Innovazione di prodotto in banca: implicazioni organizzative

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variabili che entrano in gioco, le strutture per prodotto e per matrice, le 
varianti ad esse e due ipotesi esemplificative. 
Il terzo capitolo focalizza la sua attenzione su alcune figure organizzative 
chiamate a gestire questi processi, quali product manager e sviluppatori. 
Il quarto capitolo prende in considerazione un caso concreto (“Genius”, 
conto corrente recentemente lanciato dal Credito Italiano), cercando di 
analizzarlo sulla base dello schema indicato nei primi tre capitoli. 
In linea con i principi dell’organizzazione aziendale dove, a proposito di 
strutture organizzative, non è consigliabile proporre soluzioni “omnibus”, 
ma solo possibili indicazioni in relazione alla diversa e mutevole 
configurazione delle variabili in gioco, anche in questa tesi si giunge a 
ipotesi diverse in presenza di differenti scenari. 
Rimane comunque la tendenza a superare strutture di tipo funzionale, 
predominanti fino in epoca recente, per passare a strutture miste o per 
prodotto o per matrice e a figure professionali che possano muoversi in 
questi ambiti organizzativi. 
Si tratta di un’evoluzione sicuramente non immune da problemi, 
resistenze, ostacoli di varia natura, ma pur tuttavia necessaria per 
affrontare la mutata situazione.  
      
 
 
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Capitolo 1 
L’innovazione di prodotto in banca: 
uno schema di riferimento per fasi 
 
 
Paragrafo 1 
Introduzione alle varie fasi 
 Dopo un lungo periodo caratterizzato da una elevata stabilità dell’ambiente esterno, le 
imprese bancarie italiane negli ultimi anni stanno attraversando una stagione di grandi 
cambiamenti con un forte incremento di complessità nella gestione. Si assiste ad una evoluzione 
complessiva da condizioni di relativa stabilità e omogeneità a situazioni di crescente instabilità, 
allo sviluppo dimensionale degli intermediari e alla tendenza verso la diversificazione non solo 
dei prodotti, ma anche delle aree geografiche e dei segmenti di mercato (Baravelli, 1997, pag.11). 
Questo ha determinato un aumento di interesse per l’organizzazione della banca; un settore di 
ricerca ancora giovane ma in notevole sviluppo. 
Prima però di parlare di organizzazione bancaria “stricto sensu”, la presente analisi si propone in 
questo capitolo di trattare l’innovazione di prodotto in banca per poi esaminare quali saranno le 
implicazioni organizzative di tale processo. 
 
Per una azienda l’innovazione è un modo per ridurre la dissonanza percepita tra obiettivi e 
risultati cogliendo le opportunità di mercato quando le coordinazioni produttive esistenti non 
sembrano più sufficienti allo scopo.  
Possiamo definire un nuovo prodotto, in senso lato, come qualsiasi modalità di soluzione di 
problemi percepita come nuova dalle unità di domanda (Munari, 1993). Secondo William Stanton 
i nuovi prodotti sono quelli realmente innovativi, significativamente differenti dai prodotti che 
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sostituiscono (Stanton, 1981, pag.162).  
Nell’impostare le politiche di innovazione di prodotto sarà necessario tener presenti da un lato le 
specificità dei servizi e dall’altro le caratteristiche dei loro processi produttivi. Non seguendo 
questo approccio si rischia l’insuccesso delle politiche di innovazione e si perdono interessanti 
opportunità per individuare innovazioni difendibili dall’imitazione da parte dei concorrenti. Per 
raggiungere i suoi scopi questo iter deve possedere alcuni requisiti fondamentali: 1) deve essere 
percepito dalle unità di domanda come soluzione più efficiente rispetto alle alternative esistenti; 
2) deve creare un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo per l’azienda innovatrice; 3) deve 
inserirsi in modo coerente nella formula imprenditoriale esistente. 
Un primo approccio strategico all’innovazione potrebbe partire dal monitoraggio della domanda, 
dei prodotti e della concorrenza per individuare i vuoti di offerta sfruttabili e, in base ai fini 
aziendali, valutare orientamento ed intensità degli stimoli a modernizzare per intraprendere il 
vero e proprio processo di innovazione (Munari, 1993). 
