5
Quindi lo scopo di un sistema integrato è quello di contemplare tutti gli aspetti di un sistema di
gestione per la qualità, uno per l’ambiente e uno per la sicurezza, soddisfacendo
contemporaneamente i requisiti specificati dalle norme UNI EN ISO 9001:2000, UNI EN ISO
14001:1996 e dallo standard OHSAS
1
18001:1999.
Per illustrare il processo che porta all’integrazione, nel mio lavoro ho voluto presentare al primo
capitolo i singoli sistemi per la gestione della qualità e dell’ambiente, oltre alle rispettive normative
di riferimento, fondamentali per capirne l’applicazione.
In seguito, nella trattazione del secondo capitolo è stata presa in considerazione l’evoluzione di
queste norme che, riflettendo i cambiamenti verificatesi a livello economico, hanno portato la
necessità di integrare queste unità. L’esigenza descritta viene supportata dalla predisposizione della
serie VISION 2000, che esprime l’intenzione di ISO di accogliere l’ottica dell’integrazione. Si è
inoltre presa in considerazione l’introduzione dell’integrazione nelle realtà aziendali, le modalità
attraverso cui viene condotta questa delicata operazione e la definizione e descrizione delle
peculiarità dei sistemi di gestione integrati, per la qualità e per l’ambiente, contemperandone, anche,
i rischi dovuti all’impiego di risorse e i vantaggi che possono conseguire alla loro implementazione.
Nel terzo capitolo ho introdotto la PONZIO SUD s.r.l., tracciandone brevemente le origini e
inquadrandone l’attività, definendo la sua politica aziendale, ovviamente, in relazione ai
collegamenti in materia di qualità che essa persegue e in riferimento all’importanza che essa
attribuisce alle tematiche ambientali. Così la mia analisi è proseguita attraverso la certificazione
dell’attività della PONZIO SUD, fino ad arrivare, nel quarto capitolo, a considerare il suo sistema
integrato di gestione e il suo modus operandi attraverso importanti “piani di miglioramento”, sia per
la qualità che per l’ambiente, definendo dettagliatamente le procedure, distinguendole per aree e
unità strategiche, identificando le istruzioni operative per gli operatori e i documenti di registrazione
di tali attività.
1
OHSAS: Occupational Health and Safety Assessment Series
6
1. SISTEMI DI GESTIONE AZIENDALE E ASPETTI
NORMATIVI DI RIFERIMENTO
1.1 Sistema qualità
1.1.1 La qualità totale
La definizione ufficiale di qualità totale è quella che la delinea come “quel modo di governare
un’organizzazione incentrato sulla qualità, basato sulla partecipazione di tutti i suoi membri,
tendente alla redditività di lungo termine, ottenuta attraverso la soddisfazione dei clienti e inclusiva
di benefici sia per l’organizzazione che per la società” [Mattana 1995]: non ha quindi contenuti
specifici, ma si presenta come un elemento altamente pervasivo dell’intera organizzazione ai fini
del miglioramento.
La qualità totale, appare quindi, come una vera e propria strategia di business, dalla quale si
generano vantaggi competitivi che derivano dall’introduzione in azienda di un modo nuovo di
operare.
Si possono definire dei principi, come nuove modalità di gestione, che caratterizzano un’impresa
che adotta la filosofia della qualità totale. L’applicazione di tali principi implica un cambiamento di
mentalità, che deve essere interiorizzato da tutto il personale e che può essere sintetizzato nei
seguenti concetti fondamentali:
ξ Qualità prima di tutto. L’azienda che opera in regime di qualità deve mettere da parte la
logica del profitto a breve e concentrarsi sulla qualità. Ciò le permetterà di conquistare la
fiducia dei clienti e di conseguire profitti nel lungo termine, rimanendo così altamente
competitiva. Elevare il livello qualitativo dei prodotti porterà necessariamente un
incremento dei costi nel breve periodo. I costi aumentano temporaneamente, aumentando la
qualità di progettazione; tuttavia l’azienda sarà meglio in grado di soddisfare l’esigenze dei
suoi clienti e quindi potrà essere maggiormente concorrenziale. L’applicazione di questo
concetto consente ad ogni soggetto di rilevare ciò che è conforme e ciò che non lo è,
autorizzando anche l’operaio a fermare la produzione qualora si verificasse un evento che
mina la qualità del processo a cui egli è preposto. Solo applicando questo concetto è
possibile fare le cose giuste sin dalla prima volta, conseguendo notevoli risparmi di tempo e
costi.
