Il WCM: Applicazione della Workplace Organization e dell’Autonomous Maintenance in Ariston Thermo Group

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1. ARISTON THERMO GROUP E IL WCM 
 
Il Gruppo ARISTON THERMO GROUP occupa posizioni di leadership mondiale nella produzione 
di scaldacqua, caldaie, bruciatori, componenti e vasche da bagno. Fin dagli anni settanta, il gruppo 
ha perseguito una politica di espansione internazionale, sia attraverso l‟insediamento diretto di 
filiali commerciali e stabilimenti produttivi, sia con l‟acquisizione di attività già affermate sui vari 
mercati.  
ARISTON THERMO GROUP è un gruppo internazionale leader nella produzione e 
commercializzazione di soluzioni per il riscaldamento di acqua ed ambiente, per uso domestico ed 
industriale. Il gruppo intende contribuire al miglioramento della qualità della vita attraverso 
l‟offerta di soluzioni personalizzate ed un‟avanzata ricerca tecnologica, con una costante attenzione 
verso l‟ambiente. Il gruppo persegue il suo sviluppo globale tenendo in considerazione le esigenze 
dei dipendenti, dei fornitori, degli azionisti, e curando la soddisfazione dei clienti mediante una 
continua innovazione dei prodotti ed un capillare servizio di assistenza professionale. 
 
 
1.1 LA STORIA DI ARISTON THERMO GROUP 
 
Le industrie Merloni nascono nel 1930 ad opera di Aristide Merloni, che fonda una piccola fabbrica 
di bilance ad Albacina. Nei primi anni ‟50 l‟azienda diversifica la produzione ed entra nel settore 
termosanitario, diventando rapidamente una realtà affermata tra i consumatori italiani ed europei. 
Nel 1960 nasce il marchio ARISTON, per meglio caratterizzarsi nei confronti del consumatore. Il 
brand identifica oggi i prodotti dell‟azienda concepiti per garantire il massimo comfort domestico 
ad alta efficienza energetica. 
Nella seconda metà degli anni ‟80, la Merloni TermoSanitari S.p.A diventa completamente 
autonoma dal resto delle industri Merloni. Nel 1985 avviene l‟acquisizione di Rheem Radi, noto 
marchio di scaldabagni elettrici, presente da più di settanta anni nel mercato italiano e 
particolarmente apprezzato dai professionisti del settore. 
Nel 1988 l‟azienda rileva la New Far S.r.l. ed entra con il marchio Simat nel mercato del 
riscaldamento dell‟ambiente, sfruttando l‟esperienza e la competenza maturate da quest‟impresa in 
quaranta anni di attività produttiva nel settore.
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Nel 2001 viene acquisito Chaffoteaux & Maury, lo specialista francese nelle caldaie murali e nei 
sistemi di riscaldamento. Attivo sul mercato francese fin dal 1914, il marchio è divenuto nel tempo 
un punto di riferimento per i professionisti del settore, distinguendosi nell‟innovazione tecnologica 
con una gamma completa di impianti di riscaldamento ed apparecchi per la produzione di acqua 
sanitaria. 
Sempre nel 2001 viene acquisito Elco, storico marchio tedesco specialista nelle “heating solutions” 
e nella fornitura di sistemi complessi. Il brand si contraddistingue per alta tecnologia, basso impatto 
ambientale e risparmio energetico, coerentemente con le aspettative di qualità e comfort dei propri 
clienti. Dal 2007, Elco Italia riunisce sotto un unico nome l‟esperienza e la passione di tre marchi 
presenti sul mercato italiano fin dal 1973: Ecoflam, Rendamax e, appunto, Elco. 
Nel 2009 il Gruppo cambia nome e diventa Ariston Thermo Group, azienda leader del settore 
termoidraulico: i suoi marchi principali detengono rilevanti quote di mercato e la rendono un punto 
di riferimento sia per gli operatori professionali che per gli stessi consumatori finali. 
 
