Il Total Quality Management come metodo per la implementazione di un sistema di gestione aziendale integrato

  
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 ξ  Innovazione della capacità e dello stile di conduzione manageriale 
 ξ  Flessibilità ed ordinato decentramento delle responsabilità  
               nell’organizzazione dell’impresa 
 ξ  Valorizzazione ed impiego appropriato delle risorse umane 
 ξ  Orientamento dell’intera struttura alle esigenze del mercato 
 
Il presente elaborato è suddiviso in cinque capitoli ed in particolare : 
 
 ξ  il primo capitolo è centrato sulla qualità e sulla sua evoluzione come 
             sistema di organizzazione interno aziendale  
 ξ  nel  secondo capitolo viene fatta una analisi del sistema di gestione    
  integrato, delle sue problematiche ed esegue una comparazione tra i   
  quattro sistemi : qualità, ambiente, sicurezza sul lavoro, etico 
 ξ  nel terzo capitolo viene fatta una analisi del Total Quality         
   Management  come metodo per il perseguimento della qualità totale dei  
   sistemi di gestione in simbiosi con i processi di  miglioramento continuo ed   
  il cambiamento organizzativo   
 ξ  nel quarto capitolo viene analizzato un caso aziendale    
 ξ  nel quinto capitolo viene pianificato, utilizzando gli strumenti del Project   
              Management,  un percorso evolutivo verso il sistema di  gestione integrato  
              per l’organizzazione aziendale analizzata nel quarto capitolo. 
  
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Capitolo 1° -  La Qualità totale : definizioni ed evoluzione 
La qualità totale : Total Quality Management 
Possiamo assumere come definizione di qualità totale “ quel modo di governare una 
organizzazione incentrato sulla qualità, basato sulla partecipazione di tutti i suoi 
membri, tendente alla redditività di lungo termine, ottenuta attraverso la 
soddisfazione dei clienti ed inclusiva di benefici sia per l’organizzazione che per la 
società “[Mattana, 1995] : questa definizione non evidenzia dei contenuti specifici, 
ma presenta delle caratteristiche tali da far diventare la qualità totale  l’elemento 
fondante dell’intera organizzazione ai fini del miglioramento. 
La qualità totale si evidenzia come una vera strategia di business che tende a 
generare dei vantaggi competitivi alle aziende nelle quali è stato introdotto il nuovo 
modo di operare. 
La modificazione della cultura dell’organizzazione si evidenzia come uno dei 
momenti principali che una azienda deve perseguirte se vuole operare in ambito di 
qualità totale. Per cambiare la cultura è necessario inervenire sui singoli elementi che 
formano questa cultura : dal top management al singolo operaio.  
Il ruolo che ha la cultura nell’implementazione della qualità totale è fondamentale, il 
suo cambiamento è uno degli aspetti di competenza del management . 
[ Westbrook , 1993 ] 
Il Top Management è il motore che mantiene il movimento del controolo sulla 
qualità totale. Tra le attività che il top management deve sviluppare ricordiamo : 
 ξ  definizione delle politiche della qualità 
 ξ  definire il perseguimento della qualità come politica dell’azienda 
 ξ  creare un sistema di gestione interfunzionale 
 ξ  verificare lo stato di applicazione delle politiche  e dei piani della qualità 
 ξ  assicurare lo svolgimento dei programmi di formazione 
La nuova modalità di gestione si basa quindi su di un cambiamento di mentalità i cui 
principi fondamentali possono essere riassunti in : 
 ξ  La Qualità come must . L’azienda che opera in regime di qualità deve 
concentrarsi sulla qualità tralasciando inizialmente la logica del profitto, 
questo le permetterà di conquistare la fiducia dei clienti e di conseguire 
profitti nel lungo periodo mantenendo un grado di competitività elevato nel 
tempo. Elevare il livello qualitativo dei prodotti causerà necessariamente un 
aumento dei costi di produzione nel breve periodo : l’aumentata qualità nel 
processo di progettazione globale del prodotto darà luogo ad un temporanei 
aumento dei costi, d’altra parte l’azienda sarà in grado di meglio soddisfare 
le esigenza dei clienti e quindi sarà maggiormente concorrenziale sul 
mercato. L’applicazione di questo concetto coinvolge tutti i livelli aziendali 
nel  rilevamento delle non conformità ed nella messa in atto delle azioni per 
le loro riduzione ai fini del miglioramento della qualità dei processi . 
 ξ  Rispetto delle persone come filosofia gestionale  La gestione deve essere 
fondata sul rispetto delle persone in maniera da permetterne lo sviluppo 
potenziale, questo implica una gestione basata su di una elevata autonomia 
del personale. Il Management deve delegare l’autorità ai subordinati ed in 
questa maniera le persone sviluppano una propria volontà e quindi si 
  
