4due turismi si differenziano per i molti aspetti trattati nel terzo capitolo, nel
quale viene enfatizzata la questione relativa alle tecnologie informatiche a
disposizione dei due tipi di turismi: accesso alle tecnologie riservato
esclusivamente ai grandi operatori turistici fino agli inizi degli anni novanta, ed
abbattimento di queste barriere innalzate in termini di vantaggi competitivi e
precedentemente guadagnati, grazie all’avvento di Internet. Nella seconda
parte del secondo capitolo, senza presunzione di completezza, si argomenta
circa quelle che possono essere le immediate evoluzioni delle tecnologie
informatiche web based disponibili per le imprese turistiche. Nel quarto
capito si è cercato di adattare tutti i concetti aperti e trattati nei capitoli
precedenti alla questione centrale dell’elaborato, il destination management
system riferito ad una area naturale protetta. Non a caso, all’interno di tutti i
capitoli, verranno richiamati particolari esempi riferiti proprio alla gestione
dell’offerta turistica all’interno di una area naturale protetta. Nel quinto ed
ultimo capitolo, ci si soffermerà sulle caratteristiche necessarie affinché, quella
particolare tecnologia a disposizione del turismo – ovvero la presenza sul
Web attraverso un sito – venga ad essere riconosciuta come di qualità.
Verranno pertanto individuati dei parametri di riferimento per una corretta
valutazione qualitativa non solo dei contenuti, ma in riferimento ad ogni
singolo aspetto considerato come necessario nella valutazione ottimale per lo
start-up. Il lavoro si concluderà con l’analisi e la valutazione di alcuni siti
Internet che si riferiscono alla promozione (ed eventualmente alla
commercializzazione) delle rispettive aree naturali protette intese come
destinazioni turistiche.
5
6Capitolo 1
1 TURISMO: SISTEMI E DESTINAZIONI
1.1 LA CONCEZIONE SISTEMICA
1.2 DAL PRODOTTO AL SERVIZIO TURISTICO
1.3 PERCHE’ LE DESTINAZIONI TURISTICHE?
1.4 I SISTEMI NEL TURISMO DI UNA LOCALITA’
1.5 RIFLESSIONI INTORNO AL CONCETTO DI DESTINAZIONE
TURISTICA
1.6 DALLE IMPRESE, AL PACCHETTO, AI SITEMI A NETWORK:
EVOLUZIONE DEL MANAGEMENT DELLA LOCALITA’
71.1 LA CONCEZIONE SISTEMICA
Un organismo vivente nasce, cresce, si riproduce e muore. Esso è
condizionato da ciò che accade sia in prossimità di esso, sia da fenomeni non
direttamente connessi ad esso che provocheranno inevitabili ripercussioni nei
sui confronti. La capacità dell’organismo vivente di sapersi adattare nel suo
habitat, più o meno consciamente determina, ed ha determinato, la
sopravvivenza della sua specie. Quello più capace di cogliere in tempo e di
adeguarsi alle modifiche apportate nell’ambiente circostante, sopravvive. La
conservazione della sua specie, per il momento, è garantita.
Analogamente il discorso può trasporsi nei confronti di un sistema che non
sia organismo vivente, ma ne rispetti tutte le caratteristiche: l’azienda. Un
sistema in generale è definibile come un insieme di elementi, materiali ed
immateriali, legati da un reciproco nesso di relazioni e tra di loro coordinati,
ed unitariamente integrati, per il raggiungimento di un obiettivo comune.
Esso si compone
1
:
- degli elementi che definiscono il sistema e dalle varie parti (subsistemi)
che lo compongono;
- delle relazioni che si instaurano tra gli elementi in coordinazione
teleologica secondo il loro numero e la loro specie;
- delle finalità perseguibili dall’intero sistema e dalle singole parti
unitariamente componibili.
Tutti concorrono a formare l’unitario sistema globale tenuti insieme da
relazioni esistenti tra gli elementi e motivati dalle comuni finalità perseguibili
sia dai singoli subsistemi, sia dall’intero sistema per raggiungere l’obiettivo
ultimo dell’equilibrio.