 
A questo punto può essere utile formalizzare un modello per definire e analizzare le fasi di tale 
processo. Esso dovrebbe avere innanzitutto queste caratteristiche: semplicità, in termini di 
fattibilità, applicazione e adattabilità; completezza nel senso di possibilità del modello, sebbene 
semplice, di essere applicato all’intero spettro delle decisioni sullo sviluppo di nuovi prodotti; 
adattabilità, nella ragione in cui il modello può essere plasmato o personalizzato per essere 
coerente con le necessità di ogni banca; focalizzazione sulle decisioni da prendere, nel senso che 
in tutto il modello si possono trovare una serie di passi decisionali che obbligano i banchieri a 
decidere sull’introduzione di nuovi prodotti, o cambiamenti e modifiche in corso d’opera, per 
ovviare all’elevata percentuale di insuccessi che li riguarda (Reidenbach e Grubbs, 1987, pag.25). 
Vari sono i modelli a riguardo. 
Secondo un approccio ormai consolidato queste sono le fasi tipiche dell’innovazione di prodotto: 
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⇒ Strategia aziendale e competitiva 
⇒ Strategia di sviluppo di nuovi prodotti 
⇒ Generazione dell’idea 
⇒ Sviluppo e valutazione del concetto 
⇒ Analisi economica 
⇒ Sviluppo e testing del prodotto 
⇒ Test di mercato e commercializzazione 
A prescindere dalle strategie generali aziendali, sarebbe opportuno analizzare tre schematiche 
strategie innovative: 1) innovazione radicale; 2) innovazione marginale; 3) imitazione; ognuna 
con determinate caratteristiche in termini di grado e numero di novità, investimento, beneficio 
unitario, rischio, ampiezza, fonti di innovazione, formalizzazione e rapidità del processo, rapidità 
di diffusione. Naturalmente le innovazioni imitative sono molto più diffuse, per l’assenza di 
brevettabilità e per una cultura di avversione al rischio, anche se non sempre possono essere 
efficaci. 
La fase di generazione dell’idea va analizzata in base alle fonti, alle tecniche, alle percezioni e 
preferenze. 
Le fonti possono essere interne come il top management, il personale di contatto, gli specialisti, le 
task-force oppure esterne come i clienti, i fornitori, i concorrenti, i consulenti, le autorità 
monetarie. 
Quanto alle tecniche, fra le interne troveremo checklist, brainstorming, individuazione delle 
relazioni, cassetta dei suggerimenti; tra quelle esterne interviste in profondità, focus group, analisi 
delle percezioni e preferenze, analisi dei problemi. 
Le percezioni e preferenze possono poi essere studiate tramite delle griglie in cui si esplicitano 
criteri di scelta quali potenzialità commerciale a breve e a lungo termine, produzione, potenziale 
di crescita. 
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Passando alla fase di sviluppo e valutazione del concetto, possiamo individuare le seguenti 
sottofasi: a) esplicitazione e verifica degli assunti di base, b) definizione del target di clientela e 
stima del mercato potenziale, c) valutazione di congruenza esterna ed interna, d) definizione del 
concetto di prodotto, e) test di concetto. Qui è consigliabile utilizzare questionari per valutare le 
caratteristiche potenziali del prodotto e il giudizio su di esso del management. 
Nella fase di analisi economica bisogna tener conto di alcuni elementi come l’analisi dei costi di 
progettazione, di lancio e di gestione; la fissazione del prezzo che può essere o di penetrazione o 
di scrematura; la stima della domanda, secondo le opinioni del management, l’analisi delle serie 
storiche, le analisi di regressione e i modelli econometrici, le opinioni della clientela; l’adozione 
di diversi criteri di giudizio quali il ROI, il punto di pareggio e il periodo di recupero 
dell’investimento. 
Quanto alle due fasi finali, è opportuno ricordare che il test di mercato non elimina il rischio del 
nuovo prodotto e che si deve tener conto degli orizzonti temporali di manifestazione dei risultati, 
della significatività dell’area testata, dell’intensità e rapidità di reazione della concorrenza e della 
presenza di elementi di tipo congiunturale o eccezionale.  
Secondo Booz, Allen, & Hamilton (1982, pag.18) questi sono i passi: 
⇒ Strategia di sviluppo di un nuovo prodotto 
⇒ Generazione dell’idea 
⇒ Selezione e valutazione 
⇒ Analisi dell’affare 
⇒ Sviluppo 
⇒ Test 
⇒ Commercializzazione 
Secondo Donnelly, Berry e Thompson (1985, pag.18): 
⇒ Linee strategiche guida 
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⇒ Spiegazione 
⇒ Selezione 
⇒ Analisi globale 
⇒ Sviluppo e test 
⇒ Introduzione 
Secondo Johnson, Scheuing e Gaida (1986, pag.18): 
⇒ Formulazione strategica 
⇒ Generazione dell’idea 
⇒ Analisi 
⇒ Modello e processo di sviluppo 
⇒ Test 
⇒ Introduzione 
Secondo Bowers (1986, pag.18): 
⇒ Sviluppo di una strategia d’affari 
⇒ Sviluppo di una strategia di servizi 
⇒ Generazione dell’idea 
⇒ Sviluppo e valutazione del concetto 
⇒ Analisi dell’affare 
⇒ Attività di sviluppo e valutazione 
⇒ Test di mercato 
⇒ Commercializzazione. 