 
1.1.1 LO STABILIMENTO DI OSIMO 
 
ARISTON THERMO GROUP conta in Italia più di 1560 dipendenti e sette stabilimenti produttivi: 
Osimo, Genga, Cerreto, Arcevia, Rovereto, Resana, Serra dè Conti. 
Presso il complesso produttivo di Osimo vengono progettate e realizzate tutte le caldaie destinate al 
mercato italiano, con processi produttivi innovativi e snelli, tecnologie avanzate e standard 
qualitativi selettivi. L‟azienda assegna molta importanza alla ricerca facendo sì che tutti i prodotti 
siano caratterizzati da tecnologie esclusive; l‟attenzione al risparmio energetico e all‟ambiente ha 
portato l‟azienda ad offrire una gamma completa di caldaie a condensazione, capaci di autoregolarsi 
e di ottimizzare il loro funzionamento, mantenendo al minimo il fabbisogno di combustibile e 
ottenendo risparmi notevoli ed un comfort sempre più elevato. 
Lo stabilimento produce diversi tipi di caldaie: i modelli murali, i modelli a basamento, i modelli da 
esterno e da incasso e i modelli ad alte potenze. In particolare, la gamma di caldaie a condensazione 
è disponibile in potenze da 12 fino a 260 KW ed è in grado di servire piccoli ambienti fino ad 
arrivare a interi edifici multi-appartamenti con impianti centralizzati. L‟azienda, offre inoltre la 
possibilità di integrarsi con impianti solari termici e con moduli per la distribuzione del calore, 
consentendo di avere soluzioni personalizzate, su misure per le esigenze dei clienti finali. 
In figura 1.1 viene riportato l‟organigramma dello stabilimento di Osimo.
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Figura 1.1: organigramma dello stabilimento di Osimo 
 
Nella seconda metà del 2010 ARISTON THERMO GROUP decide di prendere parte al progetto di 
miglioramento avviato da FIAT nel 2005, denominato World Class Manufacturing, in 
collaborazione con i migliori esperti, europei e giapponesi, con l‟obiettivo di diventare sempre più 
competitiva nel suo settore ed aumentare la propria quota di mercato.
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1.2 IL WORLD CLASS MANUFACTURING 
 