L’azienda si presenta come un sistema sociale aperto, scomponibile a sua
volta in subsistemi, che allaccia continui rapporti dinamici sia con il sistema-
ambiente che con i subsistemi che di esso fanno parte, alla ricerca delle
migliori condizioni di adattabilità alle mutevolezze del mercato. E’ una
componente del tessuto economico che si relaziona quotidianamente con
altre entità sociali che possono influenzare la sua struttura e, contestualmente,
possono essere influenzati dall’azienda stessa; il tutto all’interno del più ampio
sovrasistema ambientale.
L’obiettivo è quello di creare, dal suo interno, le condizioni per il
raggiungimento dell’equilibrio sfruttando gli elementi a disposizione che
compongono il sistema-azienda e sfruttando le interrelazioni fra gli elementi
stessi ed, al suo esterno, operando in determinate condizioni ambientali.
1
Paolone G. - D’Amico L., L’economia aziendale, Giappichelli, 1994
8La direzione più seguita per individuare i diversi possibili sottosistemi, è quella
che considera il sistema-azienda composto da tre sub-sistemi:
- subsistema organizzativo;
- subsistema gestionale (o decisionale);
- subsistema informativo (o del controllo).
Il sovra-sistema ambiente, strettamente considerato dal punto di vista
aziendale, può essere riconosciuto come divisibile in tre subsistemi:
- subsistema dei mercati;
- subsistema del progresso tecnologico;
- subsistema delle stato delle istituzioni.
Nella trattazione di questo elaborato, rilevante aspetto, assumeranno sia il
subsistema informativo, in quanto apparato dell’azienda che ha il compito di
“tastare” il terreno sul quale essa è radicata, nel senso che deve provvedere
alla fornitura delle informazioni indispensabili per trasformare i dati ricevuti in
informazioni utili per guidare il management nelle scelte strategiche più
opportune; sia il subsistema del progresso tecnologico, nell’ambito del sistema
ambiente, in quanto “fucina” di nuove esperienze, possibilità e potenzialità in
continua evoluzione ed a disposizione dell’impresa producendo
continuamente innovazione, sia tecnologica che di processi. L’interazione fra
il subsistema in oggetto e l’azienda, stimola quest’ultima all’adozione di
tecniche avanzate che garantiscano miglioramenti dell’efficienza che si
tradurranno in una riduzione dei costi in generale, e conseguentemente in un
incremento del margine del profitto rappresentando un vantaggio
competitivo. L’organizzazione che non sa cogliere o non sa accogliere le
innovazioni, è destinata, inevitabilmente, ad uscire dalla competizione.
91.2 DAL PRODOTTO AL SERVIZIO TURISTICO
Il prodotto è quel qualcosa che può essere offerto all’attenzione di un
determinato mercato per l’acquisto, l’uso o il consumo, in quanto è in grado
di soddisfare un desiderio o una necessità. Comprende oggetti tangibili,
servizi, persone, luoghi, organizzazioni ed idee
2
.
Il prodotto è composto da un elemento essenziale detto core che rappresenta
l’effettiva motivazione che ha spinto all’acquisto – la soddisfazione del
bisogno – e dai peripherials che sono una serie di servizi accessori ad
integrazione del core. Queste “caratteristiche periferiche” determinano valore
aggiunto al prodotto e sempre più rilevante è la loro importanza, specie in
determinate categorie di prodotti, in quanto permettono di differenziare
l’offerta complessiva sul mercato.
Il settore dei viaggi e del turismo è un esempio di quanto sia diventato ormai
necessario offrire non solo un prodotto essenziale indirizzato verso
l’immediato soddisfacimento del bisogno, ma contornare il core da quante più
prestazioni accessorie possibili.
Ma l’offerta turistica come deve essere considerata? In che modo può essere
inquadrata in tale contesto?
Come per il prodotto, anche il servizio è caratterizzato dal core o servizio di
base (o centrale) e da una serie di elementi periferici (o supplementari). I primi
atti a soddisfare le esigenze principali del cliente, mentre le seconde
consistono in servizi secondari a supporto del servizio core. L’insieme
organico di queste due categorie di servizi, consiste in quello che si chiama
pacchetto (fig. 1.1).
