Capitolo primo
Che cos’è la selezione?
1.0 Il concetto di selezione del personale
Se cerchiamo il significato della parola ‘’selezione’’ su un qualsiasi vocabolario,
vedremo che il primo concetto associabile è quello di scelta, di cernita. Se ci
‘’guardiamo allo specchio ‘’, possiamo renderci conto che questa parola
esprime un concetto a noi continuamente ricorrente : pensiamo ad esempio
quando, la mattina, ci troviamo a selezionare una cravatta da abbinare al nostro
abito. Sembra un’operazione banale, in ogni caso richiede sempre un minimo di
tempo, di concentrazione. E le conseguenze della scelta, giusta o sbagliata che
sia, si ripercuotono comunque sulla nostra vita quotidiana.
Supponendo di avere circa dieci cravatte, tutte molto belle a nostro giudizio, non
è detto che tutte siano adatte all’abito che stiamo indossando, a meno che il
nostro guardaroba sia pieno di abiti e cravatte uguali!
Fare scelta giusta, il selezionare la ‘’ cravatta- candidato ’’ (per cominciare ad
entrare nel tema) adatta alla nostra esigenza stilistica, avrà ripercussioni positive
per tutto l’arco della giornata. Potremmo ricevere dei complimenti dai colleghi,
dal capoufficio, dagli amici. Al contrario, scegliere quella cravatta che proprio
non c’incastra niente con il nostro vestito, potrebbe farci incappare nel grave
rischio della derisione del collega più malizioso, delle battutine del capoufficio,
quelle a cui proprio non possiamo rispondere a tono. Fare la scelta sbagliata
della propria cravatta finora non sembra un vero e proprio dramma, vero lettore?
Forse perché non è specificato bene il contesto di riferimento: tra i colleghi che
lanciano battute c’è anche QUELLA COLLEGA che ti piace tanto, e che volevi
invitare a prendere un aperitivo stasera; il capoufficio ti sta facendo delle
battutine non ironiche, ma SARCASTICHE, per accentuare, con una buona dose
di cinismo, che oggi ti dovevi impegnare a scegliere un abbigliamento decente
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dato che proprio oggi ti dovrai presentare davanti a quasi TUTTI I CLIENTI
dell’azienda, e quella cravatta no, per favore, era la migliore che avevi certo..ma
non quella più adatta per la situazione e per l’abito che indossi. Infine una
precisazione riguardo agli amici: sono comodamente seduti a tavola, davanti alla
tv così come tanti altri italiani..e appena ti vedono IN TV si sbellicano dalle
risate, così come tutti gli altri italiani che stanno guardando il TG…oggi era il
tuo primo giorno da conduttore televisivo del TG nazionale…certo che potevi
selezionare meglio la tua cravatta…non ti saresti certo messo quella con le
paperette! Per quel programma per bambini che conducevi prima era
PERFETTA, ma ora, per il TG nazionale, dobbiamo riparlarne…
Saper fare la scelta giusta è fondamentale, qualsiasi sia l’ambito in cui venga
fatta. Viene da sé che maggiori sono le responsabilità legate al contesto in cui si
deve selezionare,maggiore sarà il grado e l’intensità che le conseguenze,
positive e non, avranno nel loro ripercuotersi.
Nella realtà del mondo del lavoro, la selezione del personale è il processo
attraverso il quale una azienda sceglie i candidati ritenuti essere possessori di
determinate capacità e qualità necessarie per il raggiungimento dei suoi obiettivi
coerenti con la sua mission aziendale.
Per comprenderne appieno l’importanza , si deve innanzitutto avere chiaro il
concetto di azienda, per poi analizzare il contesto in cui opera e capire le
necessità che dal suo operare derivano.
Utilizzando un’analogia di tipo biologico, possiamo paragonare l’azienda ad una
sorta di complesso organismo vivente articolato in varie parti e sistemi
coordinati tra loro.
Questa complessa architettura organizzativa, come un organismo biologico, non
è ferma, immutabile o statica, bensì, al contrario, dinamica, attiva ed in continua
evoluzione. Anche il contesto esterno è in continuo movimento, ed è vitale
sapersi adattare con prontezza.
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Sono due le variabili molto importanti da tenere in considerazione: la stabilità e
la diversità. Vi sono casi in cui l’azienda si trova di fronte a una domanda
relativamente stabile e prevedibile dei suoi prodotti e servizi, mentre in altri può
trovarsi ad affrontare repentini e imprevisti cambiamenti.
