Implementazione e problematiche di una strategia di CRM in banca

 6 
L’utilizzo di questo nuova strategia è stato affrontato focalizzando 
l’attenzione sui processi di implementazione, e quindi sulle modalità 
attraverso cui si dà vita ad un tale processo, nonché su tutti gli ostacoli che 
si presentano nel corso della realizzazione. 
La tesi si compone di quattro capitoli. Il primo concentra l’attenzione 
sull’evoluzione subita dal rapporto banca–cliente nella logica di valore, 
descrivendo l’impercettibile passaggio, conseguente ai suindicati 
cambiamenti strutturali intervenuti sul mercato, da un approccio product-
oriented ad un approccio customer–oriented. Si analizza quindi la posizione 
di centralità assunta dal cliente, individuando i principali obiettivi che ogni 
banca si impone: raggiungimento di elevati livelli di soddisfazione e 
fidelizzazione della clientela, attraverso un’offerta altamente personalizzata 
di servizi e prodotti. 
Nel secondo capitolo il CRM viene descritto come uno strumento di 
marketing importantissimo ai fini della massimizzazione del valore delle 
relazioni banca – cliente e si definisce il suo obiettivo strategico: la 
realizzazione di un elevato life – time value per ciascun cliente; nel primo 
paragrafo in particolare è stata analizzata la trasformazione  nel tempo 
dell’attività di marketing, che inizialmente si è focalizzata sul prodotto e 
sull’adozione di mezzi di comunicazione di massa, mentre successivamente 
ha cominciato a comprendere come la conoscenza dei clienti sia un fattore 
chiave per produrre beni e servizi di successo. 
 Vengono quindi presentate le molteplici definizioni del CRM, 
proprio perché può essere analizzato mettendo in luce differenti aspetti che 
spaziano da quello  tecnologico a quello  filosofico, per arrivare a 
descriverlo come un insieme di processi integrati ed un sistema di strumenti 
operativi che generano una vera e propria base informativa, da cui si può 
partire per gestire al meglio le interazioni con l’utente.  
 7 
Con l’introduzione di questo processo, la banca ha visto 
considerevolmente aumentare i canali attraverso cui comunicare con il 
cliente; partendo dagli sportelli tradizionali, la cui funzione peraltro è stata 
modificata per consentire all’utente di manifestare all’operatore le proprie 
esigenze, il proprio livello di soddisfazione e addirittura le varie ipotesi di 
abbandono, per arrivare all’internet banking che consente di svolgere 
operazioni on - line senza dover subire le estenuanti attese proprie di uno 
sportello tradizionale, ai call center che garantiscono adeguati livelli di 
assistenza, fino ai promotori finanziari che svolgono un’innovativa attività 
di offerta dell’ampia gamma di servizi di cui l’azienda dispone. 
Il terzo capitolo, fulcro peraltro dell’intero lavoro svolto, mette in 
luce l’implementazione del Customer Relationship Management nel 
contesto bancario, sottolineando l’importanza di un adeguato sistema 
tecnologico che sia in grado di raccogliere dati, trasformarli in informazione 
e da qui, utilizzare la conoscenza acquisita per mettere in moto i processi 
decisionali. Vengono studiati i principali strumenti di cui ci si avvale in 
ottica CRM per gestire in modo intelligente i dati raccolti in un database, il 
Data Warehouse appunto, in particolare sottolineando l’importanza di 
strumenti di analisi quali il Data Mining, l’OLAP, il query e il reporting. Si 
è passati poi, dall’aspetto tecnologico, a definire l’importanza delle 
informazioni per garantire un CRM di successo, informazioni che debbono 
essere sempre aggiornate per poter anticipare le attese dei clienti e 
soddisfare così i loro bisogni. 
Il terzo capitolo si conclude affrontando le problematiche che 
accompagnano detta implementazione, mettendo in luce ancora una volta il 
ruolo predominante delle informazioni, sottolineandone le principali 
criticità. 
 8 
Il lavoro termina analizzando, nel quarto capitolo, l’esperienza di una 
banca locale, la Banca Popolare del Lazio la quale, sebbene non abbia 
ancora consolidato una struttura dedicata di CRM, ha in preparazione un 
Sistema Informativo di Marketing in grado di garantire all’organizzazione il 
perseguimento degli obiettivi propria di una tale strategia, e che svolge 
l’intera attività nell’ottica del raggiungimento di un’elevata fidelizzazione 
delle clientela.  
 9 
CAPITOLO I 
 