E’ importante evidenziare il fatto che il cliente percepisce non i singoli servizi
distintamente considerati, bensì l’intero pacchetto nella sua globalità. Capita
spesso, però, che in alcuni pacchetti, i servizi periferici vengano percepiti da
alcuni clienti come centrali, come servizi base. Questo atteggiamento crea la
segmentazione ovvero la differenziazione dell’offerta. Pertanto un pacchetto,
così com’è offerto, può essere percepito come composto non solo da un
singolo core, ma da diversi servizi centrali sulla base dello s t e s so sistema di
erogazione.
Questo richiede che il management prenda in seria considerazione i singoli
segmenti che si vengono a determinare di volta in volta in quanto è necessario
che rilevi le differenti percezioni che si determinano sul singolo pacchetto in
modo tale da soddisfare al meglio anche quel segmento “imprevisto” che si è
venuto a creare.
2
Kotler P., Principles of marketing, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1983
10
fig. 1.1 - Il pacchetto dei servizi
servizio di base servizi periferici
fonte: Gronroos C., Management e marketing dei servizi, Isedi, 1994
Nonostante fosse importante e centrale il core del servizio, assumono quasi
sempre seria rilevanza anche i seguenti elementi “di contorno”:
- servizi informativi;
- servizi di consulenza;
- servizi di ordinazione (prenotazione);
- servizi di accoglienza;
- servizi di custodia e di controllo;
- servizi orientati alla gestione delle eccezioni;
- servizi di addebito e contabilizzazione;
- servizi di pagamento.
Tali elementi supplementari si ritrovano, quasi sempre, a corona delle diverse
tipologie di servizi base a completamento di questi. Un esempio di “servizi a
corollario” di quello centrale, può essere utile a chiarire il concetto. Prendiamo
il servizio che ha come core il pernottamento in una struttura alberghiera e
partiamo dal fatto che il potenziale cliente ha necessità di conoscere le
caratteristiche dell’albergo. E’ pertanto necessario proporre servizi
informativi a tale scopo ed, attraverso servizi di consulenza, si verrebbe
ad instaurare un rapporto più diretto tra fornitore e cliente per la
personalizzazione dell’offerta per far fronte ad eventuali richieste particolari.
Continuando nel processo il cliente avrà bisogno di richiedere il servizio
scelto, ordinandolo, attraverso la prenotazione. Giunto nella struttura che lo
ospiterà, usufruirà dell’insieme dei servizi di accoglienza e, contestualmente,
avrà bisogno di depositare i propri bagagli e di parcheggiare la propria auto
con la quale sarà giunto sul posto: questo implica un servizio di custodia e
di controllo. Eventuali disservizi o proteste dei clienti dovranno essere
11
tempestivamente gestiti da servizi di gestione delle eccezioni. Infine il
cliente pagherà quanto dovuto ed il tutto sarà contabilizzato.
Ma c’è di più. Finora abbiamo considerato un pacchetto di servizi offerto da
un singolo operatore, da una singola impresa di servizi. Se ci inoltriamo nei
confronti delle numerose integrazioni che caratterizzano le economie nella
realtà dei fatti, incontreremo inevitabilmente dei pacchetti di servizi offerti
non dalla singola impresa, bensì da diverse imprese aventi uno scopo comune.
Ci troveremo di fronte all’offerta di più pacchetti raggruppati nel “pacchetto
dei pacchetti” (fig. 1.2). Questa sarà una offerta molto flessibile e ad elevata
attrattiva ed il valore aggiunto, per il cliente-visitatore, sarà caratterizzato non
dalla semplice somma dei singoli pacchetti offerti, bensì sarà il frutto delle
loro sinergie.
fig. 1.2 - Pacchetto integrato
fonte: propria elaborazione
E’ importante stabilire il grado di integrazione delle economie operanti nell’
area turistica per poter definire una strategia, la più opportuna, riferita alle
specifiche esigenze della località. Quanto più si realizzerà una completa
integrazione fra gli operatori tanto più si sarà capaci di fondere le
caratteristiche dell’offerta e di coordinarle per permettere l’adattamento alle
diverse sfaccettature della domanda che abbiamo visto essere anche molto
differente rispetto ad una stessa destinazione turistica.