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abituano ad operare in autonomia. La dinamicità dei processi in azienda 
viene avvantaggiata da questo processo decisionale che parte dal basso. 
 ξ  Attenzione al consumatore  Le aziende devono essere sempre più orientate al 
mercato, devono focalizzare i bisogni del consumatore e questo implica un 
costante monitoraggio del mercato e l’applicazione di tecniche statistiche e 
di marketing. 
 ξ  Il processo successivo è il tuo cliente  [Ishikawa] Una azienda che persegue 
la qualità deve fare in modo che al suo interno si sviluppo l’abitudine ad 
agire per processi e che ogni singola attività aziendale coinvolta nei processi, 
sia essa amministrativa/commerciale o produttiva, consideri il destinatario 
del suo output come cliente interno. 
 ξ  Gestione interfunzionale [Ishikawa] Affinchè si generi il cambiamento di 
mentalità necessario alla diffusione della qualità totale in azienda e per 
mantenere sempre viva l’attenzione sulla qualità, è necessario mettere in atto 
delle attività di promozione interna della qualità. Tale promozione interna 
deve essere svolta dall’azienda e dal management nel suo complesso. Le 
attività attraverso le quali è possibile concretizzare la promozione interna 
della qualità sono  sintetizzate in tabella n°1: 
 
  
attività di promozione qualità Descrizione dell’attività 
Diffusione del credo e delle 
politiche aziendali 
La direzione indica al personale i valori che devono 
essere presi come linee guida per lo svolgimento 
delle diverse attività aziendali 
Sviluppare l’informazione 
alle persone in merito ai 
risultati ed alle azioni 
intraprese 
Questo coinvolgimento può essere ottenuto 
attraverso : incontri periodici , tabelloni   e 
pubblicazioni interne 
Campagne per la qualità Iniziative di durata limitata che svolgono una 
azione focalizzatrice  su specifici argomenti di 
particolare interesse 
Suggerimenti individuali Si incoraggia il dipendente a pensare a nuove idee 
al fine di migliorare ogni aspetto del proprio lavoro 
Momenti di scambio Favorire lo scambio di informazioni e lo sviluppo 
di nuove soluzioni tramite riunioni , gruppi di 
lavoro etc..... 
 
 
                         Tabella n° 1 – attività per la promozione interna della qualità 
  
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1.1 Definizioni di qualità 
Nel linguaggio corrente la parola qualità è polivalente e viene utilizzata con 
significati diversi.  
Secondo alcuni è una caratteristica del prodotto , come lo sono ad esempio la 
dimensione , la forma, il colore, che dipende dalla quantità di attributi posseduti. La  
differenza tra gli attributi posseduti giustifica formalmente  anche una differenza di 
prezzo nel costo del prodotto. Tale insieme di attributi è però fine a se stesso e può 
essere di qualità o meno a seconda delle esigenze del consumatore al quale esso è 
destinato. 
Secondo un approccio più trascendente la qualità viene vista come “ eccellenza 
connaturata” e come tale non può essere definita con precisione , ma si sa cosa sia 
grazie all’esperienza. 
Nella pratica delle organizzazioni la parola qualità ha assunto nel tempo significati 
diversi, sempre più ampi ed astratti che sono andati ad includere  i precedenti.  
Le definizioni principali molto usate  negli anni passati possono essere riassunte in : 
 ξ  Conformità alle specifiche 
 ξ  Conformità ad un prezzo accettabile 
 ξ  Idoneità all’uso 
 ξ  Soddisfazione dei clienti 
Verso gli anni ’50 del secolo scorso per qualità si intendeva sopratutto “ il grado di 
conformità alle specifiche “, cioè la percentuale di difetti al tempo zero. 
In questa definizione confluiscono diversi concetti quali : il controllo dei prodotti, 
l’attenta esplicitazione dei requisiti, le tolleranze ammesse, le modalità di 
accertamento del rispetto dei requisiti. 
La conformità interpreta una importante esigenza del consumatore : quella di potersi 
fidare 
Nel settore dei beni di consumo viene privilegiata la definizione di qualità come “ 
idoneità all’uso” . Mentre nei beni di investimento si considera generalmente solo la 
conformità a prestazioni già prefissate , nei beni di largo consumo l’apprezzamento 
della qualità comprende sia il rispetto delle prestazioni , sia il numero delle stesse 
[Mattana , 1991]. 
Secondo l’approccio basato sul valore la qualità viene considerata in relazione ai 
costi ed ai prezzi. La qualità è quindi quella che consente “ la conformità ad un costo 
accettabile”. 
Verso la fine degli anni ’70 del secolo scorso ha luogo un grande cambiamento, la 
qualità viene intesa come “soddisfazione del cliente” : un prodotto non è più 
solamente conforme all’uso ma bensì è un prodotto progettato, realizzato ed immesso 
sul mercato sulla bse della preliminare individuazione di aspettative e bisogni dei 
clienti. 
Cambia il punto di riferimento , si passa da chi produce a chi riceve, dal produttore al 
consumatore. L’orientamento al cliente segna il passaggio dal prodotto 
standardizzato al prodotto con un sempre più elevato contenuto qualitativo ed a 
prezzi competitivi grazie alla riduzione degli sprechi conseguente al miglioramento 
della organizzazione. La soddisfazione del cliente si ottiene con riferimento sia allo 
  