7
ξ Rispetto dell’essere umano come filosofia di gestione. La gestione si deve fondare
sull’umanità, perché solo così è possibile sviluppare l’enorme potenziale umano; realizzare
una gestione basata sull’umanità implica un’elevata autonomia del personale. I superiori
devono avere il coraggio di delegare l’autorità ai subordinati
2
, e un’elevata spontaneità; le
persone pensano, hanno una propria volontà e quindi operano senza bisogno di essere
comandate da altri soggetti.
ξ Attenzione al consumatore. Le imprese devono sempre fare in modo di produrre ciò che il
consumatore richiede. Ciò implica un costante monitoraggio del mercato e l’utilizzo delle
tecniche statistiche e di marketing, necessarie alla focalizzazione dell’attenzione sull’utenza.
ξ Ricorso a fatti e dati. È necessario riuscire ad esprimere i fatti in dati. Per questo è
importante che tutto il personale acquisisca una “mentalità scientifica”.
ξ “Il processo successivo è il vostro cliente”. Il concetto di cliente interno è stato introdotto
da Ishikawa. Un’azienda che persegue la qualità deve innanzitutto fare in modo che al suo
interno non si creino situazioni conflittuali tra reparto e reparto, tra processo e processo.
Ognuno deve svolgere il suo lavoro tenendo presente che esso deve incontrare le attese e le
richieste delle persone che utilizzano il suo output.
ξ Gestione interfunzionale [Ishikawa 1992]. Perché si generi il cambiamento di mentalità
necessario alla diffusione della qualità totale in azienda e per mantenere attiva l’attenzione
sulla qualità, è indispensabile porre in essere un’attività di promozione interna della qualità.
La promozione interna deve essere svolta dall’azienda nel suo complesso e dai dirigenti. Le
varie attività attraverso cui si concretizza la promozione interna della qualità sono
sintetizzate nella tabella 1.
2
Ishikawa [1992, 146] afferma che “dirigenti e quadri devono avere abbastanza coraggio da delegare quanta più
autorità possibile. Soltanto così si può instaurare il rispetto dell’essere umano come filosofia di gestione”.
8
Tabella 1 – le varie attività realizzabili nelle aziende al fine di promuovere la qualità -
Diffusione del credo e delle
politiche
La direzione indica al personale quali sono i valori che
devono essere presi come punto di riferimento, come
guida nello svolgimento delle varie attività aziendali.
Dare alle persone coinvolte un
“feedback” sui risultati e sulle
azioni intraprese
Ciò avviene attraverso l’utilizzo di giornalini interni,
videocassette, pubblicazioni interne o esterne sulla
qualità.
Campagne per la qualità
Sono iniziative di durata limitata con le quali l’azienda
focalizza l’attenzione su specifici argomenti di particolare
interesse.
Il sistema dei suggerimenti
individuali
Si incoraggia ogni lavoratore a pensare a nuove idee al
fine di migliorare ogni aspetto del proprio lavoro.
Particolari “momenti”
Durante questi momenti le persone possono confrontarsi,
incontrarsi… tali momenti sono costituiti da riunioni,
convegni, ecc.
