiore efficienza e riflette in modo più accurato i multipli sentieri attraverso cui
le pratiche di gestione della forza lavoro influenzano, positivamente,
l’implementazione della strategia. Le complementarietà e sinergie che si creano tra
le pratiche generano un valore maggiore rispetto a quello ottenuto dalla loro
somma.
11
Una pratica a elevate prestazioni lavorative, per esempio l’utilizzo di gruppi di
lavoro auto-gestiti per la risoluzione dei problemi aziendali, può essere utile nello
stimolare la produttività quando è adottata in sinergia con le altre pratiche -
formazione, flessibilità nell’assegnazione dei compiti, sicurezza del lavoro che
attribuiscono al personale gli incentivi e le capacità per lavorare bene all’interno
del team. E’ importante analizzare le pratiche di lavoro di un’azienda come parte
di un sistema coerente e non isolatamente. A tal fine gli allineamenti interni ed
esterni divengono rilevanti e l’intero sistema risulta appropriato alla strategia
competitiva aziendale, riuscendo a perseguire gli scopi organizzativi prefissi.
Gli allineamenti interni migliorano la coesione tra i diversi elementi del sistema di
gestione del personale, inviando segnali compatibili circa il comportamento da
assumere in azienda; gli allineamenti esterni incrementano l’adozione dei
comportamenti appropriati a sviluppare la strategia aziendale.
La letteratura teorica sostiene che il comportamento del personale abbia importanti
implicazioni sui risultati organizzativi e che le pratiche di gestione delle risorse
umane possano incidere sulle prestazioni individuali della forza lavoro - attraverso
11
Cfr. Becker B. E., Huselid M. A. (1998) op. cit
Capitolo 1 - Risorse umane e vantaggio competitivo
13
l’uso di strutture aziendali che permettano ai dipendenti di migliorare il modo di
svolgere il proprio compito - arricchendone le loro competenze e motivazione
12
.
La maggior parte delle analisi empiriche, comunque, si è soffermata nello studio
individuale delle singole pratiche di gestione della forza lavoro, escludendo il
completo sistema delle risorse umane.
Gli effetti delle best practices sono generalizzabili a tutte le organizzazioni e non
specifici, quindi indipendentemente dal settore in cui le imprese operano e dalla
loro localizzazione, le aziende che le implementeranno otterranno un durevole
vantaggio competitivo.
1.2.1 Le best practices
Sebbene non tutte le pratiche di gestione del personale sono strategiche ne sono
state individuate sette - comuni a molti lavori teorici - caratterizzanti altrettante
dimensioni tipiche dei sistemi traenti profitto attraverso la gestione del personale
13
1) Sicurezza dell’impiego a lungo termine;
2) Selettività nel reclutamento del personale;
12
Cfr. Huselid M. A. (1995) op. cit.; Arthur J. B. (1994) op. cit.; Gardner T. M., Moynihan L. M., Park H. J.,
Wright P. M. (2001), .Beginning to Unlock the Black Box in the HR Firm Performance Relationship:
The Impact of HR Practices on Employee Attitudes and Employee Outcomes., CAHRS . Working Paper 01-
12, pp. 1 - 43, (http://www.ilr.cornell.edu/depts/cahrs); Moynihan L. M., Gardner T. M., Park H. J., Wright P.
M. (2001), .HR Practices and Customer Satisfaction: The Mediating Link of Commitment., CAHRS . Working
Paper 01-14, pp. 1-18, (http://www.ilr.cornell.edu/depts/cahrs)
13
Cfr. Pfeffer J. (1995,1998) op. cit.; Delery J. E., Doty D. H (1996) op. cit.; Becker B.E., Huselid M. A.
(1998) op. cit.; Icniowski C., Shaw K., Prennushi G. (1997) op. cit.; Delaney J. T., Huselid M. A. (1996) op.
cit.; Miles R. E., Snow C. C. (1984), .Designing Strategic Human Resources Systems., Organizational
Dynamics,13 (1), pp. 36-52; Sonnenfeld J. A., Peiperl A., Kotter J. P. (1988), .Strategic determinants of
managerial labor markets: a career systems view., Human Resource Management, 27, pp. 369-388.
Capitolo 1 - Risorse umane e vantaggio competitivo
14
3) Gruppi auto-gestiti e decentramento decisionale come principi
basilari del disegno organizzativo;
4) Retribuzioni contingenti alle prestazioni organizzative
14
;
5) Formazione intensiva;
6) Riduzioni delle differenze di status;
7) Ampia condivisione delle informazioni.
Maggiore il numero delle pratiche implementate da un’azienda, tanto più elevato
sarà l’impatto da esse generato sulle prestazioni aziendali.