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stretto contenuto tecnico  della prestazione , ma anche a tutti gli aspetti e fasi del 
rapporto con il cliente stesso. 
Già verso la fine degli anni ’80 del secolo scorso Garvin individuava un elenco di 
otto componenti della qualità: prestazione, caratteristiche, affidabilità, durata, 
conformità, manutenibilità, estetica, livello di qualità percepito 
Negli ultimi anni questo punto di vista si è fatto largo in sede internazionale ed è 
stata codificata la definizione di “ qualità intesa come insieme di caratteristiche di 
una entità che ne determinano la capacità di soddisfare le esigenze espresse ed 
implicite [ISO 8402]. 
Questa è una definizione che include molti dei significati sopra espressi ( idoneità 
all’uso, conformità alle specifiche, soddisfazione dei clienti ) che però necessitano di 
ulteriori precisazioni; ha carattere generale perchè si applica a qualsiasi attività, 
processo o prodotto o loro combinazioni. E’ generalmente una definizione che 
permette di superare una confusione ancora presente sul mercato sul concetto di cosa 
sia qualità. In primo luogo un prodotto di qualità non è necessariamente il migliore 
presente sul mercato. Ritenere una Porsche di qualità superiore ad una Panda non ha 
senso perchè sono beni destinati a soddisfare esigenze diverse, possono essere 
entrambi prodotti di qualità se le loro prestazioni effettive corrispondono a quanto 
dichiarato. E’ invece corretto rimarcare il fatto che le due vetture sono caratterizzate 
da un diverso livello qualitativo tale, tale da evidenziare una differenza sul piano 
dell’eccellenza. 
La dicitura “ soddisfare esigenze espresse ed implicite” richiama non solo la 
necessità di eliminare il difetto , ciò che manca al prodotto, ma di andare oltre e 
riuscire a sorprendere positivamente il cliente con prodotti aventi una qualità 
superiore alle aspettative. Tale requisito rimanda alla capacità dell’organizzazione di 
anticipare le esigenze di qualità e di varietà espresse dal mercato. 
Assume sempre più importanza la necessità di soddisfare anche gli azionisti, i 
dipendenti, i fornitori, i partner, l’ambiente sociale in generale, in definitiva tutte le 
parti interessate all’azienda. 
Questo ultimo aspetto è in sintesi quanto definito nella ultima versione delle norme 
ISO 9000/2000 : “ Qualità è la capacità di un insieme di caratteristiche inerenti a un 
prodotto , sistema o processo, di ottemperare a requisiti dei clienti e di altre parti 
interessate “ . 
In definitiva le aspettative ed esigenze di clienti, lavoratori, proprietari, azionisti, 
fornitori, la collettività in generale devono essere tradotte in requisiti dell’azienda, i 
quali rappresentano il riferimento per la misura degli eventuali scostamenti. 
I requisiti fissati sono tanto più efficaci quanto più ampio è il grado di soddisfazione 
da essi sotteso, però il raggiungimento del limite della qualità perfetta si ha solo 
quando tutte le parti interessate (stakeholders) sono pienamente soddisfatte. 
In tempi di competizione globale la qualità ha assunto le caratteristiche e 
l’importanza di “ variabile competitiva” indispensabile per una organizzazione 
rivolta alla  “customer satisfaction” e di strumento necessario per la sopravvivenza 
della stessa in uno scenario orientato alla competizione globale. 
Possiamo concludere ricordando quanto uno dei padri del “ Total Quality 
Management “   diceva già negli anni ’60 : 
“ la qualità deve abbracciare tutta l’organizzazione e tutti nell’organizzazione” . 
[ Ishikawa ] 
  