Centralità del nuovo rapporto banca – cliente  
nella logica di valore 
 
 
Sommario: 1.1 L’evoluzione delle banche  1.2 Il nuovo rapporto banca – cliente  1.3 
Customer satisfaction e service quality: due variabili di successo  1.4 La customer loyalty  
1.5 Il Modello di soddisfazione – loyalty 
 
 
 
 
1.1 - L’evoluzione delle banche 
 
I profondi cambiamenti in atto nel contesto finanziario ed in 
particolare in quello bancario comportano un riordino complessivo nelle 
strutture organizzative delle banche, nei rapporti tra intermediari e tra questi 
e la propria clientela. Questi cambiamenti si sono avuti per effetto del 
fenomeno di globalizzazione che ha portato alla nascita di nuovi 
competitors, nuovi bisogni e maggiore qualità richiesta, nonché per effetto 
di Internet con conseguente maggiore cultura finanziaria della clientela e 
pressione sui prezzi e sui margini. 
 In particolare le banche hanno posto l’attenzione ai principi di 
corporate governance
1
 , ispirati alla creazione del valore e alla capacità di 
generare ricchezza innanzitutto a favore degli shareholders, nel rispetto del 
benessere di tutti gli altri stakeholders. 
                                                 
1
 Consiste nello strutturare un apparato organizzativo e gestionale in grado di assolvere in modo 
soddisfacente la relazione con le diverse controparti aziendali, coordinando un sistema di tecniche 
di gestione che consentano di fronteggiare con efficacia i processi evolutivi in atto, nella logica di 
un governo dell’azienda coerente sia con le aspettative reddituali e di controllo dell’azionariato, sia 
con le attese interne di servizio della clientela. 
 10  
L’orientamento della banca alla creazione di valore discende 
principalmente dalla sua attitudine ad essere competitiva, garantendo la 
formazione di clientela soddisfatta e fedele, nonché la formazione di 
personale dipendente capace e competente.  
Si assiste ad un progressivo inasprimento della competizione, nonché 
ad una crescente concorrenzialità tra le aziende di credito la cui dispersione 
territoriale, tipica del sistema bancario nazionale fino a qualche anno fa, è 
profondamente mutata lasciando spazio ad un limitato numero di 
conglomerati bancari a carattere nazionale. Questo comporta la ricerca di 
nuova clientela ad elevata redditività per anticipare la concorrenza; e  
proprio in tale situazione assume rilievo la centralità del cliente, che  
richiede una significativa trasformazione di tutta l’attività bancaria.  
Parallelamente all’acquisizione di nuova clientela, che comporta uno 
sforzo notevole nell’ampliamento delle strutture di distribuzione sia 
tecniche che umane e logistiche, è possibile ottenere recuperi di redditività 
attraverso una migliore gestione del portafoglio clienti esistente. Questa 
gestione è perseguibile mediante l’utilizzo di tecniche volte a ridefinire i 
processi professionali per una massimizzazione del valore riferito alla 
clientela
2
 e a migliorare l’organizzazione delle informazioni disponibili per 
la banca.   
                                                 
2
 Di difficile definizione in quanto deriva da due modi diversi di considerare il cliente: come 
stakeholder dell’impresa bancaria o quale elemento fondamentale per la creazione di valore per gli 
azionisti. Da qui due diverse accezioni di valore: valore per il cliente ossia il valore che il cliente 
percepisce durante il suo rapporto con la banca; valore del cliente cioè il valore generato dal 
cliente durante la sua relazione  con l’azienda di credito 
Cfr. Trombetta S., Tessitore M., La Fortezza S. (2002), “Dal cliente all’azionista: la lunga strada 
verso la creazione del valore” , in Bancaria n. 1 
 11  
 1.2 - Il nuovo rapporto banca – cliente 
 
E’ importante sottolineare come nel tempo si sia modificato 
l’atteggiamento delle banche nei confronti della clientela; e quindi se 
inizialmente il rapporto banca–cliente appariva frammentario e conflittuale, 
oggi le banche hanno un orientamento strategico alle relazioni supportato 
anche a livello organizzativo
3
.  
Si è passati da un comportamento che ritiene che il profitto derivi 
dalle vendite e dal contenimento dei costi, ad una propensione a ritenere che 
il profitto derivi dal soddisfacimento del cliente, che è diventato più 
esigente, informato e sensibile al pricing. 
Per il raggiungimento di questo obiettivo e quindi per ottenere 
prodotti “vincenti”, è necessario procedere per fasi successive e 
precisamente: 
‰ Individuare i bisogni della clientela; 
‰ Come soddisfarli in modo efficiente; 
‰ Come vendere con profitto. 
 