Tra i fattori che possono maggiormente incidere sulla stabilità vi sono il mercato
del lavoro, l’affidabilità dei fornitori, lo sviluppo tecnologico e le condizioni
politiche ed economiche. Più questi sono turbolenti, tanto più l’azienda deve
essere in grado di presidiare queste variabili. Le aziende destinate al successo
sono quelle in grado di sapersi mantenere al passo con i tempi dettati dal
contesto socioeconomico in cui giocano, ed è evidente quanto veloce sia il
dinamismo sopra citato, e quanto sia sempre più difficile rimanere in gara.
L’azienda, inoltre, non solo deve misurarsi quotidianamente con il suo habitat,
ma deve anche fronteggiare i bisogni dei suoi componenti interni, i lavoratori.
Sembra quasi scontato dirlo, ciononostante la centralità del fattore umano viene
sempre menzionata. Questo perché il bagaglio di conoscenze, di capacità, di
attitudini, è la prima forma di ricchezza per ogni impresa: più capitale umano
questa possiede, più è ricca. Certamente è necessario saper poi usufruire di tale
ricchezza, essere in grado di gestirla nella maniera più ottimale. Non si
considera più, giustamente, il lavoro come semplice costo di produzione, perché
i dipendenti non solo fanno il prodotto, ma contribuiscono a renderlo vincente,
appetibile, concorrenziale: e soprattutto contribuiscono a farlo comprare. Ad
oggi questa affermazione è dimostrabile empiricamente da due casi italiani: Fiat
e Ducati. Il porgere attenzione al personale è entrato a far parte delle strategie
aziendali, ed i risultati, dal rilancio della casa automobilistica alla vittoria del
motomondiale 2007, provano l’importanza di tale scelta. ‘’ Abbiamo investito
nel mestiere con disciplina (…), abbiamo restituito la dignità del lavoro alla
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gente degli stabilimenti (…)’’.
1 )Sergio Marchionne, intervista per La Repubblica, 15 Ottobre 2007
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Essendo dunque un complicato sistema sociale, in cui convergono persone,
ruoli, relazioni, gerarchie, ogni grande azienda prevede al suo interno una
Direzione del personale deputata a presiedere fra tutte le attività connesse ai
cosiddetti ‘’fattori umani ’’.La selezione si occupa del reperimento e
dell’acquisizione di forze nuove da introdurre nel sistema.
Vista dalla parte dell’azienda la sua rilevanza sta nel fatto che permette di
rispondere all’esigenza di mettere ‘’ l’uomo giusto al posto giusto ’’; per il
candidato è una specie di strettoia attraverso la quale si deve necessariamente
passare per accedere al lavoro. Per entrambe le parti questo processo si
concretizza in un momento di verifica di congruenza e compatibilità tra quanto
ciascuno dei due chiede ed offre all’altra parte.E’ quindi un processo vitale, che
permette di aggiungere pezzi sempre migliori alla struttura, di renderla pronta a
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rispondere al meglio alle esigenze degli stakeholders esterni .Non è un
processo semplice da attuare, innanzitutto perché è influenzato da criteri di
valutazione personali, soggettivi, anche se affiancati da tecniche e mezzi che
cercano di offrire risultati il più possibile vicini a valori scientifici.Gli strumenti
più usati sono la compilazione di moduli, il colloquio, i test attitudinali e le
referenze.Il colloquio è lo strumento più utilizzato, perché ritenuto il sistema più
efficace per valutare i fattori che maggiormente incideranno sullo svolgimento
del lavoro, ossia la motivazione, la personalità e il grado di sviluppo sociale.
Fattori che indubbiamente si rivelano come i più difficili da quantificare in sede
di valutazione.
2) Con il termine Stakeholder si individuano i soggetti "portatori di interessi" nei confronti di un'iniziativa economica, sia
essa un'azienda o un progetto. Fanno, ad esempio, parte di questo insieme: i clienti, i fornitori, i finanziatori (banche e
azionisti), i collaboratori, ma anche gruppi di interesse esterni, come i residenti di aree limitrofe all'azienda o gruppi di
interesse locali.(fonte:http://it.wikipedia.org)
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Il colloquio presenta anche diversi punti deboli: può essere influenzato da
pregiudizi personali, la decisione finale tende ad essere presa nella fase iniziale
dell’incontro e risulta spesso basata su informazioni incomplete. Per
fronteggiare queste devianze, il colloquio può essere effettuato in maniera
strutturata, che utilizza domande fisse e predeterminate, e condotto da due o più
esaminatori, per fronteggiare l’interferenza di pregiudizi personali e migliorare
l’accuratezza della valutazione rispetto al colloquio tradizionale. Naturalmente
si presentano dei costi aggiuntivi, che sono giustificabili in caso di una
valutazione rivolta a mansioni particolari, con elevato grado di responsabilità.