In un mercato globale sempre più agguerrito e competitivo, condizione necessaria per raggiungere il 
profitto è il rigore  metodologico nell‟approccio ad ogni problema. In particolar modo, questa 
esigenza è forte per le attività produttive che offrono al cliente finale prodotti complessi da un punto 
di vista progettuale e costruttivo. La peculiare differenza rispetto alla mentalità del passato consiste 
nel tentativo di rendere globale e standard i migliori metodi studiati e adottati nei singoli casi, per 
creare una visione d‟insieme efficiente ed efficace. Il World Class Manufacturing è nato 
appositamente per conseguire i risultati di eccellenza in tutta la catena produttiva. Se in precedenza 
la gestione e il controllo venivano lasciati a progetti  più mirati, come ad esempio il TPM o il TQM, 
oggi si è trovato nel WCM la risposta più completa per affrontare le sfide imposte dal mercato.  Il 
World Class Manufacturing è un insieme di concetti, principi, politiche e tecniche per la gestione 
dei processi operativi di un‟azienda. Il nome stesso cattura in maniera efficace l‟essenza dei 
cambiamenti fondamentali che hanno avuto luogo nelle industrie mondiali in occidente a partire 
dagli anni „70 e che hanno toccato un insieme molto ampio di elementi che caratterizzano  la 
produzione: il management della qualità, le relazioni industriali, la formazione, lo staff di supporto, 
il sourcing, le relazioni con i fornitori e i clienti, il design di prodotto, l‟organizzazione degli 
stabilimenti, lo scheduling, la manutenzione, la linea di produzione, l‟automazione, ed altri ancora. 
Il WCM si basa sui modelli di attività messi a punto dall‟industria manifatturiera giapponese dopo 
la seconda guerra mondiale e sui risultati ottenuti dall‟approccio giapponese all‟organizzazione 
della  produzione. Esso adotta molte delle idee usate dai giapponesi nei settori dell‟automotive ed 
elettronico per raggiungere dei consistenti vantaggi competitivi . 
Il WCM ha origini statunitensi e può essere presentato come un‟adozione ed implementazione dello 
approccio giapponese alla produzione, adattandolo al contesto occidentale. Questo adattamento non 
è avvenuto per pura imitazione: l‟adozione del modo giapponese di produrre, in occidente, ha dato 
luogo ad un approccio molto diverso. La prima differenza tra WCM e i modelli di produzione 
precedentemente usati riguarda il campo d‟applicazione. Se, infatti, il TPS (Toyota Production 
System) e il TPM (Total Productive Maintenance) sono nati e si sono sviluppati all‟interno dei 
sistemi di produzione, il WCM invece è nato per applicare i metodi JIT e TPM a tutti i processi e a 
tutte le business units, in modo tale da aumentare le performance delle aziende manifatturiere al 
livello dei best performer mondiali. La grande novità introdotta dal WCM consiste proprio 
nell‟implementare i principi del TPS in tutti i processi dell‟impresa, anche nei processi di supporto. 
Il WCM tende al miglioramento continuo e rapido della qualità, del controllo dei costi, del tempo di 
produzione, del servizio al cliente e presuppone che il raggiungimento di questi obiettivi avvenga in
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sintonia tra loro piuttosto che in opposizione. Il miglioramento nel WCM segue un percorso molto 
ben definito che si basa sulla rimozione di tutti gli ostacoli alla produzione, in maniera da 
raggiungere la sua massima semplificazione, come ad esempio:  
 avere pochi fornitori  
 avere consegne molto più frequenti dai fornitori  
 focalizzare la propria attenzione sugli impianti  
 avere impianti più piccoli  
 accorciare le distanze  
 diminuire i controlli  
 diminuire i magazzini intermedi  
  ridurre le classificazioni del lavoro  
Il concetto di flusso imperfetto come perdita per l‟azienda era stato ampiamente sviluppato dal TPS. 
Per combattere questo tipo di perdita il WCM applica diversi metodi. Il primo insieme di strumenti 
e tecniche su cui l‟implementazione di un‟azienda WCM si basa è quello del Just In Time. Le 
aziende WCM che producono automobili, trattori, motocicli hanno ridotto la dimensione dei lotti di 
produzione ad una sola unità rendendo, in questo modo, la rotazione tra i modelli una filosofia di 
produzione. Il JIT nel WCM non è solo impiegato per governare la produzione ma anche per 
regolare i flussi di vendita; in questo caso l‟applicazione del JIT prescrive di produrre solo le 
quantità che saranno realmente vendute. Il secondo insieme di strumenti e tecniche che un‟azienda 
WCM applica per il miglioramento continuo risponde al principio del controllo della qualità. 
L‟idea che stà alla base di questo principio è quella di produrre dei prodotti di alta qualità subito. 
Nelle dinamiche dei flussi industriali questo significa una messa a punto delle condizioni di 
produzione che consenta già alle prime linee di produzione di essere perfette. Il terzo insieme di 
strumenti e tecniche dell‟azienda WCM si basa sul concetto di manutenzione preventiva totale: 
ovvero, la presenza di una manutenzione degli impianti così evoluta che risulti nulla la probabilità 
di break down e che questa condizione sia ottenuta nella miglior efficienza economica globale. 
 