1) Sicurezza dell’impiego a lungo termine
Rappresenta un impegno a lungo termine assunto dall’impresa nei confronti dei
suoi dipendenti, capace di contribuire significativamente al miglioramento della
produttività aziendale e allo sviluppo delle competenze dei lavoratori, non più
preoccupati di perdere il proprio posto di lavoro.
La recente tendenza presente nel mercato del lavoro è orientata - per contro - verso
un utilizzo sempre più massiccio di forme di impiego temporaneo. Le ragioni di
questa crescita risiedono nell’economicità e nella velocità prodotta ricorrendo agli
accordi temporanei piuttosto che alle tradizionali forme di impiego.
14
Cfr. Gerhart B., Milkovich G. T. (1990)
Capitolo 1 - Risorse umane e vantaggio competitivo
15
Assumendo un dipendente temporaneo si eliminano le lungaggini dovute alla
pubblicazione delle domande di lavoro, alla raccolta delle offerte, al vaglio e alla
selezione finale dei candidati; ma l’assenza di procedimenti formali può costituire
un’arma a doppio taglio per l’azienda, perché se da un lato l’impresa riesce a
procurarsi velocemente i lavoratori di cui abbisogna, dall’altro rischia di assumere
proprio quei soggetti che in un normale processo di selezione si sarebbero scartati.
Creare rapporti di fedeltà e di dedizione tra questi lavoratori e l’impresa è difficile,
perché i dipendenti a contratto non sono particolarmente legati a essa, non tendono
agli ideali organizzativi, sono in azienda solo per denaro. Le competenze che
forniscono all’impresa, in cui attualmente prestano il lavoro, sono le stesse che
potrebbero arrecare a un’altra organizzazione, non essendo legati né all’una né
all’altra, da cui il vantaggio competitivo derivante dalla forza lavoro diminuisce o
quasi non esiste. Di conseguenza i compiti che richiedono competenze aziendali
specifiche, preziose e inimitabili dovrebbero essere sviluppati all’interno, mentre i
compiti generici dovrebbero essere esternalizzati.
Secondo le norme di reciprocità, il personale ricambierà all’impegno assunto
dall’impresa,svolgendo in maniera più intensa i propri compiti.
Tale affermazione non risulterà veritiera qualora il datore di lavoro faccia del suo
impegno solo una promessa verbale smentita dalla realtà.
La sicurezza del lavoro agevola la costruzione di rapporti di fiducia tra i dipendenti
e la direzione, crea una maggiore cooperazione, un migliore spirito di gruppo, un
grado superiore di tolleranza da parte dei lavoratori riguardo alle pressioni
retributive.
La pratica in questione costituisce un incentivo alla formazione del personale,
perché la durata del rapporto di lavoro assicura il tempo necessario per ottenere i
Capitolo 1 - Risorse umane e vantaggio competitivo
16
ritorni economici dalle risorse spese per i dipendenti, inoltre incoraggia gli
impiegati ad assumere e organizzarsi in una visione di lungo termine.
Dare lavoro a persone non facilmente licenziabili, in merito all’impegno assunto
nei loro confronti, fa sì che l’organizzazione sia più cauta e selettiva nel processo
di assunzione. La politica della sicurezza dell’impiego non significa però, che
l’impresa trattenga presso di sé soggetti che non lavorino efficientemente
15
.
Nel caso in cui il personale tenga un comportamento poco produttivo, questi non è
protetto dalle conseguenze negative derivanti poiché per l’azienda il
conseguimento dei risultati è di fondamentale rilevanza.
2) Selettività nel reclutamento del personale
Le aziende investono molte energie per riuscire a reclutare le persone giuste da
collocare nell’organizzazione, perché ai fini della produttività aziendale le
differenze individuali sono rilevanti
16
.
Un buon processo di selezione richiede una numerosa cerchia di candidati cui
attingere e chiarezza in quelle che sono le competenze e le caratteristiche critiche
da ricercare negli aspiranti. L’azienda deve essere molto precisa riguardo alle
peculiarità che sta cercando, poiché i requisiti dovranno essere coerenti con quei
particolari lavori che i candidati andranno a occupare. L’impresa deve saper
15
Il costruire un rapporto di lungo termine, garantire al personale la sicurezza del lavoro rappresenta una
politica innovativa nel mercato americano dove l’impiego non è stabile; i Italia la pratica in questione è
stata acquisita e regolamentata già da diverso tempo, attraverso la legge sui licenziamenti individuali (v. l.15
luglio 1966, n. 604) ---relativa alla limitazione del licenziamento di operai e di impiegati ai casi di giusta
causa e giustificato motivo --- e alla legge sul diritto alla reintegrazione nel posto di lavoro (v. l. 20 maggio
1970).