Fonte: elaborazione da Galgano [1990]
La modificazione della cultura dell’organizzazione si evidenzia come uno degli aspetti
principali che deve perseguire un’azienda che vuole avere qualità totale. Per cambiare la cultura
è necessario intervenire sui singoli elementi che la formano. Lo sforzo deve essere effettivo e si
deve essere pienamente coscienti della sua importanza. Il ruolo che ha la cultura
nell’implementazione della qualità totale è fondamentale; il suo cambiamento è uno degli aspetti
di competenza del management. [Westbrook 1993].
Il ruolo de top management
Il ruolo del massimo e dei massimi dirigenti nella promozione della qualità è di fondamentale
importanza ai fini dello sviluppo del quality control in azienda: Galgano lo definisce come il
motore che mantiene il movimento del controllo sulla qualità totale. Tra le attività che il top
management deve porre in essere sono da ricordare quelle necessarie a:
- definire le politiche per la qualità;
- definire il perseguimento della qualità come politica per l’azienda;
- creare un sistema di gestione interfunzionale;
- verificare lo stato di applicazione delle politiche e dei piani per la qualità;
- assicurare lo svolgimento di programmi di formazione.
9
Il controllo di qualità
Un’azienda che sviluppa progetti di qualità totale deve fare in modo che tutte le funzioni
aziendali e tutto il personale si impegnino per la realizzazione e il controllo della qualità. Alla
base del concetto di “qualità control” c’è quello di “qualità assurance”. Quest’ultimo si
propone come obiettivo quello di fornire al cliente un prodotto che sia in grado di soddisfare
le sue esigenze
3
. Per poter realizzare ciò che il consumatore richiede è necessario applicare in
modo continuo il ciclo PDCA. Ishikawa ha ridefinito tale ciclo attribuendo alle fasi
“classiche” quelle illustrate nella tabella 2.
Tabella 2 – Le varie attività che si possono realizzare nelle aziende al fine di promuovere la qualità
PLAN
ξ Determinare obiettivi e target
ξ Determinare metodi con cui raggiungere gli obiettivi
DO
ξ Impegnarsi nell’istruzione e nella formazione
ξ Svolgere il lavoro
CHECK
ξ Controllare gli effetti
ACT
ξ Intraprendere azioni appropriate
Fonte: Ishikawa [1992, 84]
Diventa ovvio che per poter utilizzare il ciclo PDCA le azioni devono essere quantificate; per
utilizzare il quality control in azienda diventa perciò necessaria la diffusione e l’uso di strumenti
statistici. In tal modo si rende possibile, con lo studio della variabilità e della dispersione dei
processi, analizzare il fenomeno e tenerlo sotto controllo. L’applicazione della statistica in azienda
avviene attraverso la diffusione dell’uso dei “sette strumenti statistici”. Il controllo di qualità non è
più compito esclusivo dell’ufficio controllo qualità, ma diventa di responsabilità di tutti gli uffici, i
reparti, il personale tutto.
3
Per poter garantire la piena assicurazione della qualità i dirigenti devono realizzare politiche in cui siano coinvolte
tutte le funzioni e tutto il personale: dalla ricerca all’assistenza tecnica. La quality assurance è quindi un’attività svolta a
favore del cliente, al fine di garantire che l’output dei processi aziendali risponda alla soddisfazione del cliente
[Galgano 1990, 134ss; Mizuno 1992, 73ss.]
10
L’evolversi, negli ultimi anni, del concetto di qualità inteso come importante elemento strategico
per le imprese, ha fatto emergere l’importanza delle norme relative alla conduzione aziendale per la
qualità ed i sistemi qualità.
1.1.2 Il Sistema Qualità e propri aspetti normativi
La prima edizione delle norme UNI EN ISO
4
9000 è stata pubblicata nel 1987, sulla base di norme
e direttive precedenti, che riguardavano l’applicazione in settori specifici.