 
1.2.1 IL CAMBIAMENTO NELLA NATURA DEL LAVORO DEGLI  
         OPERATORI 
 
Per un‟azienda che vuole diventare World Class la mera partecipazione e la comunicazione non 
sono sufficienti. Ciò che invece deve esistere in un‟impresa WCM è il coinvolgimento, minuto per 
minuto, degli operatori nella soluzione dei problemi che si trovano ad affrontare. Il lavoro di
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tutti nell‟azienda deve cambiare. Molti dei lavori di linea sono lavori diretti (operatore o 
assemblatore); per il WCM la riorganizzazione del lavoro significa comprendere in questo tipo di 
lavoro una serie di compiti indiretti come, ad esempio, la manutenzione preventiva, attività 
tradizionalmente svolta dagli specialisti, le attività di data recording, data analysis e problem 
solving. E questo è forse uno degli aspetti più critici: far cambiare il modo di pensare alle persone 
cui si chiede un impegno lavorativo diverso da quello tradizionale. È però tanto più critico quanto 
importante: non c‟è metodo migliore per avere un feedback dell‟attività produttiva che  affidarsi a 
chi, quell‟attività produttiva, la svolge quotidianamente in modo diretto. L‟obiettivo finale che il 
WCM si prefigge porta però in contropartita un notevole miglioramento in tutta la filiera produttiva: 
l‟analisi e l‟eliminazione delle cause che hanno portato all‟evento negativo, ma anche la 
disponibilità di uno strumento attendibile di previsione di possibili eventi negativi futuri. Per questo 
obiettivo il WCM utilizza lo strumento dell‟SPC (Statistical Process Control). L‟uso dell‟SPC nel 
WCM si basa su di un‟idea molto semplice: ad intervalli regolari l‟operatore misura un campione di 
output di processo, inserisce la media delle letture effettuate su un diagramma e se il valore si 
colloca tra il preset più alto e i limiti di controllo più bassi, allora il processo è sotto controllo; 
viceversa, se la media si colloca al di fuori di questo range, bisogna programmare un intervento 
correttivo in modo tempestivo. Il beneficio maggiore che deriva dall‟applicazione dell‟SPC è la 
possibilità di dare vita al ciclo doing and checking. Oltre l‟SPC esistono altri metodi per tenere sotto 
controllo i processi: mantenere gli strumenti puliti, pronti all‟uso e calibrati; mantenere i macchinari 
nelle condizioni iniziali; avere specifiche corrette; aggiornare le procedure  e averle sempre 
disponibili in gestione a vista. Una cattiva manutenzione e il cattivo mantenimento delle condizioni 
di ordine e pulizia delle postazioni di lavoro, infatti, possono condurre a conseguenze negative. 
 
 
1.2.2 RENDERE I DATI PUBBLICI E VISIBILI 
 
La trasparenza delle informazioni e dei dati è fondamentale per il processo di coinvolgimento di 
tutto il personale dell‟azienda;  se le informazioni sono a disposizione di tutti, è anche più probabile 
trovare le soluzioni ai problemi poiché si facilita la messa in atto della responsabilità condivisa. 
Bisogna altresì fornire anche le possibilità e le relative responsabilità ai team di lavoro adatte per 
poter attuare direttamente il problem solving. Questo significa formare tutti i lavoratori per un più 
ampio spettro di skills e una più profonda appartenenza all‟azienda.
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1.2.3 I BUSINESS PARTNERS 
 
Il cammino verso lo status di World Class di un‟azienda deve necessariamente essere accompagnato 
da quello dei propri fornitori.  È necessaria anche una rivisitazione dei rapporti tra suppliers e 
clienti: le relazioni devono basarsi su periodi lunghi e riguardare diverse generazioni di famiglie di 
componenti.  La logica per la regolamentazione della relazione con i fornitori è molto semplice: la 
qualità deve crescere, i prezzi devono abbassarsi. Sulla base del rischio per il quale avere molti 
fornitori significa dedicare loro poca o scarsa attenzione, lo sviluppo della rete fornitori per 
un‟azienda WCM deve iniziare dalla riduzione del numero dei fornitori stessi. 
 