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1.2 L’evoluzione verso il Total Quality Management                        
Fino agli anni ’50 del secolo scorso la qualità era sinonimo di verifica finale della 
rispondenza del prodotto a determinati vincoli di capitolato, attuata con largo 
impiego di manodopera e di mezzi di controllo, che stabiliva quanta parte del 
prodotto poteva essere venduta e quanta doveva essere scartata. 
I concetti applicati erano essenzialmente due: 
1. la qualità riguarda solo il prodotto 
2. la qualità è il frutto della selezione 
erano evidenti i costi e le aleatorietà di un sistema di questo genere per cui si 
cominciò a pensare che la qualità avrebbe dovuto essere in qualche modo gestita e 
non semplicemente controllata. 
Quindi negli anni ‘50/’60 del secolo scorso cominciarono ad essere inseriti i concetti 
di controllo statistico della qualità nei punti chiave dei processi produttivi in maniera 
da poter mettere in atto rapidamente le azioni correttive ; erano pursempre delle 
azioni mirate al controllo del solo sistema produttivo relativamente alle fasi che 
avevano una elevata inciodenza sulla qualità del prodotto finale. 
La grande rivoluzione si ebbe negli anni ’80 del secolo scorso quando i giapponesi , 
applicando le teorie che gli americani Feigenbaum, Deming e Juran avevano 
espresso alla fine della seconda guerra mondiale, passarono dal “ controllo della 
qualità “ alla “ garanzia della qualità “ con la creazione di una vera e propria 
organizzazione finalizzata al conseguimento della “ qualità totale “ dell’azienda nel 
suo complesso. 
Era la rivoluzione copernicana nell’ambito della qualità , l’obiettivo non era più il 
singolo prodotto che doveva soddisfare i requisiti di qualità ma l’intera azienda che 
doveva soddisfare le esigenze e le aspettative del mercato. 
La qualità cessa di essere una caratteristica dei prodotti e diviene la modalità di 
rapportarsi, relazionare e fornire prestazioni al cliente , arbitro unico della 
soddisfazione e quindi del successo. La qualità deve essere  pianificata e deve 
diventare parte integrante della strategia operativa di una impresa. Viene quindi 
introdotta in azienda una filosofia di gestione identificata con il “Total Quality 
Management “ , che guida il sistema verso la soddisfazione totale del cliente e la 
massima razionalizzazione delle risorse umane attraverso il miglioramento continuo 
dell’efficacia e dell’efficienza dell’organizzazione e dei suoi processi . Tutto il 
sistema aziendale viene coinvolto; la sua applicazione richiede una modifica dei 
rapporti con i dipendenti , con i fornitori e con i clienti, e l’adozione  e la diffusione 
della comunicazione in azienda , richiede inoltre l’applicazione delle tecniche di 
problem solving , di pianificazione delle attività e delle risorse e del miglioramento 
continuo. 
Il concetto di qualità è legato alla motivazione ed alla partecipazione di tutti , e la 
qualità rappresenta un investimento strategico per l’azienda capace di generare 
profitti. 
Si è quindi verificato il passaggio dall’era del controllo all’era della gestione della 
qualità, occorre quindi passare dal semplice concetto di controllo qualità di un 
prodotto o servizio a quello di “ assicurazione della qualità “ che richiede che la 
capacità organizzativa sia finalizzata al conseguimento della qualità ed al suo 
mantenimento. 
L’approccio è impegnativo ed i suoi effetti sono misurabili nel lungo periodo , 
perchè realizzare le trasformazioni organizzative necessarie per rendere una 
  
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organizzazione più efficace ed efficiente è una impresa che richiede non solo una 
forte leadership ma anche un impegno massimo dell’intero team manageriale. 
Impegno che parte dal livello di conoscenza e competenza del management, 
conoscenza del contesto socio-economico in cui opera l’azienda, conoscenza delle 
risorse umane che lavorano all’interno dell’ente, conoscenza dei clienti dei loro 
bisogni e delle loro aspettative, conoscenza della capacità della macchina 
organizzativa in termini di processi e risultati che è in grado di produrre. 
Le strategie del  Total Quality Management puntano ad un innalzamento qualitativo 
dell’intero sistema organizzativo, nella consapevolezza che per migliorare il risultato 
finale occorre che ciascun membro dell’organizzazione faccia bene il proprio lavoro 
per offrire prodotti e servizi migliori nell’interesse di tutte le parti coinvolte. 
 