L’origine delle norme ISO 9000 è da ricercare nella normativa militare USA della fine degli anni
’50, che è stata in seguito trasformata in norme NATO a loro volta adottate negli anni ’60, nella
normativa inglese BS 5750.
La loro crescente diffusione è invece da attribuire al Mercato Unico Europeo come realtà, con
garanzia di libera circolazione delle merci, dei capitali, delle persone e dei servizi, senza che ciò
venga influenzato dalla propria origine o dislocazione.
ISO è l’organizzazione internazionale, con sede a Ginevra, cui aderiscono gli organi formatori di
circa 120 nazioni ed ha il compito di studiare, redigere e divulgare la normativa nel mondo.
Le norme ISO sono importanti perchè costituiscono uno sforzo verso l’unificazione, perché sono
applicabili in tutti i settori merceologici, pur consentendo, vista la loro flessibilità, la realizzazione
personalizzata del sistema qualità. La qualità non è fine a se stessa ma diventa il presupposto a che
l’azienda possa continuare a vivere in modo profittevole. Alla base delle norme ISO c’è la filosofia
della prevenzione dei possibili difetti e problemi che possono sorgere, al fine di assicurare la
soddisfazione dei clienti
5
. La famiglia delle norme ISO 9000 può essere utilizzata in quattro
situazioni, così come messo in evidenza dalla norma UNI EN ISOO 9000-1, che sono:
1. “Guida nella gestione della qualità”: consente all’organizzazione di rafforzare la propria
competitività per “soddisfare i requisiti della qualità del prodotto in modo economicamente
efficace” [UNI EN ISO 9001-1: 1994, 11].
2. “Contrattuale, fra prima e seconda parte”: un cliente dell’organizzazione può richiedere
contrattualmente al proprio fornitore, scegliendo uno dei modelli di assicurazione della
4
ISO: International Standardization Organization
5
È assicurando la conformità, prevedendo le non conformità, che si è in grado di assicurare la soddisfazione del cliente.
Da un punto di vista organizzativo tale normativa richiede la presenza, all’interno dell’azienda, di personale formato
alla gestione della qualità, di un sistema di documentazione che fornisca la prova delle varie attività che si pongono in
essere, di figure ben riconoscibili dall’esterno alle quali “conferire libertà organizzativa e l’autorità, necessarie per il
coordinamento e il controllo dell’intera procedura di assicurazione della qualità”. [Saccani 1990, 135ss]
11
qualità, che certi processi ed elementi del sistema qualità diventino parte del sistema qualità
del fornitore.
3. “Approvazione o registrazione di seconda parte”. Il cliente procede alla valutazione del
sistema qualità del suo fornitore.
4. “Certificazione o registrazione di terza parte”. In questo caso il sistema qualità di
un’organizzazione è valutato da un organismo di certificazione.
Il sistema delle norme ISO 9000 forma il riferimento per il sistema di certificazione aziendale; esso
si compone di cinque parti, che sono illustrate nella tabella 3.
Tabella 3 – la serie di norme ISO 9000 -
ISO 9000
(UNI EN
29000)
Regole riguardanti la conduzione aziendale per la qualità, i criteri di scelta e di utilizzazione
delle norme.
ISO 9001
(UNI EN
29001)
Sistemi qualità; criteri per l’assicurazione (o garanzia) della qualità nella progettazione,
sviluppo sistematico (non occasionale), fabbricazione, installazione ed assistenza post-vendita,
per le quali il fornitore deve assicurare di essere in grado di tenere sotto controllo i vari
processi sopra menzionati.
ISO 9002
(UNI EN
ISO 29002)
Sistemi qualità; criteri per l’assicurazione (o garanzia) della qualità nella fabbricazione e
nell’installazione.
In questo modello di assicurazione della qualità, sono eliminate le fasi di assicurazione della
qualità verso l’esterno nelle fasi di progettazione e di approvvigionamenti che hanno verso
l’interno, è necessario che il fornitore sia in grado di controllare la qualità di tali fasi.