Per cogliere gli elementi essenziali che devono essere presenti nel 
prodotto occorre innanzitutto analizzare i bisogni, latenti o espressi, di ogni 
persona, nonché studiare i comportamenti, i segnali e le emozioni lanciati 
dalla clientela al momento del contatto, Dopo aver individuato detti bisogni, 
spetta al servizio marketing formulare quel prodotto o servizio che possa 
garantire il raggiungimento di un duplice obiettivo: da un lato la 
soddisfazione del cliente e dall’altro la remunerazione alla banca. 
                                                 
3
 Cfr. Alessandrini A. (1997), Ciclo di vita della relazione con il cliente 
 12  
Quindi passare alla considerazione degli strumenti di marketing da 
utilizzare per commercializzare quanto realizzato nel modo più efficiente ed 
efficace possibile.  
La conoscenza delle caratteristiche del segmento di mercato che si 
vuole raggiungere non consente soltanto di realizzare un prodotto conforme 
alle esigenze della clientela, ma anche la possibilità di riuscire a venderlo 
con profitto. 
Nell’azienda bancaria non si pone solo il problema di generare 
prodotti e servizi che rispondano pienamente alle necessità del cliente, ma 
l’attenzione si focalizza soprattutto sulla relazione che viene ad instaurarsi 
tra la banca e la clientela; dove per relazione vogliamo intendere il 
complesso di rapporti di natura finanziaria, informativa, di comunicazioni 
personali che sono alla base del soddisfacimento del cliente. La relazione 
ideale deve essere in grado di ottimizzare il rapporto tra la banca 
(massimizzare la redditività) e il cliente (massimizzare la soddisfazione ). 
Nella gestione della sua relazione con il cliente, la banca deve porre 
particolare attenzione al proprio portafoglio clienti per individuare la 
possibilità di sviluppo dei propri affari, non focalizzandosi sui prodotti che 
si pensa possano garantire il raggiungimento dei propri obiettivi, bensì sui 
clienti e segmenti di mercato che si vogliono sviluppare.  
La banca si attiva per adeguarsi al nuovo cliente offrendo prodotti e 
servizi accessori  in grado di soddisfare richieste di qualità e nuovi bisogni, 
nonché adottando una strategia di multicanalità: aumentano quindi i canali 
attraverso i quali il cliente può interagire con l’azienda (sportelli, phone 
banking, POS, promotori finanziari, mobile banking, trading on line, e-
banking, negozi finanziari…).   
 13  
Al fine di garantire una certa stabilità nella relazione e quindi il 
mantenimento delle condizioni di economicità della banca, è soprattutto 
necessaria una non episodica analisi del cliente e dell’indice di cross-
selling
4
.  
La possibilità di raggiungere un’elevata personalizzazione del 
rapporto banca – cliente è realizzabile attraverso un customer database e 
strumenti di comunicazione diretta, mirata, selettiva ed interattiva. 
Per poter garantire un ampio soddisfacimento dei bisogni della 
clientela e quindi per gestire al meglio la relazione con il pubblico dei 
risparmiatori, le banche procedono con valutazioni dettagliate mirate ad 
analizzare i vari segmenti individuati, allo scopo di scoprire quali clienti 
non hanno i prodotti considerati tipici per quel determinato segmento.  
Pertanto l’azienda di credito deve: 
‰ identificare e valutare i vari segmenti; 
‰ sviluppare i prodotti e le combinazioni di prodotti che corrispondono 
ai vari segmenti; 
‰ modificare la propria struttura in funzione della nuova ottica. 
 