Come già accennato, il sistema turistico può essere offerto caratterizzato da
un determinato core e da tutta una serie di servizi “periferici” a corollario del
12
servizio di base. Come ad esempio, in un sistema turistico montano, il core
potrebbe essere espresso dalla vocazione
3
per la pratica degli sport invernali
sulla neve. I servizi periferici saranno dati dagli impianti di risalita, dalla
presenza di bus-navetta, dal noleggio attrezzature, dalla presenza di strutture
ricettive e ricreative, ecc. Solitamente il sistema è percepito sopratutto in base
a politiche di immagine e commercializzazione del prodotto curata in tali
termini dal destination marketing, impostate sulla promozione di un
determinato core in quell’area, che nel nostro esempio, è il prodotto “neve”.
Pertanto, sia i potenziali turisti direttamente raggiunti da campagne
promozionali, sia quelli “di ritorno” che già hanno avuto modo di conoscere il
sistema di riferimento, considerano il prodotto “neve” come centrale.
Quando si è in presenza di tali situazioni, il management della destinazione ha
il dovere di impostare l’organizzazione e la gestione del sistema incentrate sul
core individuato. Ma la percezione che il turista assume nei confronti di un
dato sistema composto di diversi elementi, abbiamo visto essere suscettibile di
influenze dovute a background culturale
4
personali. E’ possibile pertanto
che di un determinato sistema turistico ne venga percepito un core differente
rispetto a quello genericamente individuato. Può dunque darsi che alcuni
servizi, nominalmente periferici, possano assumerne per un particolare
gruppo di clienti, un carattere di centralità rispetto all’offerta globale, come,
continuando con il nostro esempio, lo possono essere la partecipazione ad
escursioni guidate svolte nei confronti, ad esempio, dell’unico ghiacciaio
dell’Italia centro-meridionale presente in zona oppure verso zone di rilevante
interesse archeologico prossime agli impianti sciistici. Per i clienti-turisti che
praticano sport invernali, la “neve” è il fattore centrale che li ha spinti a
scegliere quella destinazione mentre, per gli appassionati di archeologia, la
motivazione dello spostamento è data solo ed esclusivamente dal fatto di
poter andare a visitare quella determinata area archeologica e, godersi una
discesa innevata con gli sci, risulta per loro fortemente secondario. Tale
differenziazione nella percezione del sistema turistico, da vita ad offerte
differenziate per segmento. Si evincono così più servizi di base all’interno
dello stesso prodotto turistico che pur complicando l’organizzazione del
sistema, devono essere gestiti con la medesima attenzione da parte del
destination management. Questo per soddisfare parimenti i diversi
segmenti di clientela sulla base dello stesso sistema di erogazione e per evitare
il rischio di non soddisfare alcuno dei segmenti
5
.
3
Costituisce l’identità del territorio e si manifesta nella capacità naturale di una
determinata area di attrarre alcuni segmenti di domanda e di soddisfarne le
aspettative.
4
Consiste nel bagaglio culturale che l’individuo potenziale turista ha maturato nel
corso della esperienza in fatto di formazione culturale, condizione professionale,
interessi personali, propensione ad essere più o meno influenzato dalla moda, ecc.
5
Desinano P., Imprese turistiche, informatica e vantaggio competitivo,
FrancoAngeli, 1997, p. 237.
13
Una formula di integrazione che tipicamente si viene a realizzare nelle
economie dei servizi è quella diagonale che si differenzia da quella verticale ed
orizzontale per il fatto che non richiede necessariamente lo strumento delle
acquisizioni fra imprese ma quello delle alleanze strategiche e di condivisione
delle informazioni
6
.