ISO 9003
(UNI EN
29003)
Sistemi qualità; criteri per l’assicurazione (o garanzia) della qualità nei controlli e nei collaudi
finali.
Questo modello può essere applicato quando il fornitore, utilizzando esclusivamente un
controllo sul prodotto finito, è in grado di assicurare la conformità del prodotto a determinati
requisiti con un certo grado di confidenza. Questo non significa che il fornitore non si debba
attrezzare con un sistema qualità; significa invece che deve garantire la sua efficacia attraverso
dei controlli, delle prove e dei collaudi sul prodotto finito.
ISO 9004
(UNI EN
29004)
Criteri riguardanti la condizione aziendale per la qualità e i sistemi qualità aziendali; la quale
non costituisce una norma rispetto alla quale farsi certificare. Tali criteri possono essere seguiti
per condurre l’impresa secondo una logica di qualità.
La scelta della norma cui fare riferimento dipende:
ξ dai contenuti contrattuali prevalenti di cui il fornitore si deve rendere garante nei confronti
del committente;
ξ dalle capacità organizzative e funzionali del fornitore necessarie a fornire le garanzie
richieste dal committente.
Tale scelta deve essere effettuata tenendo in considerazione anche altri elementi, così come è
illustrato nella tabella 4.
12
Tabella 4 – Altri elementi da tenere in considerazione al momento della scelta della norma rispetto
alla quale farsi certificare
LA COMPLESSITA’ DEL
PROCESSO DI
PROGETTAZIONE
Si riferisce alla quantità e al tipo di competenze che devono
impiegate nel processo di produzione.
LA MATURITA’ DELLA
PROGETTAZIONE
È in stretta relazione con l’innovazione presente nel processo di
progettazione, con il livello di ricerca intrinseco nel progetto e
con il livello di conoscenza del processo di progettazione e
dell’oggetto della progettazione.
LA COMPLESSITA DL
PROCESSO DI
FABBRICAZIONE
Si riferisce all’esistenza di processi di fabbricazione noti, al
numero e alle qualità di processi necessari che partecipano al
processo globale, alla relazione tra processo di fabbricazione e
funzionalità del bene prodotto, all’eventuale sviluppo di
macchine, attrezzature e processi nuovi.
LE CARATTERISTICHE
DEL PRODOTTO O
SERVIZIO
È legato alla quantità e alla qualità delle caratteristiche del
prodotto e alla specifica influenza che ognuna di esse ha per
definire la criticità di prestazioni del prodotto o servizio.
LA SICUREZZA DEL
PRODOTTO O SERVIZIO
Si riferisce ai rischi per danni che possono essere causati da
guasti o difettosità del bene.
L’ASPETTO ECONOMICO
È legato ai costi del fornitore e del committente, derivanti dai
parametri precedenti confrontati con i possibili costi per danni
da prodotto difettoso.
Fonte: elaborazione da [ISO 9000-1 1994, 26 ss; Baratelli 1995]
L’organo normatore italiano è l’UNI dalla cui iniziativa è nato il SINCERT
6
, che accredita gli
organismi di certificazione il cui compito è quello di certificare il Sistema Qualità delle aziende.
Attualmente gli Organismi di Certificazione sono più di cinquanta, con specifica competenza nei
vari settori del lavoro; l’elenco completo di queste può essere chiesto direttamente al SINCERT.
La normativa ISO nasce con l’intento di fornire alle aziende di ogni settore i parametri a cui
uniformarsi per attuare un Sistema Qualità che ha recepito l’assoluta inscindibilità tra: “qualità del
prodotto/servizio” e “qualità dei processi tecnico-organizzativi aziendali”.
La formalizzazione del recepimento di questo concetto fondamentale ha portato alla recente
revisione dei contenuti della norma ISO 9000 che ha dato luogo alla norma UNI EN ISO
9001:2000: “Sistemi di gestione per la qualità. Requisiti.”