 
1.2.4 LA FORMAZIONE 
 
Il miglioramento rapido e continuo necessita una formazione svolta in modo organizzato secondo 
due logiche complementari: speedy training e depth training. Tra le tecniche di formazione rapida le 
aziende hanno sfruttato in maniera efficace le visite agli impianti, la formazione multimediale e a 
distanza, i workshop e i seminari. Tra le tecniche per la formazione più approfondita, un‟impresa 
WCM si concentra sulla formazione “situata”, ovvero localizzata sul luogo di lavoro, mediante la 
tecnica dell‟affiancamento: sono state usate con successo il coaching, il tutoring, e i gruppi di 
formazione.  Ciascuno all‟interno dell‟azienda ha il compito di  essere allo stesso tempo formatore e 
allievo affinché il lavoro in team porti frutto. 
 
 
1.2.5 IL MANAGEMENT CONDIVISO 
 
Il management nel WCM è un‟organizzazione logica delle risorse per il miglioramento rapido e 
continuo, e per questo motivo deve essere portato avanti da tutti, senza eccezioni. Questo è l‟unico 
modo per raggiungere il livello World Class.
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1.3 L’EVOLUZIONE DEL WCM 
 
1.3.1 IL METODO DEL COST DEPLOYMENT 
 
La principale innovazione introdotta nel WCM riguarda la focalizzazione sulla gestione dei costi 
attraverso la metodologia del Cost Deployment (figura 1.2): 
 
 
Figura 1.2: la nuova logica del WCM 
 
Si tratta una di logica di gestione dei costi che permette di collegare i miglioramenti nelle 
performance di qualità, tempi e servizio, ottenute attraverso le attività di miglioramento continuo, ai 
benefici che l‟azienda ne può trarre in termini economici. Ciò è reso possibile dalla messa in 
relazione degli sprechi e delle perdite risultanti con le loro cause origine. L‟individuazione della 
causa radice degli sprechi e delle perdite ne permette una costificazione precisa e, 
contemporaneamente, l‟individuazione del migliore metodo tecnico per rimuoverla, valutando con 
precisione i costi/benefici delle attività di miglioramento. Il criterio di priorità per la messa in 
pratica dei programmi di miglioramento diventa il beneficio, inteso non solo come riduzione del 
costo, ma anche come riduzione dei guasti, miglioramento della qualità, e, quindi, ritorno 
economico.
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1.3.2 I PILLARS 
 
Un‟altra importante evoluzione del WCM è una standardizzazione rigorosa dei temi tecnici, 
suddivisi in dieci pilastri. I Technical Pillars (figura 1.3) e i loro obiettivi sono:  
1.  Safety (S) – azzeramento degli infortuni  
2. Cost Deployment (CD) – analisi sistematica delle perdite per implementare robusti piani 
d‟azione  
3.  Focus Improvement (FI) – approccio sistematico per problemi specifici  
4.  Autonomous Activities, a sua volta suddiviso in:  
 Autonomous Maintenance (AM) – manutenzione autonoma degli impianti con il 
coinvolgimento degli addetti  
 Workplace Organization (WO) – ottimizzazione delle postazioni di lavoro  
5. Professional Maintenance (PM) – azioni correttive efficaci e raffinate per mantenere alta 
l‟efficienza degli impianti  
6.  Quality Control  (QC) – azzeramento dei difetti   
7.  Logistics & Customer Service (CS, L) – tempestiva evasione ordini, riduzione stock e wip 
(work in process), eliminazione possibile danneggiamento e obsolescenza dei materiali  
8.  Early Equipment Management (EEM) – utilizzo sistematico dell‟esperienza del passato per la 
progettazione ottimale dei nuovi impianti  
9.  Environment (E) – rispetto dell‟ambiente e gestione energetica  
10. People Development (PD) – coinvolgimento di tutto il personale dell‟Azienda e sviluppo 
mirato delle competenze.  
 
 
Figura 1.3: i pilastri tecnici del WCM
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A fondamento dei pilastri tecnici ne sono stati posti dieci manageriali (figura 1.4). Questi principi di 
gestione servono per facilitare la diffusione dei nuovi standard creati, attraverso il coinvolgimento 
del management. 
 
