Inquadramento Attuale ed Analisi Dinamico-Prospettica della Macro Industria Life Science

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PRESENTAZIONE DELL’ELABORATO 
In un mercato in continua evoluzione come quello appartenente al settore Life Science, è necessario 
un costante studio delle dinamiche interne aziendali e dell’ambiente esterno competitivo, in modo 
da modificare al meglio la propria strategia di business ed adattarla in base alle variazioni e agli 
andamenti dell’industria. Queste strategie permettono l’ottenimento di una posizione di vantaggio 
rispetto alla concorrenza e sono la chiave di successo in un settore dalle dinamiche estremamente 
complesse. 
L’analisi dell’ambiente competitivo in cui agisce un’azienda nasce dall’esigenza di un costante 
monitoraggio delle variabili che governano l’industria; solo conoscendo in modo approfondito le 
dinamiche industriali è possibile creare una strategia ad hoc che permetta l’ottenimento di una 
posizione competitiva di successo rispetto ai propri competitori diretti. La complessità di queste 
tematiche obbliga il neofita a crearsi in primis un background di base approfondendo studi su 
modifiche ed andamenti che hanno caratterizzato l’industria negli anni passati, per poi, una volta 
acquisita dimestichezza nell’individuazione di fattori che possono essere considerati driver di 
cambiamento, approcciarsi ad un’analisi contemporanea per estrapolare dei dati significativi che 
saranno indici di evoluzione nei prossimi anni. La capacità di prevedere gli andamenti industriali 
non è quindi solo frutto di una semplice osservazione di ciò che l’industria offre in chiaro, ma bensì 
prevede una capacità notevole nell’estrapolare segnali non eclatanti ma che potranno essere fattori 
chiave di sviluppo in futuro. 
Durante l’esperienza di tirocinio all’interno della società privata Neuro-Zone s.r.l., ho potuto 
ampliare la mia visione del settore scientifico da un punto di vista focalizzato verso il trasferimento 
tecnologico della ricerca, rivolto quindi verso la sua applicazione mediante offerte di prodotti e 
servizi sul mercato. Grazie alle competenti indicazioni in ambito scientifico/tecnologico fornitemi 
dal CEO Fabio Bianco, ed approfondite nozioni di economia gestionale ed analisi di mercato 
dispensatemi dall’Ing. Sirio Vurro, corroborate da un approfondito studio su numerosi testi di 
carattere economico-strategico-gestionale, mi è stato possibile sviluppare autonomamente un’analisi 
delle dinamiche che governano l’ambiente macroeconomico industriale. Il lavoro è stato svolto 
utilizzando metodologie comprovate in letteratura ed arricchito da spunti innovativi personali che 
ne garantiscono l’utilità e l’unicità. 
Nell’elaborato, dopo una dettagliata introduzione teorica incentrata sulla definizione ”Porteriana” 
delle forze che governano l’industria e delle principali strategie di business sviluppabili, ho 
concentrato i miei sforzi nell’analisi macroeconomica del settore Life Science seguendo due 
approcci differenti ma accorpabili per fornire maggior robustezza significativa ai dati ottenuti: 
- Il primo è incentrato sulla suddivisione dell’industria in macro settori specifici organizzati in 
base alla principale attività di business dei player al loro interno, con consecutiva 
definizione degli andamenti e driver caratteristici del mercato, e successiva analisi di due 
delle classi principali mediante utili parametri quantitativi inerenti alla loro attività 
- Il secondo approccio è invece incentrato su una visione globale dei biocluster in cui si 
sviluppano i player citati sopra. Si evince la presenza di cluster dominanti, ben affermati 
leader dell’industria, e cluster nascenti, protagonisti di un futuro sviluppo. Il tutto 
completato da dati relativi all’attrattività e al possibile loro sviluppo nei prossimi anni.