Per mansioni ordinarie invece questi costi risultano eccessivi sia in termini
monetari che di tempo.
La compilazione di appositi moduli e di test attitudinali si rivela molto utile; in
ogni caso è necessario che il responsabile tecnico presti attenzione affinché
questi non diventino mezzi di discriminazione. Ogni discriminazione nei
confronti di qualsiasi individuo o gruppo di individui per motivi razziali, etnici,
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religiosi, di nazionalità, di sesso è esplicitamente vietata e ciò che fa testo è il
‘’risultato’’, ottenuto con l’applicazione dei criteri, non l’‘’intenzione’’. In altre
parole, un responsabile della selezione del personale potrebbe non avere
intenzione di compiere una discriminazione, ma se i criteri da lui utilizzati
hanno in pratica come risultato la discriminazione nei confronti ad esempio delle
donne o delle minoranze, risulta che egli ha violato la legge. Infine, le referenze
possono essere di qualche aiuto per stabilire il carattere del candidato e le
prestazioni raggiunte in precedenza.
3) cfr. la Costituzione, , la legge 469/97, in particolare si veda l’art. 10 , che vieta discriminazioni politiche, religiose o
sindacali. Questo divieto viene ribadito anche in altre disposizioni, in particolare nell’art 15 della legge 300 del 20 maggio
1970 –che, sulla base dei principi già affermati dalla Costituzione, dalla legge ordinaria , da convenzioni e da trattati
internazionali, vieta di discriminare un lavoratore nell’atto di stipulare un contratto di lavoro, nell’assegnazione delle
qualifiche o di recargli altrimenti pregiudizio a motivo della sua affiliazione politica o religiosa, della sua attività sindacale,
della sua razza, della sua lingua o del suo sesso.
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Da parte dell’azienda è necessario provvedere ad un’accurata e aggiornata
definizione dell’incarico, la “job description ”, che comprenda una
identificazione dei compiti connessi con lo svolgimento della mansione in
questione.
Un’accurata descrizione di quest’ultimo gruppo di fattori è molto utile per
giungere ad una corrispondenza il più possibile adeguata tra conoscenze,
capacità, personalità, profilo sociale del candidato e contenuto intrinseco del
lavoro.
Un’altra difficoltà che si presenta è determinare che criterio di misura delle
qualità adottare: il responsabile della selezione si deve preoccupare da una parte
di comparare i candidati tra loro con dei criteri tecnici stabiliti in precedenza,
dall’altra di cercare di prevedere il modo nel quale il candidato s’inserirà nel
gruppo di lavoro al quale è destinato.
L’esistenza di standard di prestazione ben definiti rappresenta sia uno strumento
complementare alla selezione, sia una valida base per la successiva valutazione
dei nuovi assunti.L’aderenza più o meno consapevole ad un sistema di valori e
la loro continua precisazione e concretizzazione costituisce la cosiddetta politica
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della selezione. La particolare attenzione prestata dalla Direzione alle
problematiche connesse con le assunzioni non può che dare vantaggi. Un buon
programma di selezione permette di migliorare in maniera sostanziale gli indici
di prestazione dei dipendenti, e perciò la selezione del nuovo personale
rappresenta un’importante funzione manageriale.
L’intento di questo lavoro è quello di cercare di chiarire, nelle prossime pagine,
il rapporto fra politica di selezione e strumenti tecnici di selezione facendo
alcune considerazioni sul futuro cui va incontro la selezione intesa come
possibilità di scelta di un certo materiale umano, condizionata anche da fattori
oggettivi come l’evoluzione del mercato del lavoro e l’organizzazione della
funzione selettiva nelle aziende.