Per far questo occorre procedere per passi successivi e quindi 
innanzitutto effettuare la tradizionale classificazione socio – demografica, 
per poi passare  ad un primo livello di segmentazione per comportamenti 
d’acquisto finanziario e giungere alla segmentazione comportamentale 
pura. 
                                                 
4
 L’indice di cross-selling è il rapporto tra il numero di prodotti acquisiti dal cliente ed il totale dei 
prodotti considerati propri del segmento cui il cliente appartiene. Detto indice deve essere 
monitorato nel tempo con l’obiettivo di accrescerlo. 
 14  
Nel valutare la relazione con il cliente occorre individuarne le fasi 
che assicurano un legame duraturo; in particolare è possibile articolare detta 
relazione in 4 fasi principali: 
1. nascita; 
2. sviluppo; 
3. maturità; 
4. declino. 
Durante la prima fase il potenziale cliente non conosce né la banca 
né tanto meno i servizi da questa offerti; va piuttosto alla ricerca di prodotti 
che sappiano al meglio soddisfare le proprie esigenze. In questa fase è 
particolarmente  importante la comunicazione, poiché è l’unico mezzo che 
la banca ha a disposizione  per farsi conoscere; comunicazione che deve 
essere concepita come un vero e proprio processo in grado di collegare i 
fattori di spinta, come i bisogni e le motivazioni, ai fattori di attrazione e a 
quelli di consumo . Occorre comunque elaborare delle strategie di 
comunicazione
5
 diversificate a seconda delle caratteristiche 
dell’interlocutore.  
Dopo questo primo passo subentra la fiducia e la soddisfazione 
reciproca, per cui sia il cliente che la banca si spingono verso una maggiore 
propensione al rischio. 
Per il cliente è naturale incrementare il proprio interesse e la propria 
motivazione grazie ai risultati raggiunti, riducendo la possibilità di 
instaurare rapporti con altre aziende; d’altra parte la banca comincia  
sviluppare strategie di crescita intensive, instaurando una relazione di lungo 
periodo con la clientela. 
                                                 
5
 La comunicazione può essere verbale e non verbale: la prima si esplica nella parola, la seconda si 
coglie dal comportamento, dalla cortesia, dalla sicurezza, etc. 
 15  
Nella fase di maturità del rapporto il livello raggiunto è tale da 
escludere virtualmente altre alternative di scambio; la clientela è soddisfatta 
dell’offerta complessiva ed è fedele alla banca, e la banca può ormai 
contare su una clientela fidelizzata che garantisce il mantenimento di un 
soddisfacente livello di affari. 
L’ultima fase è quella del declino della relazione, che inizia 
solitamente ad  opera del cliente; questi si accorge che i costi sostenuti sono 
divenuti tali da superare i benefici. 
In definitiva è possibile osservare come, scindendo detta relazione in 
fasi ben distinte, la possibilità di instaurare un legame duraturo e 
consolidato è subordinata ad attività continue di monitoraggio, di 
marketing,  all’attivazione costante di offerte multiprodotto per rivitalizzare 
un rapporto che potrebbe essere destinato al declino. 
 16  
 1.3 -  Customer satisfaction e service quality :  
          due variabili di  successo 
 
Alla luce delle trasformazioni intervenute negli ultimi anni, per le 
banche è divenuto prioritario  l’incremento di valore della propria clientela.  
Detto incremento  comporta il raggiungimento di due obiettivi 
fondamentali che sono la soddisfazione del cliente
6
 e la riduzione del gap 
tra qualità attesa e qualità percepita.  
Per garantire la soddisfazione della clientela è necessario 
innanzitutto considerare la qualità dei servizi offerti, che nel tempo ha 
assunto significati diversi. 
Inizialmente veniva intesa come rispetto delle procedure, per cui un 
prodotto o servizio era di qualità se risultava conforme ai relativi progetti, 
prescindendo dalla soddisfazione del cliente e quindi considerando soltanto 
la valutazione della banca. Successivamente è stata vista come idoneità 
all’uso e cioè il servizio era di qualità se in grado di raggiungere il risultato  
prefissato, guardando ad una capacità della banca che non era più interna a 
sé stessa. 
Oggi la qualità viene vista come vera e propria soddisfazione del 
cliente e quindi il prodotto o servizio è di qualità se si riesce a raggiungere 
un pieno equilibrio e una piena corrispondenza tra ciò che il cliente 
percepisce dall’utilizzazione e le aspettative che l’istituto bancario nutre in 
proposito. 
                                                 