Questa è la versione che va a sostituire la seconda edizione della ISO9001: 1994 e le norme ISO
9002:1994 e ISO 9003:1994.
La nuova versione della norma si basa sul modello PDCA ed ha come obiettivo fondamentale il
“miglioramento continuo”.
6
SINCERT: Sistema Nazionale per l’Accreditamento degli Organismi di Certificazione
13
Le principali novità presenti nella norma ISO 9000:2000, sono:
ξ l’approccio per processi del Sistema di Gestione della Qualità;
ξ l’enfasi attribuita alla soddisfazione del cliente;
ξ la maggiore compatibilità, in termini di impostazione e di contenuto con i Sistemi di
Gestione Ambientale e della Sicurezza, individuati dalle norme ISO 14001 e OHSAS 18001.
Per quanto riguarda l’”approccio per processi”, vediamo che si tratta di un concetto innovativo
(benché la definizione di processo fosse già presente nella norma ISO 9000: 1994) che vede i
processi, non fine a se stessi, ma inseriti in una sequenza tra cliente, in quanto generatore di
requisiti, e cliente, precettore della qualità erogata. È importante perché permette di analizzare le
singole attività, di pianificarle, di valutarle in termini di valore aggiunto prodotto, di controllarle e
modificarle per aumentare la soddisfazione dl cliente. Il Sistema di Gestione della Qualità prevede
l’identificazione dei processi, la definizione dei criteri e dei metodi per garantirne l’efficacia, la
disponibilità delle risorse necessarie, il monitoraggio dei processi e l’attuazione delle azioni
necessarie per il miglioramento continuo. Questo è un sistema che deve essere documentato dalla
politica, dal manuale, dalle procedure e dai documenti di registrazione; e la documentazione deve
rispondere a requisiti formali ben definiti.
La corretta applicazione dell’approccio richiede che la Direzione attivi al meglio le risorse per la
realizzazione dei processi stessi, ne misuri i risultati e identifichi e concretizzi le opportunità di
miglioramento. La Direzione definisce l’obbligo di pianificare e attuare i processi, per monitorare,
14
misurare, analizzare e migliorare la soddisfazione del cliente, i processi produttivi, i prodotti e
l’efficacia del Sistema di Gestione attraverso azioni correttive, preventive, verifiche ispettive e
attraverso un riesame della Direzione stessa [Fortunati F., Sergi S., 2002].
Inoltre la Direzione deve individuare ciò che è necessario per implementare e gestire correttamente
un Sistema di Gestione della Qualità mettendo a disposizione le risorse necessarie, comprese: le
risorse umane, le infrastrutture e le condizioni dell’ambiente di lavoro. È compito della Direzione
definire le modalità di pianificazione, determinare e riesaminare i requisiti del prodotto, dettare
specifiche per quello che riguarda la progettazione, lo sviluppo, l’approvvigionamento e la gestione
delle attività di produzione ed erogazione dei servizi.
L’approccio per processi non rappresenta, in realtà, che il recepimento dei dettami di valide scuole
di management che da tempo hanno raccomandato questa scelta. Tale approccio costituisce un
indirizzo di estrema importanza per gestire l’Organizzazione in modo da rendere univoci, per ogni
attività/processo, gli obiettivi da perseguire, le responsabilità connesse, i risultati attesi e i rapporti
tra le varie aree aziendali coinvolte. Va però osservato che tale innovazione non comporta
necessariamente cambiamenti radicali nell’impostazione operativa del Sistema di Gestione per la
Qualità. Occorre che l’Organizzazione dimostri di aver compreso l’importanza e il significato
dell’approccio per processi, anche se tale condizione non può essere verificata puntualmente, così
come può avvenire per altre prescrizioni della norma. Va osservato anche che, mentre raccomanda
l’approccio per processi alla gestione della qualità, la norma non richiede esplicitamente che tale
approccio venga applicato anche ad altre tipologie di sistemi di gestione aziendali, siano essi già
strutturati e regolati da altre norme o meno, quali ad esempio: Sistemi di Gestione per la Sicurezza e
salute sui luoghi di lavoro, Sistemi di Gestione Ambientale e Sistemi di Gestione Finanziaria e dei
rischi.