Più dettagliato e operativo è lo schema proposto da E.E. Scheuing e E.M. Johnson (1989, pag.19) 
⇒ Formulazione di nuovi obiettivi e strategia di servizi sulla scorta di obiettivi di marketing e 
dell’analisi ambientale 
⇒ Generazione dell’idea sulla base di fonti interne ed esterne 
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⇒ Valutazione dell’idea 
⇒ Sviluppo del concetto  
⇒ Test del concetto 
⇒ Analisi d’affari in base allo sviluppo del budget e alla stima del mercato 
⇒ Autorizzazione del progetto 
⇒ Lavoro per il progetto in base alle operazioni del personale e agli utilizzatori 
⇒ Processi e sistemi di progetto e test 
⇒ Piano di programma di marketing e test in base agli utilizzatori 
⇒ Addestramento del personale 
⇒ Test di progetto e produzione sperimentale 
⇒ Test di mercato 
⇒ Lancio in piena scala 
⇒ Riesame post-lancio 
Quest’ultimo è sicuramente un modello più completo. All’opposto il più sintetico è il modello 
suggerito da Reidenbach e Grubbs (1987, pag.26-27), che analizzeremo più diffusamente nel 
seguito e che verrà mantenuto come modello di riferimento, il quale si articola in questi passi: 
⇒ Idee per nuovi prodotti 
⇒ Generazione del concetto 
⇒ Fissazione degli standard economici 
⇒ Test di mercato del prodotto 
⇒ Commercializzazione  
In ogni caso, come riferimento generale di tutti i modelli di innovazione richiamati, sono da 
ricordare alcuni fattori determinanti l’affermazione di nuovi prodotti: innanzitutto un buon 
contatto con il mercato e la capacità di determinare i bisogni della clientela; una buona 
cooperazione e un buon coordinamento interno tra ricerca e sviluppo, produzione, marketing; un 
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pianificazione attenta e un efficace controllo; un proficuo lavoro di sviluppo; volontà del top 
management di innovare; esistenza di buoni servizi post-vendita e di educazione del consumatore 
(Di Antonio, 1991) . 
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Paragrafo 2 
Ideazione 
Il primo passo nello schema di sviluppo di nuovi prodotti è lo studio di nuove idee che 
possano essere prese in considerazione. Questa è una fase creativa che richiede comunque un 
approccio rigoroso, anche con l’utilizzo di varie tecniche che esamineremo nel prosieguo del 
paragrafo. Una regola generale è quella di coinvolgere in questa fase del processo quante più 
persone possibile, sia dipendenti sia clienti, sia anche gruppi che hanno dimostrato maggiori 
capacità ed interessi in tali iniziative. 
Ma proviamo ad analizzare le tecniche destinate a generare un continuo flusso di nuove idee, che 
possono essere divise in interne ed esterne. 
Tra quelle interne possiamo elencare “liste di controllo” (checklist), “gruppo di cervelli” 
(brainstorming), “synectic”, ”liste di caratteristiche” (attribute listing) “relazioni forzate” (forced 
relationship). 
Tra quelle esterne vi sono “interviste in profondità” (depth interview), “gruppi d’interesse” (focus 
group), “analisi dei problemi” (problem analysis), “analisi competitiva” (competitive analyisis), 
“ricerche di mercato” (market research). 
Analizziamole singolarmente: 
♦ “Liste di controllo”: uno dei maggiori aiuti iniziali è una lista di domande che può essere fatta 
intorno a particolari prodotti o processi; spesso contiene parole o frasi chiave che possono 
suggerire modificazioni di prodotto. Questa tecnica è particolarmente utile per migliorare o 
espandere la propria linea di prodotti già presenti sul mercato. 
♦ “Gruppo di cervelli” (brainstorming): si tratta di un gruppo di lavoro che ha lo scopo di 
partorire nuove idee, ed è composto da poche persone che operano tramite sessioni in cui si 
analizza e sviluppa un problema alla volta. Alcune regole vanno rispettate nell’attività di gruppo, 
anche se la sua caratteristica è quella di andare a briglia sciolta: è escluso il criticismo; va favorita 
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la diffusione del maggior numero possibile di idee utili; si cercano combinazioni e miglioramenti 
nel senso di favorire e implementare idee altrui. Questi gruppi possono essere composti da 
personale proveniente da varie aree della banca, cosa che consente di utilizzare una pluralità di 
input per avere un processo il più creativo possibile, senza cadere in improduttivi stereotipi. 