4) Zerilli, Reclutamento, selezione e accoglimento del personale, ISEO, Milano, 1965
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1.1 Accenni storici
Fare un’indagine storica sulla nascita della selezione non è certo il tema
principale di questa tesi: ma si reputa necessario, oltre che doveroso, guardare
un attimo indietro, per vedere da dove è nata e per capire poi il suo sviluppo.
La selezione ha origini antichissime. Sembra quasi una fiaba. Praticamente
nasce nel momento in cui qualcuno si è proposto a qualcun altro per aiutarlo in
un determinato lavoro. E a quel punto l’altro ha dovuto valutare se le capacità
offerte erano adatte per operare con lui.
La selezione del personale si è sempre fatta, certo con mezzi e tecniche più o
meno primitivi, più o meno empirici. Contemporaneamente ai primi
‘’responsabili delle risorse umane ’’ si sviluppavano filosofi, letterati, sociologi,
che studiavano l’uomo, la sua psiche, suoi comportamenti.
Alla fine del XIX secolo la psicologia si laurea come disciplina indipendente,
volta allo studio delle attività mentali, dei comportamenti e della personalità
degli esseri viventi, in modo speciale dell’uomo. Sempre a cavallo della seconda
metà dell’Ottocento le varie scienze empiriche conoscono uno sviluppo
vorticoso, ponendo al centro del loro studio la società: la sua struttura, la sua
evoluzione, ciò che vi accade all’interno. I sociologi infatti si occupano di
questioni quali la suddivisione della popolazione in classi sociali, la loro
organizzazione verticale o gerarchica, il potere, la dinamica dei mutamenti
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sociali, la comunicazione interpersonale e le sue caratteristiche. Ed e proprio
quest’ultimo argomento a riguardare da vicino la selezione, la quale si estrinseca
sempre e comunque in un contesto comunicativo, in cui vengono poste delle
domande, fornite delle risposte, espresse delle opinioni.
5)
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Il tutto in presenza di una fondamentale asimmetria o disparità di potere poiché
da una parte vi e l'intervistatore, il cui giudizio sostanzialmente inappellabile
può mutare il futuro lavorativo della persona e dall'altra sta l'intervistato, il quale
può solamente mirare a valorizzarsi il più possibile e sperare di avere i requisiti
necessari per essere assunto.
Ma il settore delle scienze dell'uomo che più efficacemente si ricollega al campo
della selezione del personale è senza dubbio quel ramo che assume il nome di
‘’psicologia differenziale ’’ in quanto attiene allo studio dei fattori concernenti
le diversità tra gli individui.
Il problema della classificazione dei tipi umani è antichissimo; su di essi si sono
soffermati personaggi di calibro della storia della filosofia: cito a tal proposito
Teofrasto e la sua opera ‘’I caratteri ‘’, oppure Galeno, fondatore della dottrina
dei temperamenti.
Solo alla fine del XIX secolo tuttavia si è sviluppato un approccio scientifico
alla questione, grazie soprattutto al contributo dell’inglese F. Galton, uno dei
massimi promotori della psicologia moderna, che applicò metodi obiettivi e
matematici all’indagine dei fenomeni mentali e comportamentali, integrandoli ai
procedimenti classici. Tirando le somme di molti anni di ricerca, egli arrivò alla
conclusione che anche i processi mentali e comportamentali sono misurabili,
specialmente nelle loro differenze da persona a persona, e che le caratteristiche
antropologiche sono variabili continue quantitative contraddistinte da una
particolare forma di distribuzione. In sostanza si erano poste le fondamenta per
la realizzazione di tecniche oggettive di studio dell’individuo. Alla fine
dell’Ottocento infatti l’americano J. Cattell, allievo sia di Galton sia di Wundt, il
padre fondatore della psicologia, sistematizzando e ampliando le teorie dei suoi
maestri, in un breve lasso ai tempo diede vita al campo della testistica
psicologica. Avendo in mente l’ideale di scientificità delle discipline fisico-
naturalistiche, egli sostenne la proficuità del metodo di somministrare reattivi
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mentali e altri strumenti ad un vasto campione di soggetti al fine di evidenziare
le uniformità dei processi psicologici, l’interdipendenza tra fattori, le variazioni
in funzione dei mutamenti delle circostanze.
Quasi contemporaneamente, il pedagogista francese A. Binet inquadrò gli
obiettivi della psicologia differenziale. Entrambi realizzarono i primi test
psicologici.