In ogni caso, ai sensi dello spirito della norma, l’adozione di un approccio per processi anche per
altri sistemi di gestione aziendale è altamente auspicabile e raccomandabile e gli Organismi di
Certificazione devono favorire eventuali iniziative in tal senso.
Alla luce di ciò, è necessario che le metodologie di Verifica Ispettiva siano orientate ad analizzare i
processi dell’Organizzazione. Le verifiche sulle singole funzioni dell’Organizzazione devono essere
integrate da una verifica della capacità dei processi di ottenere i loro obiettivi, tramite analisi del
flusso delle attività relative ai processi medesimi (ad es. la verifica ispettiva potrà riguardare un
ordine analizzando la conformità della sua gestione ai requisiti della Norma, dall’offerta
all’assistenza ai clienti, valutando altresì i processi gestionali connessi, quali: pianificazione delle
risorse, programmazione delle attività, selezione dei fornitori e approvvigionamenti, addestramento
e qualifica del personale).
15
Gli Organismi di Certificazione dovranno dare evidenza a SINCERT dell’attenzione rivolta alla
verifica dell’adeguatezza dei processi nei termini sopra evidenziati. Ciò potrà risultare sia dalle
procedure dell’Organismo di Certificazione ( ad es. formazione del personale e dei valutatori,
modalità di conduzione dell’esame documentale e delle verifiche ispettive, ecc.), sia
dall’impostazione delle liste di riscontro (guide o altro), sia infine dalle registrazioni degli esiti degli
esami documentali e delle verifiche ispettive.
La disponibilità di una coppie di norme (ISO 9001 e ISO 9004) favorisce una visione completa ed
unitaria del Sistema di Gestione della Qualità, pur mantenendo distinti i campi di applicazione delle
norme stesse.
La norma ISO 9001 specifica i requisiti che un Sistema di Gestione per la Qualità deve possedere
per costituire dimostrazione della capacità di un’Organizzazione di fornire prodotti conformi ai
requisiti sei clienti ed alle prescrizioni applicabili; è altresì finalizzata ad accrescere la soddisfazione
del cliente. Essa costituisce il riferimento per la valutazione e certificazione di conformità dei
sistemi di gestione della qualità aziendale e, come tale, è utilizzabile anche in sede contrattuale. La
norma ISO 9004 non costituisce una guida di applicazione della norma contrattuale, ma rappresenta
un riferimento per il miglioramento continuo delle prestazioni dell’Organizzazione e per il miglior
soddisfacimento dei bisogni e delle attese, non solo dei clienti, ma di tutte le altre parti interessate.
Le due norme sono “consistenti” dal punto di vista strutturale e contenutistico e complementari
sotto l’aspetto applicativo.
Le verifiche di conformità del Sistema di Gestione per la Qualità devono ovviamente essere
limitate ai requisiti della norma ISO 9001, ma la conoscenza della norma ISO 9004 è essenziale, sia
per l’Organizzazione, al fine di un’adeguata realizzazione e conduzione del SGQ, sia per gli
Organismi di Certificazione, per la corretta ed efficace valutazione di conformità.
Un aspetto legato alla Qualità, che assume una notevole importanza, è rappresentato dalla
Certificazione.
La Certificazione è “l’atto mediante il quale una terza parte indipendente (gli Organismi di
Certificazione appunto) dichiara che, con ragionevole attendibilità, un determinato prodotto o
processo è conforme ad una specifica norma. È quindi possibile definire la Certificazione come un
attestato di appartenenza di una società alla categoria di quelle in grado di assicurare, a loro stesse e
alla propria clientela, che stanno operando nell’osservanza di un Sistema di Qualità riconosciuto ed
efficace.