♦ “Synectic”: William Gordon sviluppò l’idea di synectic (in italiano potremmo dire 
approssimativamente gruppi di lavoro) in risposta alle carenze che avvertì nell’approccio del 
“brainstorming”. Mentre quest’ultima tecnica richiede un leader del gruppo per definire il più 
specificatamente possibile il tema in discussione, “synectic” implica una definizione del problema 
solo in termini di massima. Il tempo di analisi è maggiore come pure la possibilità di aggiungere 
ulteriori informazioni per ridefinire le soluzioni. Nel condurre gruppi di lavoro è opportuno per 
esperienza diretta guardare prima ai punti di vista che alle soluzioni; lasciar sedimentare il 
problema; usare parole comuni e un linguaggio familiare come sistema per partorire nuove idee; 
coinvolgere e mantenere distacco nel senso di saper entrare nel particolare dei problemi, ma 
anche avere una visione d’insieme; utilizzare metafore che possono essere fonte d’ispirazione. 
♦ Le “liste di caratteristiche”, come dice il nome, sono elenchi di caratteristiche di prodotti 
esistenti che possono essere utili per generare nuove idee di prodotto. 
♦ “Relazioni forzate” (forced relationship): significa la definizione di liste di idee di nuovi 
prodotti e la loro comparazione reciproca. La combinazione di prodotti può portare a ulteriori 
nuovi prodotti e nuove idee; attualmente ci sono un gran numero di prodotti ottenibili come 
“somma” di prodotti già esistenti. 
♦ “Interviste in profondità” (depth interview): si tratta di interviste, come dice la parola, per 
raccogliere informazioni da parte dei consumatori riguardo ai prodotti/servizi offerti per poter 
stimolare miglioramenti su quelli commercializzati oppure proporne di nuovi. Sono tecniche che 
usano metodologie psicologiche, strutturate e abbastanza lunghe, ma comunque rimesse in buona 
parte all’autonomia e soprattutto alle capacità dell’intervistatore, che deve essere quindi persona 
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particolarmente esperta e preparata. 
♦ “Gruppi d’interesse” (focus group): anche qui si tratta di interviste, ma, a differenza della 
tecnica precedente che è condotta “one on one”, questa consiste in sessioni con un gruppo di 
persone in cui tutte le persone sono spinte a condividere e scambiare idee su determinati 
argomenti. L’obiettivo del gruppo è quello di focalizzare l’attenzione su pochi argomenti, per 
capire le valutazioni, i bisogni e i comportamenti dei consumatori. I vantaggi di questa tecnica 
sono una maggiore interazione fra i membri del gruppo, un risparmio di tempo, maggiore 
dinamismo e sinergia, un più ampio spettro di opinioni o indicazioni che possono emergere per 
favorire ulteriori ricerche. I risultati sono aperti e suscettibili di ulteriori approfondimenti.  
♦ “Analisi dei problemi” (problem analysis): questa è una tecnica volta a scoprire problemi nei 
prodotti correnti; tale sistema può essere di ausilio nello sviluppo di nuovi prodotti come pure 
nella ridefinizione e nel riposizionamento di quelli attuali. Questa analisi comincia con 
l’identificazione dei maggiori problemi in una certa area e la loro importanza per i clienti; il 
risultato può determinare una serie di input per la progettazione di nuovi prodotti. 
♦ “Analisi competitiva” (competitive analysis): una potenziale fonte di nuove idee è l’esame 
della concorrenza, il che vuol dire considerare non solo banche locali ma anche altre banche e 
soprattutto tutta la sfera del parabancario; ciò non significa prendere di peso i prodotti di successo 
degli altri e applicarli tout court; resta comunque da fare una analisi di adattabilità. 
♦ “Ricerche di mercato” (market research) : una fonte importante per le banche, che dovrebbero 
dedicare maggiori risorse e più attenzione a tali tematiche. 
Diciamo che la generazione di nuove idee è il primo imprescindibile passo nello sviluppo di 
nuovi prodotti. E’ un processo creativo che può tuttavia essere appreso, gestito e messo in pratica. 
E’ indispensabile che in questi processi entrino in gioco il maggior numero di persone con diversi 
“background”. 
A questo punto dell’analisi interessa formulare un giudizio preliminare sui criteri di fattibilità 
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dell’idea, tenuto conto che vanno scartate le idee in contrasto con strategie, mercati e competenze 
delle banche, per selezionare invece le più interessanti (Reidenbach e Grubbs, 1987, pag.34-47). 