Uno degli aspetti di maggiore rilevanza dell’integrazione dell’offerta è, come
abbiamo appena visto, la possibilità di condividere le informazioni. Il turismo
basa la sua natura sulla informazione: informazione sulle offerte a
disposizione della domanda per una migliore selezione della destinazione fra
le varie opportunità offerte; informazione sulla domanda a disposizione
dell’offerta per poter “sondare” e seguire le repentine mutazioni dei bisogni
del turista e, nello specifico, di quali percezioni esso è portatore rispetto una
determinata destinazione per permettere, al management, di essere in grado di
assecondare ed interpretare nell’offerta, i cambiamenti della domanda. In
aiuto alla prima questione intervengono gli intermediari, in primis, seguiti dal
materiale a promozione delle differenti destinazioni, dalla carta allo strumento
Internet. La domanda turistica può in tal modo soddisfare le sue esigenze di
informazione. Per i secondi, il poter reperire informazioni “veritiere ed
attendibili” (in un unico termine affidabili) circa le tendenze della domanda,
richiede dispendi di notevoli di risorse che, proprio attraverso una corretta
integrazione, è possibile ripartire fra i diversi operatori. Tali informazioni
devono essere attendibili in quanto costituiscono i soli pilastri sui quali basare
i nuovi orientamenti che le destinazioni turistiche devono seguire.
Inoltre l’integrazione diagonale è un processo radicalmente diverso dalle
integrazioni tradizionali in quanto è finalizzata a catturare i clienti offrendo
loro una ampia gamma di servizi, flessibilmente configurati e con costi di
produzione ridotti ottenuti grazie alle economie di varietà (scope economy)
7
.
Le aziende di servizi devono essere contraddistinte dalla capacità di rendere
sempre più flessibili le proprie offerte creando pacchetti - annodandoli -,
scomponendo pacchetti - sciogliendoli -, e riconfigurando diversamente
l’offerta - riannodandoli - in modo da riuscire agevolmente ad adattare la
loro offerta alla domanda che si modifica nel tempo
8
.
Da ultimo, ma non per importanza, è la presa in considerazione dell’indotto
che la filiera del turismo genera sull’intero distretto regionale. Esso è, infatti,
capace di far consumare, al turista di una regione, prodotti non strettamente
correlati al genere turistico. Emerge sempre più l’interdipendenza strutturale
che gli altri settori economici hanno nei confronti del turismo. Non è più
corretto parlare di “effetti indiretti” dell’attività turistica sulle altre attività
6
Konsynski B.R., McFarlan F.W., Alleanze informatiche: stessi dati, stessa
scala, Harvard Espansione, 1991, p. 97.
7
Desinano P., op. cit., p. 239.
8
Normann R., La gestione strategica dei servizi, Etaslibri, 1992.
14
economiche (industria, commercio, artigianato, ecc.) poiché queste ultime
sono ormai divenute parte essenziale del fenomeno turistico
9
. Per il consumo
delle loro produzioni, la distinzione fra consumatore turista e consumatore
generico è flebile così come anche lo è la distinzione fra output prettamente
turistici ed output a “valenza turistica” delle altre attività economiche.
E’ pertanto evidente come una attenta politica turistica, avendo ripercussioni
economiche e sociali nei confronti dell’intero territorio, debba essere portata
avanti non senza la presenza e le intenzioni positive degli enti pubblici che lo
governano.
9
Sessa A., Il sistema turistico nazionale, Agnesotti, 1988.
15
1.3 PERCHE’ LE DESTINAZIONI TURISTICHE?
Il fenomeno turistico sia per la relazione dialettica che esiste tra domanda ed
offerta, sia per i legami che si vengono creare tra gli attori che operano nel
settore, presenta i caratteri del sistema. Il turismo pertanto è riconducibile ad
una concezione sistemica. Una tale connotazione sistemica richiama la
necessità di predisporre un’offerta turistica coerente con le aspettative della
domanda che in questi ultimi anni è stata soggetta a forte evoluzione. E’
incrementata sia sotto il profilo quantitativo, grazie all’aumento dei flussi
turistici e del numero di viaggi in un anno, sia sotto il profilo qualitativo,
sottoforma di evoluzione di abitudine e delle preferenze dei turisti sia nella
fruizione che nell’acquisto dei servizi. Una immediata conseguenza è stata la
nascita di turismi diversificati sul piano delle motivazioni il che ha determinato
una complessa segmentazione della domanda e la richiesta di un turismo
sempre più di qualità. In questa nuova dimensione, i flussi turistici devono
essere gestiti in una logica di marketing riferendosi a tutta una serie di studi
come l’analisi dei bisogni, la pianificazione dell’offerta a medio termine, la
definizione di un mix di strumenti commerciali e promozionali, l’adozione di
una logica che al centro ha il cliente.