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INTRODUZIONE 
Elementi caratteristici del settore industriale 
 
Analizzando l’industria in generale, il primo determinante fondamentale del successo ottenibile da 
un’azienda è proprio l’attrattività stessa dell’industria che si va a valutare. La valutazione 
dell’attrattività di un’industria viene effettuata procedendo con un’analisi delle forze che la 
governano. Si parla delle cinque forze di Porter ovvero: 
ᴒ Minaccia d’ingresso di nuovi concorrenti 
ᴒ Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi 
ᴒ Rivalità tra aziende esistenti 
ᴒ Potere negoziale dei clienti 
ᴒ Potere negoziale dei fornitori 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Queste forze tendono a far variare il modo di porsi di un’azienda sul mercato e quindi anche il suo 
approccio verso l’industria in generale, ovvero la propria strategia di business. La loro forza varia 
da industria ad industria ma in generale la loro somma determina quanto potrà guadagnare 
un’azienda che si inserisce in quel mercato. Esse influenzano la profittabilità in quanto modificano i 
Figura 1 - Schema delle Forze di Porter (Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing 
Industries and Competitors, 1980)
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prezzi, i costi, e gli investimenti richiesti alle aziende nell’industria; quindi si può affermare che 
queste cinque forze influenzano tutte le variabili che forniscono i ROI (Return On Investments). 
Per cui clienti, fornitori, sostituti e potenziali entranti sono tutti possibili concorrenti dell’azienda e 
potranno essere più o meno importanti a seconda delle circostanze. La percentuale di importanza di 
queste forze non è mai costante ma varia a seconda dell’industria o del mercato in analisi (Porter, 
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980). 
 
LE FORZE DI PORTER NEL DETTAGLIO 
1- Minaccia di entrata  
I nuovi entranti in un mercato possono portare nuove tecniche, capacità, risorse e desiderio di 
guadagnare quote di mercato all’interno dell’industria; ciò può avere come risultato un 
abbassamento dei prezzi ed una successiva inflazione sui costi, riducendo di conseguenza i profitti 
delle aziende. La minaccia d’entrata dipende dalle barriere d’ingresso, ovvero delle limitazioni 
(dipendenti dalla tipologia dell’industria) che rendono più difficile l’entrata di nuove aziende in 
quel mercato. La minaccia sarà ovviamente maggiore se queste barriere all’ingresso saranno basse, 
mentre sarà minore al contrario. Vi sono 7 maggiori fonti di barriere d’ingresso: 
ᴒ Economie di Scala: rappresentano la situazione in cui l’aumento del volume assoluto di 
produzione è accompagnato dalla diminuzione del costo unitario del prodotto/servizio. 
Forzano le nuove aziende ad entrare in larga scala dovendo far fronte ad un alto rischio di 
forti reazioni da parte delle aziende esistenti oppure ad entrare in bassa scala accettando uno 
svantaggio sui costi. Le economie di scala come barriere d’ingresso presentano dei limiti: 
 larga scala e quindi bassi costi possono compromette altre barriere d’ingresso come 
la differenziazione dei prodotti o lo sviluppo rapido di proprietà tecnologiche. 
 Cambiamenti delle tecnologie possono penalizzare le aziende su larga scala se la loro 
organizzazione si basa su una struttura fissa e poco flessibile verso l’adattamento a 
nuove tecnologie 
 L’impegno di sviluppare le economie di scala usando tecnologie esistenti può 
precludere la percezione di nuove possibilità tecnologiche e quindi nuove vie di 
competizione. 
ᴒ Differenziazione dei prodotti: le aziende presenti hanno il proprio marchio identificativo e 
dispongono della fedeltà della clientela, quindi forzano gli entranti a spendere maggiori cifre 
per poter superare la fedeltà dei clienti esistenti utilizzando strategie per conquistarli. 
ᴒ Requisiti patrimoniali: la necessità di investire una grande quantità di risorse per poter 
competere crea una barriera di ingresso, soprattutto se questo capitale è necessario per far 
fronte a pubblicità o ricerche e sviluppi molto rischiosi che lo renderebbero difficilmente 
recuperabile
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ᴒ Costi di conversione: una barriera d’ingresso è creata dalla presenza di questi costi, 
affrontabili dal compratore quando sostituisce il prodotto di un fornitore a quello di un altro 
fornitore. Questi costi includono costi di riaddestramento degli impiegati, costi per valutare 
o qualificare nuove fonti, costi per prodotti ausiliari e così via. 
ᴒ Accesso ai canali di distribuzione: una barriera può essere creata dalla necessità dei nuovi 
entranti di assicurarsi un buon canale di distribuzione dei propri prodotti. Siccome tutti i 
canali di distribuzione sono occupati dalle aziende esistenti, le nuove devo convincere ad 
accettare i loro prodotti mediante un abbattimento dei prezzi. La situazione può essere molto 
complicata vista la possibile presenza di relazioni consolidate, basate sulla qualità del 
servizio, tra aziende esistenti. 