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Paragrafo 3 
Sviluppo e valutazione del concetto 
A questo punto del processo la pianificazione ha fornito una o più potenziali nuove idee di 
prodotti; facendo un primo screening tra di esse in base alla loro compatibilità con la strategia 
della banca si individuano quelle che possono proseguire nel processo eliminando al contempo le 
altre. 
Il primo passo diventa quindi quello di sviluppare le idee in concetti e valutare questi ultimi sulla 
base di specifici criteri di mercato. L’idea è solo una parte scheletrale del concetto; il concetto è 
qualcosa di più di un’idea in termini di contenuto di informazioni, ma non è ancora un prodotto e 
non vi sono regole predeterminate per il suo sviluppo. I concetti scaturiscono dalle idee; sono una 
dettagliata esplicitazione di quello che i nuovi prodotti saranno e faranno. Vi sono varie ragioni 
per cui lo stadio di valutazione del concetto nel corso del processo è così importante. Per prima 
cosa bisogna individuare le idee perdenti, che spesso sono più facili da identificare di quelle 
vincenti; questo permette di risparmiare denaro; ogni fase infatti ha un suo costo. La valutazione 
del concetto può dare anche una indicazione sulla direzione del futuro sviluppo del prodotto, 
fornendo degli strumenti per semplificare questo processo; a questo stadio, analizzando e 
anticipando i possibili problemi futuri, si possono anche apportare delle correzioni piuttosto che 
scartare l’intero concetto e ripartire ex novo. 
Siccome la fase di valutazione del concetto richiede l’utilizzo di un’ ampia gamma di 
informazioni è opportuno esaminarle più in dettaglio.  
Si tratta innanzitutto di informazioni interne alla banca: informazioni concernenti i mercati di 
riferimento, nuovi obiettivi nello sviluppo dei prodotti, punti di forza e risorse della banca, 
condizioni di successo, attuale stato del mercato. In quest’ambito bisogna stabilire il target di 
riferimento; non tutti i prodotti infatti vanno bene in tutti i mercati ed errori possono portare a 
notevoli ed inutili sprechi. Poi bisogna tener presente quali sono gli obiettivi che la banca si 
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propone di raggiungere con il lancio del nuovo prodotto. Inoltre è molto utile sapere quali sono i 
punti di forza e di debolezza della banca: la capacità della banca di fornire un “supporto” per il 
nuovo prodotto sarà un fattore determinante di successo. L’attenzione deve focalizzarsi sia sul 
know-how tecnico dell’istituto sia sulle sue possibilità finanziarie; se essa non ne dispone, 
bisogna vedere se sia possibile eventualmente, acquisirle in un secondo tempo; bisogna anche 
vedere se essa può contare sulle necessarie capacità di marketing. Spesso nella valutazione del 
processo possono entrare in gioco fattori “soggettivi”, cosa che può essere pericolosa se poi la 
banca non ha la necessaria forza per supportare e promuovere i nuovi prodotti. Ogni opportunità 
ha un set di condizioni di successo associate con esso; le condizioni di successo sono quelle cose 
che devono essere fatte correttamente per consentire alla banca di realizzare i risultati attesi; è 
quindi inevitabile a questo punto cercare un punto d’accordo fra le condizioni di successo per il 
nuovo prodotto e i punti di forza e di debolezza della banca. Ultima fra le informazioni interne è 
la situazione contingente del mercato. E’ una questione molto sfuggente che può essere affrontata 
facendo una ricerca di mercato su fonti informative interne alla banca (lo sviluppatore di prodotto 
potrà ad esempio predisporre un questionario per valutare l’attuale stato del mercato). 
In secondo luogo si tratta di fare riferimento ad informazioni esterne alla banca, per valutare come 
“il concetto” si inserisca nel mercato di riferimento. Il test di concetto, se condotto secondo 
regola, può fornire una grande quantità di informazioni. Vi sono diversi criteri usati per il test di 
concetto; ognuno di essi fornisce allo sviluppatore di prodotto informazioni circa le reazioni al 
concetto dei potenziali utilizzatori. Vi sono criteri di performance, (preferenza per il concetto, 
disponibilità a provare il concetto, intenzione di usare il prodotto proposto su base regolare), di 
utilità percepita, (fino a dove un concetto soddisfa un bisogno), di importanza, (fino a dove il 
concetto è praticabile e può risolverne i problemi), criteri di credibilità e di realizzabilità, criteri di 
novità nel senso di unicità e interesse del concetto.