Cattell progettò dei semplici reattivi riguardanti abilità sensorio- motorie, come
la rapidità del movimento, la sensibilità al dolore etc.; il francese invece preferì
puntare su funzioni più pregnanti e significative. Era nettamente contrario agli
esami psico-pedagogici del tempo, che riteneva inadeguati ed obsoleti, allorché
il governo gli commissionò l’incarico di elaborare una metodologia per
l’individualizzazione nelle scuole di alunni con difficoltà intellettive.
Brevettò un nuovo tipo d’esame basato sulla presentazione di varie prove
eterogenee graduate in ordine crescente di difficoltà, e un ingegnoso
meccanismo di attribuzione del punteggio alle risposte. Con questo strumento,
uno degli indici quantitativi più conosciuti e oggi meglio conosciuto come
quoziente d’intelligenza, o QI, è possibile assegnare un valore numerico alle
potenzialità intellettive del collaboratore.
Successivamente a Cattell e a Binet, molti altri studiosi si sono dedicati allo
studio ed alla realizzazione dei test mentali, ed oggi questo settore conta
centinaia di tecniche impiegabili per l’indagine obiettiva delle funzioni
psicologiche.
Binet Cattell
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1.2 ‘’Evoluzione ‘’ dei processi di selezione
Da sempre le organizzazioni si sono poste il problema delle modalità con cui
ricercare il personale. Lo Stato, l’esercito, le Chiese, gli artigiani e, quando
l’attività economica ha assunto questa dimensione, le imprese hanno affrontato
in diversi modi il tema della selezione dei propri collaboratori. E’ una necessità
presente in ogni insieme aggregato di persone fin dal passato, che ha stimolato
una costante e crescente ricerca di miglioria e di innovazione delle tecniche da
impiegare per rispondere a questo bisogno.
La nostra epoca ha la peculiarità di aver visto affrontare questo tema in maniera
sistematica e molte organizzazioni cercano di adottare metodologie scientifiche
per la selezione dei propri membri. Fino al secondo dopoguerra solo le
organizzazioni molto complesse , quali, ad esempio, esercito e Chiesa Cattolica
vantavano un sistema articolato ed efficace per ricercare i propri membri. Non a
caso, ancora oggi, in alcune aziende resiste il termine militare ‘’reclutamento ’’
per indicare la ricerca del personale; anche la parola inglese recruitment ,
largamente utilizzata nel linguaggio manageriale, deriva in maniera evidente
dalla terminologia militare.
Recentemente le imprese hanno avvertito il bisogno di organizzarsi per ricercare
e selezionare in modo efficace e strutturato i propri dipendenti, mentre nel
passato si sono spesso limitate a cooptare lavoratori conosciuti personalmente
dall’imprenditore o da persone di sua fiducia. Ai giorni nostri la prospettiva
tradizionale sembra essere in un definitivo declino, per molteplici ragioni: lo
sviluppo crescente della cultura manageriale anche nelle imprese a gestione
familiare, la crescente difficoltà a reperire personale idoneo, la legislazione, la
crescita dimensionale delle imprese e soprattutto la globalizzazione del mercato,
con conseguente aumento delle esigenze dei clienti e della moltiplicazione delle
aziende concorrenti.
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La complessità assunta dal processo di selezione e la difficoltà a rimediare a un
errore effettuato in fase di assunzione hanno spinto molte imprese a cercare
strumenti e metodi che rendessero meno aleatoria la scelta e più prevedibile il
comportamento futuro delle persone che intendevano assumere.
Nel nostro Paese, le prime selezioni professionali furono importate dagli USA
negli anni Trenta dalla società Orga, fondata nel 1925 da Remo Malinverni,
tutt’ora operante nel settore. Tuttavia solo nel secondo dopoguerra si sono
diffuse tecniche scientifiche che cercavano di comprendere le capacità e le
potenzialità degli individui da avviare al lavoro.
Dal secondo dopoguerra ad oggi, le evoluzioni socio economiche del nostro
Paese sono state molteplici e hanno costretto le aziende ad adattarvisi.