6
 La customer satisfaction viene definita come la reazione emotiva provocata dal confronto tra 
valore (rapporto tra l’importanza dei benefici ottenuti e i costi sopportati per eseguire lo 
scambio)percepito e valore atteso dallo scambio realizzato con la banca, ossia tra benefici ricevuti 
e costi sostenuti nello scambio e le aspettative nutrite in proposito 
Cfr. Cosma S. (2003),  “ Il CRM: un nuovo modello di relazione tra banca e cliente”  
 17  
In tal senso per poter generare qualità è necessario che la banca dia 
una figura di sé in grado di assicurare al cliente competenza, 
professionalità, affidabilità, credibilità e quindi un mix di elementi 
attraverso cui il consumatore riesca ad assumere piena fiducia nei confronti 
della banca stessa. 
 18  
 1.4 -  La customer loyalty 
 
In considerazione della finalità di incrementare valore per il cliente, è 
necessario che la banca investa una pluralità di risorse per la fidelizzazione 
della clientela già esistente, nonché per acquisire e trattenere quella 
potenziale. 
Numerose sono le difficoltà in tale senso, perché la customer loyalty 
non può essere considerata conseguenza immediata e diretta della 
soddisfazione, quanto piuttosto un obiettivo da poter raggiungere 
monitorando continuamente le relazioni intraprese, per carpire ogni 
atteggiamento, reazione e convinzione che il cliente va maturando . 
Detto obiettivo si realizza soltanto quando “ il cliente è legato 
all’impresa da una forma di fedeltà, comportamentale e mentale, ma anche 
da una convinzione di equità e correttezza che conduce all’adozione di 
comportamenti corretti e collaborativi”
7
. In altri termini si può definire la 
customer loyalty come il risultato conseguente ad un vantaggio che la banca 
è in grado di creare per il proprio cliente tanto da fargli mantenere o 
accrescere i suoi acquisti; o piuttosto come un legame tra obiettivi di 
customer satisfaction e la più volte menzionata massimizzazione dei 
margini di redditività della banca.   
Raggiungendo un elevato grado di fidelizzazione è molto 
improbabile il verificarsi di situazioni che portano ad interrompere 
repentinamente il rapporto creatosi tra la banca e il cliente. Possiamo 
trovarci invece di fronte a fattispecie in cui lo stesso cliente si rivolge 
contemporaneamente ad altre banche; infatti in Italia è possibile osservare 
un’elevata percentuale di multibancarizzati. 
                                                 
7
 Cfr. Costabile M. (2000) “Un modello dinamico di customer loyalty” in Finanza, Marketing e 
Produzione, n. 3 
 19  
 -  Il modello di soddisfazione -  loyalty  
 
In considerazione del complesso contenuto del concetto di customer 
loyalty, nella cui determinazione abbiamo considerato obiettivi di 
soddisfazione e di creazione di valore rivolti al cliente, in molti contesti 
bancari ed industriali è stato sperimentato un nuovo modello: il modello di 
soddisfazione – loyalty. 
Questo modello ha cercato di eliminare le difficoltà che molte realtà 
bancarie incontravano nell’individuazione delle azioni da realizzare, per 
rendere concretamente più fedeli i clienti e conseguentemente 
incrementarne il valore
8
. 
Detti obiettivi vengono agevolmente raggiunti con il modello in 
esame, il quale, basandosi sui fattori di soddisfazione e fidelizzazione della 
clientela tra loro correlati, consente di definire in termini di costi-benefici, 
le azioni maggiormente efficaci ed efficienti. 
Nella relazione banca–cliente la fidelizzazione si rapporta alla 
loyalty in modo non lineare. 
Con il termine di soddisfazione vogliamo intendere la sintesi delle 
esperienze di relazione del cliente con la propria banca; esperienze che non 
presentano nel tempo un andamento costante, ma tenderanno ad aumentare 
o a diminuire  in riferimento a contatti positivi o negativi.. Si può invece 
definire la loyalty del cliente come misura del suo valore nel tempo,  che 
tiene conto della sua fedeltà e fidelizzazione
9
.  
                                                 
8
 Cfr. Giardina F. (2003), “Scoprire quali azioni rendono il cliente realmente fedele”, in MK n. 2 
9
 Fedeltà intesa come ripetitività degli acquisti, transazioni dispositive effettuati presso la banca; 
  Fidelizzazione intesa come quota del potenziale del cliente allocata presso la banca .