 
Figura 1.4: i pilastri manageriali del WCM 
 
 
1.3.3 I SETTE STEPS E IL SISTEMA DI AUDIT 
 
Il raggiungimento del livello World Class in ogni pilastro è stato suddiviso in sette steps. In ottica di 
avanzamento WCM (figura 1.5), il completamento di uno step vincola l‟inizio dei lavori per quello 
successivo. 
 
 
Figura 1.5: declinazione in sette steps dei pilastri tecnici
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Come per ogni metodo, è necessaria inoltre una valutazione: per questo è nato il sistema di Audit, 
costituito da verifiche periodiche per accertare lo stato di avanzamento dei lavori, nonché forte 
stimolo per spronare le persone a dare il meglio. Si crea infatti una forte ma sana competizione tra 
gli stabilimenti (anche dello stesso gruppo). Il sistema funziona con Audit sia interni sia esterni. Al 
termine di ogni audit viene assegnato un punteggio da zero a cinque per ciascun pillar sia tecnico 
che manageriale, andando quindi  a comporre una votazione in centesimi. 
Per raggiungere quindi il migliore funzionamento di un processo tanto complesso quanto una 
produzione industriale tecnicamente avanzata, è necessario non lasciare nulla al caso e potersi fidare 
di basi solide. Per questo motivo il programma WCM deve iniziare da zero a costruire solide 
fondamenta su cui si andranno ad implementare le più sofisticate tecniche di miglioramento oggi 
conosciute. E‟ necessario quindi evitare ogni possibile causa di guasto e malfunzionamento, o 
almeno ridurne al minimo l‟impatto (nell‟ottica dell‟efficienza economica), non negandone 
l‟esistenza. All‟atto pratico, le valutazioni vengono assegnate per il completamento totale dello step 
in esame, i tentativi di approccio agli step successivi non vengono presi in considerazione. 
Nel corso di questa tesi verrà analizzata prima, l‟applicazione del CD per l‟individuazione delle 
aree-modello e poi, l‟implementazione (a partire da suddette aree-modello) del pilastro numero 
quattro relativo all‟organizzazione del posto di lavoro e alla manutenzione autonoma.
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2. IL COST DEPLOYMENT 
 
 
Sebbene viene considerato uno dei dieci pilastri tecnici del WCM, il Cost Deployment (CD) è il 
punto di partenza dell‟intero progetto di miglioramento; si può affermare che il CD è alla base di 
tutti gli altri pilastri poiché fornisce la giusta direzione verso la quale muoversi. 
Prima di intraprendere qualsiasi tipo di attività migliorativa, è necessario infatti valutare le 
condizioni utili a far partire l‟attività di CD per arrivare alla selezione delle aree-modello. 
Non è possibile far partire il programma WCM senza aver prima identificato le aree con maggiori 
opportunità dalle quali iniziare le prime attività kaizen. 
L‟approccio WCM prevede un percorso graduale caratterizzato da un aumento di livello di 
complessità: l‟esperienza gradualmente acquisita e i casi di successo sono implementati, i problemi 
più difficili sono riconducibili e il coinvolgimento dello stabilimento è esteso. Da un‟area-modello 
si passa a più aree-modello, da più aree-modello allo stabilimento, con l‟obiettivo di estendere il 
WCM  all‟intero sistema e a tutti i processi. 
Quali sono le principali attività del CD? Possono essere così riassunte: 
 Localizzazione delle perdite 
 Valorizzazione delle perdite 
 Scelta delle metodologie per eliminare le perdite 
 Valorizzazione dei benefici attesi 
 Individuazione attività e loro pianificazione 
 Controllo dell‟impatto dei progetti di budget 
Si capisce quindi l‟importanza di aprire una parentesi sul CD, per arrivare a comprendere le logiche 
e i motivi che hanno portato ad implementare quel determinato pilastro del WCM proprio da una 
determinata area pre-selezionata. Prima di analizzare gli steps del CD (sette, come per tutti i pilastri 
del WCM ma discussi solo quelli implementati fino al momento della stesura di questa tesi, così 
come quelli della WO e della AM), è bene concentrarsi sul concetto di perdita e sulle varie tipologie 
di perdita che il CD si propone di prendere in esame. 
 