Conseguentemente, anche le modalità di selezione e in generale tutti i processi
di gestione delle risorse umane sono rimasti influenzati. Attualmente si possono
individuare sette fattori che ci aiutano a comprendere meglio le principali
tendenze evolutive delle H.R.:
i cambiamenti organizzativi: senza dubbio le organizzazioni oggi sono diverse
da quelle di soli venti anni fa. Il sistema di sviluppo delle risorse umane dovrà
supportare i nuovi modelli organizzativi e si dovrà adeguare alle esigenze che
derivano dalla crescita della produttività e della competizione. Anche i sistemi di
selezione saranno influenzati dall’evoluzione del sistema organizzativo. La
parola d’ordine sarà più rapidità nel gestire il turn-over e capacità di cercare
tempestivamente persone con caratteristiche coerenti con l’evoluzione del
sistema competitivo in cui l’azienda opera.
I cambiamenti nel lavoro: come cambiano le organizzazioni, così cambia anche
il lavoro. È evidente come il posto di lavoro ‘’fisso ’’ stia andando a scomparire,
a favore del sorgere di un nuovo modello di lavoro caratterizzato dall'incertezza
e dalla flessibilità. Questa evoluzione da un lato rende le persone più libere e
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meno vincolate alle proprie posizioni,, dall’altro facilita il compito di chi deve
gestire il personale. Tuttavia richiede una gestione delle professionalità e delle
persone molto attenta perché tutte le posizioni sono in continua discussione e,
da questo punto di vista, complica notevolmente il lavoro della direzione del
personale. I modelli di gestione tradizionali (selezione tutta interna) sembrano
in affanno di fronte ad un ritmo di cambiamento dei fabbisogni di lavoratori che
spinge le imprese a cercare conoscenze e sempre nuove professionalità.
I cambiamenti del mercato: i clienti pretendono servizi personalizzati e senza
attendere. Le produzioni in serie sono sostituite da soluzioni modulari che
permettono a ciascun consumatore di adattare il prodotto/servizio alle proprie
esigenze . L’organizzazione del lavoro deve, dunque, adattarsi alle strategie di
mercato e deve essere in grado di gestire flessibilmente la produzione. Al tempo
stesso i clienti non sono più disposti ad attendere quanto desiderano, ciò
significa tempestività e puntualità nel gestire i prodotti tradizionali e riduzione
del time to market dei prodotti nuovi. L’impresa, per realizzare questi obiettivi,
sposta il focus sul cliente e, di conseguenza, i processi lavorativi si devono
adeguare alle esigenze del cliente. Le soluzioni organizzative più adeguate
sembrano essere legate alla costituzione di gruppi interfunzionali, che
racchiudono molteplici professionalità e quindi sono in grado di gestire
problematiche molteplici
I cambiamenti nelle persone: l’evoluzione degli stili di vita, delle attese, dei
modelli comportamentali è continua e sempre più veloce, accelerata dall’attuale
contesto della globalizzazione. Ciò influenza il modo con cui le persone
guardano il lavoro, fa si che le richieste di contributi e di benefici siano diverse
rispetto al passato, così come sono diverse le professionalità e gli stili lavorativi
che il mercato del lavoro offre.
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Oggi più che mai il rapporto impresa/lavoratore risulta essere in uno stadio di
continua mutazione, e sarebbe difficile sintetizzarne l’intera evoluzione senza
incorrere nel rischio di risultare riduttivi.
Rimanendo attinenti al ‘’tema’’ di questo lavoro, e alle conseguenze dirette
riscontrabili a valle delle precedenti considerazioni, possiamo notare come a
livello di selezione siano cambiati i contenuti del messaggio che si propone ai
potenziali candidati: offrire di più chiedendo di più (cfr la III parte,
‘’pubblicazione dell’offerta:il messaggio’’ e i paragrafi successivamente
correlati).
Conseguentemente, anche il sistema di sviluppo organizzativo deve sapersi
adattare alle esigenze dei lavoratori.
Cambia la società: cresce il numero di donne che lavorano, crescono le
minoranze etniche, la popolazione invecchia e gli anziani partecipano
attivamente alla vita lavorativa. Tutto ciò comporta dei cambiamenti nei sistemi
di entrata: la ricerca deve individuare nuove fonti per queste fasce di mercato del
lavoro, i media che questi utilizzano sono diversi da quelli tradizionali, gli stili
di vita sono differenti e, dunque, gli strumenti di contatto devono adeguarsi.
Anche per quanto riguarda la selezione, gli strumenti classici devono essere
adattati alle nuove esigenze che derivano dai gruppi sociali emergenti.
Cambiano le normative: in linea generale, nel nostro Paese le tendenze
garantiste stanno rapidamente scomparendo ed il mercato del lavoro sta sempre
più liberalizzandosi.