16
Cfr. Becker B. E., Huselid M. A. (1998) op. cit.; Wright P. M., Gardner T. M. (2000) op. cit.; Lado A. A.,
Wilson M. C. (1994) op. cit.; Delery J. E., Doty D. H. (1996) op. cit.; Hambrick D. C. (1983), .Some Tests of
the Effectiveness and Functional Attributes of Miles and Snow.s Strategic Types., Academy of Management
Journal, 26(1), pp. 5-26.
Capitolo 1 - Risorse umane e vantaggio competitivo
17
esaminare la cultura degli aspiranti lavoratori, le loro attitudini, mettendo in
secondo piano quelle che sono le competenze facilmente acquisibili da chiunque.
Generalmente, gran parte delle organizzazioni selezionano per lo specifico, in
conformità a competenze agevolmente acquisibili, mentre dovrebbero cercare
le persone con le giuste caratteristiche, temperamento e referenze
caratteriali:vale a dire tutti quegli attributi che sono difficilmente formabili.
La selezione avverrà attraverso più incontri, perché un processo lungo garantisce
attenzione nella valutazione e nella scelta dei candidati, crea collaborazione e
impegno nella forza lavoro. Una selezione rigorosa richiede un metodo
perfezionato e sviluppato attraverso continue verifiche atte ad assicurare l’effettiva
individuazione dei soggetti capaci. Le persone scelte si sentiranno parte di un’élite
per essere riuscite a superare tutti i lenti e rigorosi processi di selezione, traendone
motivazione ed entusiasmo. E’ bene che l’organizzazione coinvolga nella
selezione anche i lavoratori più anziani, a segnale dell’importanza assegnata
all’azienda allo stesso processo.
La selezione terminerà valutando i risultati delle prestazioni dei candidati. Il
processo individuerà i soggetti da assumere: chi saprà lavorare meglio, chi potrà
imparare e formarsi più velocemente nel corso del lavoro e chi occorrerà di poca
supervisione da parte della dirigenza.
3) Gruppi auto-gestiti e decentramento decisionale come principi basilari del
disegno organizzativo
Organizzare il personale in gruppi di lavoro auto-gestiti rappresenta una
componente critica di tutti i sistemi di gestione a elevate prestazioni: il personale
operante in team auto-gestiti usufruisce di grande autonomia e libertà di azione,
tale da procurargli soddisfazione nel lavoro e guadagni effettivi per l’impresa che
se ne avvale.
Capitolo 1 - Risorse umane e vantaggio competitivo
18
Con il lavoro di squadra si sostituisce a un controllo gerarchico uno su pari basi: al
posto di una direzione che dedica tempo ed energie alla supervisione diretta della
forza lavoro, il personale si controlla da solo e ciò risulta più efficace per
l’azienda, perché generalmente i membri di un gruppo sono meno disposti a
“piantare in asso” la squadra cui appartengono. Abbandonando il team tutte le
responsabilità della persona assente ricadrebbero su chi è quotidianamente in
contatto con lui: come conseguenza nel personale si determina una pressione
paritaria contro l’assenteismo.
La sostituzione di un controllo gerarchico a uno di pari grado, permette di
eliminare dei livelli, assorbendo quei compiti amministrativi in precedenza prestati
da specialisti. L’impresa eviterà gli enormi costi derivanti dall’impiego di persone
il cui unico scopo è controllare il lavoro di altri soggetti, quindi, istituendo gruppi
che si auto-dirigono l’azienda economizza in risorse finanziarie.
Un altro vantaggio offerto dalla pratica è la possibilità di associare e confrontare le
idee degli appartenenti al team, individuando soluzioni migliori e più creative in
quanto, nel gruppo, ognuno può costruire sulle idee altrui e da queste partire per
risolvere i problemi aziendali.
Il lavoro di squadra è vincente, perché tutti i suoi membri e non solamente i vertici,
si sentono responsabili per la buona riuscita dell’operazione e per il successo
dell’impresa; in tal modo si stimolano maggiormente l’iniziativa e gli sforzi di
ogni soggetto per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Il secondo principio basilare del disegno organizzativo è il decentramento
decisionale, rivolto a chi possiede competenze e abilità per agire efficacemente
all’interno dell’impresa. Permette di sviluppare e allargare la partecipazione del
personale al processo lavorativo poiché quest’ultimo potrà esercitare, in tutti i
livelli, una sostanziale influenza sulle decisioni e sui processi che lo riguardano.
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