Il riconoscimento della Certificazione ha diverse valenze:
ξ rende consapevoli di aver intrapreso la strada della razionalizzazione e dell’efficienza, per
ottenere un miglioramento di tutta l’attività aziendale;
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ξ garantisce conformità a regole che valgono in tutte le nazioni, quindi favorisce una
circolazione più libera delle merci ed è in linea con l’abbattimento delle barriere doganali e
con la nascita dello Stato Europeo;
ξ infine, rappresenta un attestato di merito e può comunque costituire un elemento di
differenziazione in grado di rendere più competitiva in ambito commerciale l’azienda che lo
ha ottenuto.
17
Schema di un possibile sistema di gestione della qualità (Montefusco R., 1997)
18
1.2 Sistema Ambiente
1.2.1 L’ambiente e gli strumenti di rilevazione
La consapevolezza dell’importanza dei problemi ambientali inizia ad essere molto sentita negli anni
’60; a testimonianza di questo si può considerare la pubblicazione dei Programmi di Azione dell’
Unione Europea che, dal 1973, con cadenza quadriennale, hanno fissato le linee guida in materia
ambientale.
Inizialmente le problematiche venivano gestite utilizzando un approccio “command and control”,
ma in seguito è stato introdotto il concetto di “sviluppo sostenibile”, che gradatamente ha sostituito
il precedente. Con questo termine si intende il livello massimo di sviluppo, nella produzione
industriale, che il globo e l’umanità possono reggere, prima che si realizzi un punto di rottura fra
disponibilità di risorse, alterazioni ambientali, vivibilità degli ambienti e livelli di occupazione.
Le imprese inizialmente avevano un ruolo passivo, in quanto erano semplici destinatari di diversi
obblighi, ma dagli anni ’60 in avanti, hanno deciso di ricoprire un ruolo da protagoniste, diventando
soggetti sensibili a queste problematiche. Così hanno attribuito una valenza strategica alla variabile
ambientale e hanno creato un sistema per la gestione e il miglioramento nel tempo delle loro
performance ambientali.
Ogni attività produttiva provoca qualche effetto sul sistema ecologico; effetti che possono essere di
diversa natura, ma che solitamente risultano perturbativi per l’ambiente. L’ambiente rappresenta un
bene nella sua interezza, in quanto sistema all’interno del quale si realizzano le condizioni di vita
dell’uomo. Così si è andata diffondendo, sempre più, la consapevolezza dell’assoluta necessità della
tutela di questo bene attraverso misure preventive, oltre che di correzione. In particolare, occorre
conoscere quali perturbazioni reali e potenziali derivano dalle normali attività produttive, affinché
possano essere progettate e gestite in modo da evitare ogni effetto negativo sull’ambiente.
A questo scopo, di rilevante importanza, è stata introdotta negli ultimi anni la procedura della
VALUTAZIONE D’IMPATTO AMBIENTALE (VIA); questa costituisce un fondamentale
strumento a supporto del processo decisionale, che consiste nella elaborazione di uno studio che
illustri dettagliatamente l’attività, che analizzi, stimandone qualitativamente e quantitativamente i
fattori di perturbazione, o su un progetto da realizzare, oppure su attività già in funzione. I valori
stimati e rilevati vanno confrontati con le caratteristiche dei vari “corpi” sui quali c’è un potenziale
impatto, allo scopo di stabilire l’entità propria di tale impatto. Infine, vengono indicati gli interventi
adatti a mitigare tali impatti e saranno rappresentate eventuali soluzioni alternative. Si tende ad
Ricevi informazioni sui nostri servizi, sulle offerte e non perdere news e consigli su università e lavoro.