Nuovi soggetti appaiono all'orizzonte, con nuove forme di intermediazione del
lavoro consentite (interinale, temporaneo, ecc.). In questo contesto, il
selezionatore deve imparare a districarsi tra una moltitudine di
regolamentazioni, stando attento a rimanere sempre aggiornato sugli eventuali
cambiamenti.
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Cambiamenti tecnologici: l’irrompere dell'informatica modifica la società ed il
modo di lavorare in generale. La prima conseguenza consiste nella
diversificazione delle esperienze, delle conoscenze e delle potenzialità che il
selezionatore dovrà cercare. Ma anche gli stessi processi di ricerca e selezione
cambiano a seguito del progresso tecnologico: per quanto riguarda i metodi di
ricerca sono già affermati i processi di e-recruitment e di trasferimento delle
informazioni via web. Per il sistema di selezione, invece, si modificano i metodi
di trattamento dei dati, ma anche i processi di accertamento dei requisiti dei
candidati. Le conseguenze sono una maggiore velocità e pervasività con cui le
informazioni circolano. Aumenta, però, anche il rischio di ‘’perdere per la strada
‘’ delle candidature valide, se gli strumenti informatici non vengono
opportunamente tarati. Per un maggiore approfondimento, si invita il Lettore a
leggere, nella IV Parte, il paragrafo ‘’Utilizzo della rete come mezzo di
screening e recruiting ‘’ e successivi.
1.3 Selezione e sviluppo organizzativo
Inizialmente l’obiettivo prevalente dei selezionatori era di comprendere le
caratteristiche individuali dei candidati al fine di trovare ‘’ la persona giusta, da
collocare al posto giusto,al momento giusto ‘’. Conseguentemente, la selezione
era equiparata dai più alle indagini psico attitudinali, e quindi, un problema di
analisi psicologica. Successivamente la selezione fu considerata una tecnicità,
utile a verificare le abilità dei candidati. Il focus era sugli strumenti che
ottimizzavano i processi di contatto e acquisizione delle risorse umane. In questa
prospettiva, la selezione consisteva nel contattare il maggior numero possibile di
persone e nel testarne le capacità e le esperienze sulla base delle evidenze
esplicite.
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Un concezione più attuale vede la selezione come momento di sviluppo
organizzativo di un’impresa, pertanto il suo ruolo nello svolgimento
complessivo di gestione del personale è sì importante, ma non unico, e pertanto
dovrà essere accuratamente coordinata con tutte le altre componenti del sistema
per essere realmente efficace. In questa ottica i processi di selezione, per essere
correttamente compresi, devono essere ricondotti ad una strategia generale di
gestione del personale, perché dalla funzionalità complessiva del sistema
organizzativo dipende il giudizio sulle singole parti. Per essere più espliciti,
possiamo dire che il processo di acquisizione delle risorse umane non può essere
valutato solamente rispetto al numero ed alle qualità dei candidati che riesce a
portare in azienda, ma anche in ragione della sua funzionalità alla realizzazione
della strategia organizzativa nel suo complesso, e più in generale alla
realizzazione delle strategie generali di impresa. Quest’ultima infatti definisce le
modalità di interazione con l’ambiente. Al suo interno un ruolo di grande rilievo
è occupato dalla strategia organizzativa e di gestione delle risorse umane, che si
occupa di definire puntualmente i fabbisogni di organico , i modelli di divisione
del lavoro, le modalità di gestione delle competenze, ecc. In questo processo, il
sistema di ricerca e selezione è il primo passo di un’articolata sequenza di
momenti che compongono la gestione della risorsa umana in azienda. Ciascun
momento ottimizza la propria funzionalità se è in grado di coordinarsi con gli
altri in un flusso ordinato e sistematico.Quando l’organizzazione riesce a
coordinare tutti i sotto-sistemi all’interno di un disegno unitario si può parlare di
sviluppo organizzativo.
Nel paradigma tradizionale dell’organizzazione del lavoro gli obiettivi della
selezione e del reclutamento sono: l’analisi del compito, l’identificazione delle
prestazioni richieste e l’individuazione di candidati con caratteristiche coerenti
al compito e alle prestazioni. Alla base di un corretto utilizzo degli ‘’strumenti
del mestiere ’’, quali i curricula vitae, il colloquio, gli assessment centres ecc, c’
è una conoscenza adeguata dell’organizzazione al fine di trovare persone che
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