 
 
2.1 IL CONCETTO DI PERDITA E LE VARIE TIPOLOGIE DI PERDITA 
 
Che cosa è una perdita? Una perdita è l‟uso di una qualsiasi risorsa (manodopera, impianti, 
materiale, energia) alla quale è associata un costo, ma che non aggiunge valore.
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Figura 2.1: composizione del costo e margine di profitto 
 
Quello che il WCM si propone è di ridurre, se non eliminare, tutte le perdite attaccabili e aumentare, 
così facendo, il margine di profitto, come illustrato in figura 2.1. 
Associato al concetto di perdita, c‟è quello di spreco, che rappresenta un particolare tipo di perdita 
che avviene in produzione quando sono impiegate più risorse rispetto a quelle strettamente 
necessarie per il prodotto finito richiesto. Le principali tipologie di sprechi sono: 
 Sovrapproduzione 
 Attese 
 Trasporto  
 Spazio 
 Scorte 
 Movimentazione 
 Prodotti difettosi 
Perdite e sprechi sono misurati in unità fisiche (ore, materiali, kWh..). Un costo è associato ad ogni 
perdita e/o spreco (figura 2.2) e viene misurato in unità economiche (€).
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Figura 2.2: associazione tra perdita e costo 
 
Cerchiamo di capire meglio l‟importanza di ridurre perdite e sprechi. 
Il WCM vuole prima individuare, poi valutare e valorizzare, e infine ridurre le perdite e gli sprechi. 
Le perdite possono essere sporadiche (se si manifestano in maniera episodica) o croniche; 
quest‟ultime presentano le seguenti caratteristiche: 
 Sono per lo più nascoste 
 Sono di entità trascurabile se considerate singolarmente 
 Si verificano con frequenze elevate 
 Sono per lo più facilmente ripristinabili dagli operatori 
 Raramente arrivano all‟attenzione dei capi 
 Sono difficili da quantificare 
 Devono essere individuate attraverso confronti con le condizioni ottimali 
 
 
Figura 2.3: possibili andamenti delle perdite 
 
Per affrontare al meglio le perdite è consigliabile migliorare il controllo e la variabilità dei fenomeni 
cronici a pari condizioni di impianto/sistema produttivo; ripristinare il fenomeno sporadico permette
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di ritornare alle condizioni iniziali; l‟innovazione e il miglioramento delle condizioni iniziali 
permette di raggiungere condizioni ottimali, come mostrato in figura 2.3. 
Le perdite possono essere di diverse tipologie: qui di seguito (tabella 2.1) viene riportato uno 
schema che ci consente di avere una panoramica complessiva. 
 
 
Tabella 2.1: tipologie di perdita  
 
Analizziamo meglio le perdite di impianto e quelle di manodopera: 
1) PERDITE DI IMPIANTO: sono legate alle ore di utilizzo dell‟impianto e, quindi, all‟efficienza 
degli impianti e della manodopera. Un importante indicatore legato ad esse è l‟OEE (Overall 
Equipment Effectivness), ovvero il rendimento globale di impianto definito come: 
 
 
 
L‟OEE si basa sul tempo programmato. Cioè, se in un‟ora si producono 22,5 pezzi, in un turno      
di lavoro normale se ne possono produrre 22,5*8=180 pezzi, ma se consideriamo un turno di lavoro 
di 6 ore, la produzione teoricamente realizzabile è 22,5*6=135 pezzi. 
Spesso, anzi, sempre la produzione teorica non coincide mai con quella effettiva, ovvero l‟OEE non 
arriva mai ad essere pari al 100%. Il motivo è dovuto alle presenza di perdite quali: 
 riduzione di velocità 
 set-up/regolazioni