In una prima fase la domanda dipende dalle bellezze naturali, culturali,
ricreative di cui una destinazione dispone e l’offerta è limitata ad alcune
componenti di base quali i trasporti, la ricettività, ecc. che consentono alle
persone di raggiungere l’area turistica e di soggiornarvi. Con l’evoluzione e la
maturazione della domanda, gli sforzi vengono convogliati verso
l’individuazione delle sue aspettative, dei suoi gusti e dei suoi desideri al fine di
costruire un’offerta adeguata e suddivisa per segmenti. Ci si rivolge ad un
mercato ormai maturo e consapevole nel quale il consumatore sa ciò che
intende acquistare, conosce quali sono le località turistiche che possono
maggiormente soddisfare le sue esigenze. Questo ha portato come
conseguenza un incremento della complessità della domanda turistica
denotando consistenti forme sia di varietà (frammentazione dei gusti, dei
bisogni e delle capacità di spesa) che di variabilità (evoluzione nel tempo,
difficoltà nella programmazione, cambiamento dei periodi tipici di vacanza).
Anche nel comparto turistico, così come nell’industria, sono prevalenti le
richieste di differenziazione, personalizzazione, qualità e flessibilità
provenienti dal mercato.
I fattori che sostanzialmente hanno determinato questa evoluzione, sono da
ricondursi nella riduzione generale dei prezzi del trasporto aereo motivati dalla
crescente concorrenza fra le compagnie, alla diffusione di voli charter che
hanno portato ad una generale riduzione del costo dei biglietti; l’aumento
della circolazione delle informazioni e delle comunicazione relative al
fenomeno turistico legate anche al diffondersi del fenomeno Internet;
aumento dell’efficienza delle organizzazioni di intermediazione turistica come
i tour operator, le agenzie di viaggi, ecc. i quali, grazie a sistemi di
16
comunicazione e di prenotazione automatizzati, sono in grado di costruire
pacchetti personalizzati in tempi molto brevi; il diffondersi di norme
internazionali di assicurazione della qualità intesa come rispetto di standard
igienico-sanitari, di sicurezza, di livello di ricettività e di trasporto riducendo
così il timore del turista nei confronti di destinazioni non abituali; la
semplificazione delle procedure di pagamento e delle procedure burocratiche.
Il combinarsi di tutti questi elementi ha determinato il globalizzarsi del
mercato turistico ponendo in diretta competizione destinazioni che
precedentemente erano del tutto indipendenti. Un caso per tutti è dato dalla
crisi che le blasonate destinazioni dell’Europa - meta turistica con i maggiori
flussi al mondo - stanno subendo, per il fatto che si sono affidate
eccessivamente a quello “zoccolo duro” di turismo garantito. Specie in Italia,
il patrimonio artistico culturale presente, ha determinato negli anni un flusso
elevato e costante di visitatori, per il quale era sufficiente rispondere anche
con una offerta mediocre. Nuove destinazioni, più elastiche, più dinamiche, di
elevata qualità e più orientate verso l’utilizzazione delle nuove tecnologie,
sono oggi in diretta concorrenza, e vincenti, rispetto alle destinazioni
tradizionali proprio per i motivi sopra considerati.
La capacità di attrarre turisti, così come anche la capacità di rimanere
competitivi, diventa sempre più difficile. La competizione è resa ancor più
difficoltosa per quelle località il cui tessuto economico è composto da imprese
di piccola e media dimensione. Queste, singolarmente, non sono in grado di
garantire un livello di competitività se paragonate alle capacità organizzative e
gestionali ed alle possibilità di usufruire di economie di scala che
avvantaggiano, nella competizione, le grandi imprese multinazionali (ad
esempio le grandi catene alberghiere). Rimanere competitivi e continuare ad
attrarre turisti diventa sempre più difficile.