ᴒ Svantaggi sui costi indipendenti dalla scala: le aziende consolidate possono avere dei 
vantaggi sui costi che non sono replicabili dai nuovi entranti, indipendentemente dalla loro 
grandezza e dalle economie di scala. Questi vantaggi possono aver luogo quando vi è: 
 Proprietà tecnologica su un prodotto 
 Accesso favorevole a materie prime 
 Posizione geografica favorevole 
 Sussidi governativi 
 Curva di esperienza: in molti casi si è notato come l’esperienza riesca ad abbattere i 
costi di produzione. Se la diminuzione dei costi dipende dall’esperienza, e questa 
esperienza è di proprietà delle aziende consolidate, questa situazione può portare ad 
una barriera di entrata molto alta. Le nuove entranti, senza esperienza devono far 
fronte a molte perdite in partenza per poter raggiungere, col tempo, l’esperienza delle 
aziende consolidate. Anche l’esperienza risulta essere una barriera molto eterea in 
quanto deve essere assolutamente presente un brevetto per poter precludere ai nuovi 
entranti la possibilità di utilizzarla. Inoltre può essere totalmente azzerata in caso di: 
 Innovazioni tecnologiche 
 Compromissione di altre barriere d’entrata 
 Più aziende utilizzano la curva di esperienza come strategia, le conseguenze 
per una o più possono essere fatali 
ᴒ Politica di Governo: il Governo può limitare o addirittura precludere l’ingresso in industrie 
tramite il controllo con licenze e limitazioni sull’utilizzo delle materie prime. 
Nelle minacce di entrata si dovrà far fronte anche alle possibili ritorsioni da parte delle aziende 
consolidate e ad un possibile prezzo per scoraggiare l’entrata; l’analisi quindi dovrà prevedere un 
bilanciamento dei potenziali guadagni dall’ingresso contro i costi per il superamento delle barriere 
d’ingresso e dei rischi di ritorsione. Se il livello dei prezzi è più alto di questo prezzo previsto allora 
l’azienda che ha fatto la previsione sarà invogliata ad entrare (Porter, Competitive Strategy: 
Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980).
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2- Intensità di rivalità tra concorrenti esistenti  
La rivalità si sviluppa quando uno o più concorrenti sente la pressione o intravede la possibilità di 
migliorare la propria posizione. In molte industrie, azioni effettuate da un’azienda possono avere un 
effetto più o meno apprezzabile anche sul comportamento di altri concorrenti, i quali a loro volta 
possono sviluppare ritorsioni o impegnarsi in contromosse. 
Quando i concorrenti in un’industria sono pochi, e nel caso in cui siano relativamente bilanciati in 
termini di grandezza e ricavi, si potrebbero pensare che qualsiasi azione da loro intrapresa possa 
passare inosservata agli occhi degli altri competitori; ciò causa una forte instabilità che può 
trasformarsi in vigorose ritorsioni ed ostilità.. Nel caso in cui le aziende siano tante e controllate da 
pochi, essi possono permettersi di giocare un ruolo di coordinatore tramite strategie come la 
leadership sui prezzi. 
Altre cause di rivalità sono ad esempio: 
ᴒ La crescita lenta dell’industria 
ᴒ Costi fissi o di stoccaggio alti: combattimenti al ribasso 
ᴒ Mancanza di differenziazione o alti costi di conversione 
ᴒ Diversità tra concorrenti 
ᴒ Barriere in uscita alte: sono fattori economici, strategici ed emozionali che mantengono le 
aziende all’interno di un’industria nonostante le loro entrate siano basse o quasi negative. Più 
alte sono le barriere in uscita, più difficilmente le aziende usciranno dal mercato. Le più 
importanti sono: 
o Assetto specializzato: una specializzazione troppo alta delle tecnologie aziendali 
utilizzate per soddisfare il mercato in cui si compete, possono ritorcersi contro le stesse 
aziende nel caso in cui esse vogliano entrare in un altro mercato. 
o Costi fissi d’uscita: situazione in cui l’azienda si trova a dover pagare un prezzo alto per 
il riassetto delle strutture per la riconversione del proprio business verso un altro 
mercato. 
o Relazioni strategiche: aziende che collaborano da lunghi periodi in un determinato 
mercato saranno meno prone ad entrare in un altro e perdere così i vantaggi della 
relazione strategica precedente. 
o Restrizioni governative e sociali: a volte il governo impedisce l’uscita da un mercato per 
via di motivazioni sociali o situazioni governative particolari (Porter, Competitive 
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980).