Queste considerazioni fanno sì che l’offerta turistica debba essere considerata
nella dimensione della destinazione nel suo insieme piuttosto che di singolo
operatore
10
. La competizione è pertanto da intendersi come spostata da un
livello micro, dove la lotta competitiva avviene tra singole unità che offrono
prodotti e servizi turistici all’interno di una località, ad un livello macro dove il
confronto competitivo avviene tra sistemi-paese, aree geografiche e singole
località o destinazioni turistiche. In questi termini il confronto si gioca sulla
base dei fattori di attrattiva
11
che ogni località turistica è in grado di esercitare.
10
Travis A.S., Tourism Destination Area Development, in WittS.F., Moutinho
L. (Editors) Tourism Marketing and Managenemt Handbook, New York, Prentice
Hall, 1994.
11
Per fattore d’attrattiva deve intendersi qualsiasi elemento a cui il turista, in base alla
sua cultura e personalità, attribuisce valore e pertanto costituisce oggetto della sua
domanda.
Grasso M., Le imprese di viaggio, FrancoAngeli, 1997, p. 14.
17
Il considerarsi una località turistica in competizione con i differenti sistemi-
paese, in termini strategici, si sostanzia nell’affrontare due aspetti
maggiormente indicativi ovvero il definire con precisione il target della
domanda alla quale ci si riferisce sia sotto il profilo geografico, sia
demografico che comportamentale sulla base anche delle potenzialità che la
località stessa è in grado di offrire di per se; predisporre una organizzazione
turistica che abbia i connotati del sistema ovvero che sia in grado di informare
la clientela e di promuovere efficacemente la destinazione ma anche di
costruire un’offerta che, sinergicamente integrata, garantisca il pieno
soddisfacimento del turista. Organizzare, promuovere e commercializzare il
turismo della località, diventa un unico obiettivo non più da considerarsi
come semplice somma di fasi a se stanti, ma da considerarsi come parte di un
tutto: il prodotto turistico. Esso può essere considerato come l’insieme dei
fattori di attrattiva che vengono realizzati ed organizzati per rispondere alla
domanda dell’utilizzatore attuale e potenziale. Esso si compone di due
elementi: ambientali e strutturali. Ai primi appartengono l’insieme delle
attrattive ambientali ed immateriali che contraddistinguono l’area della
destinazione turistica e l’insieme delle soddisfazioni psico-fisiologiche che i
turisti ritengono di poter trarre da essa; ai secondi può essere ricondotto il
complesso dei servizi offerti dalle imprese turistiche ricettive, ricreative e di
commercializzazione ovvero tutto quanto possa contribuire materialmente
alla effettiva realizzazione delle aspettative create dai fattori ambientali
12
.
Molto spesso questi due elementi non vanno d’accordo in quanto, come
meglio sarà evidenziato nel quarto capitolo, il benessere che determina il
flusso turistico in una regione spinge a sfruttare maggiormente, ed a volte in
maniera incontrollabile, il territorio a vantaggio del turismo i cui benefici
saranno goduti non da tutta la popolazione residente. Soprattutto coloro che
non intervengono né direttamente né indirettamente alla divisione di quel
reddito generato, saranno gravati solo dai costi (sia in termini economici che
sociali) necessari per sostenere lo sfruttamento del territorio, con evidente
disequilibrio. Inoltre, i costi sociali ambientali graveranno su tutta la comunità
ed a lungo andare, questi, possono influire negativamente sulle capacità
attrattive della località con la conseguente perdita della qualità sia effettiva che
percepita dal turista. In una epoca dove la competizione spinge ad
un’attenzione particolare per garantire un turismo di qualità, una sua
diminuzione si tradurrebbe in rilevanti perdite anche economiche.
12
Martini U. [1], Il consorzio di operatori come organo di meta-management
di una località turistica, Dipartimento di Informatica e Studi Aziendali,
Università di Trento, Trento, 1998.
http://www.cs.unitn.it/~etourism/pubblicazioni/04.pdf
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