1.2.1 I modelli di Total Quality Management 
Questo cambiamento organizzativo ha richiesto la creazione di uno o più modelli che 
rappresentassero nella maniera più semplice e concreta l’organizzazione stessa ed i 
suoi fini. 
Fin dagli anni ’80 del secolo scorso sono stati creati vari modelli utilizzati dalle 
diverse organizzazioni, a secondo delle loro esigenze e specificità, come strumento 
per l’implementazione del Total Quality Management all’interno 
dell’organizzazione. 
I modelli che si sono sviluppati nel corso degli anni sono rappresentati da : 
 ξ  Hoshin: di provenienza giapponese, è uno dei sistemi più utilizzati per il 
processo di Deployment, ovvero della diffusione verso il basso degli obiettivi 
dell’organizzazione. Il sistema si basa su tre livelli gestionali: Strategic 
planning, Hoschin e daily management. 
 ξ  Balanced scorecard: è una metodologia che è stata sviluppata negli anni ’90 
da Norton e Kaplan, e permette sia il controllo delle misure finanziarie, sia il 
monitotaggio degli investimenti e sia di guidare le relazioni con i clienti 
costituendo una sintesi bilanciata ed equilibrata. 
E’ un sistema di diffusione verso il basso degli obiettivi e di misurazione   
      delle performance che permette all’organizzazione di rendere chiara e   
      palese, ad ogni livello, la propria missione e la strategia e di tradurla in   
      azione. 
 ξ  Lean Manufacturing: è un modello di gestione integrato con altri, qualità, 
economico-finanziario...., che parte dall’alto con obiettivi tipici di business 
plan, per trasformarsi in progetti specifici di miglioramento con focus in 
particolare nella produzione e nella erogazione del servizio. Molti degli 
strumenti e dei metodi alla base di un sistema Lean Manufacturing, sono stati 
ereditati dalle esperienze degli anni ’80 effettuate dalle aziende giapponesi, 
una su tutte la Toyota. Gli strumenti ed i metodi base per la riduzione 
continua degli sprechi sono riferibili a: 
- produzione per celle 
- produzione Pull e Kanban 
- Poka-yoke 
- SMED : Single Minute Exchange of  Dies 
- TPM   : Total Productive Maintenance 
- Takt analysis 
- WCM : World Class Manufacturing 
  
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 ξ  EFQM : European Foundation for Quality Management, per monitotare I 
progressi fatti da una organizzazione veso l’eccellenza, viene proposto il   “ 
modello per l’eccellenza” una metodologia basata non soltanto su indicatori 
finanziari ma anche su indicatori di performance che abbracciano tutti i 
portatori di interesse come : customer satisfaction, motivazione del personale, 
la soddisfazione della società in generale. 
Il modello si basa su nove criteri suddivisi in fattori (sono le modalità con cui 
l’azienda opera per conseguire i propri obiettivi) e risultati (misura delle mete 
raggiunte) tra di loro legati da un doppio rapporto di causa ed effetto 
 ξ  Six- Sigma: il modello non ha una origine accademica, ma aziendale: Mikel 
Harry, uno statistico della Motorola, per primo lo ha elaborato. 
L’approccio del metodo ha basi statistiche; l’output di qualsiasi processo è 
soggetto ad una variabilità sia naturale che operazionale all’interno di un 
range stabilito dal progettista o dal cliente attraverso la definizione delle 
specifiche contrattuali. Compito dell’organizzazione che gestisce il processo 
è quello di mantenere il processo stesso in una condizione di variabilità 
naturale, ovvero una condizione nella quale ogni causa di variazione è 
casuale, comune, di tipo statistico. Attraverso indicatori di Capability è 
possibile mettere a confronto il range stabilito per il target e la variabilità 
attorno al target. Per misurare l’ottenimento del target vengono utilizzati gli 
strumenti della statistica, il metodo però non è un metodo statistico per 
misurare la qualità dei processi, bensì le applicazioni più interessanti sono 
legate al miglioramento dei processi. 
 ξ  QFD: Quality Function Deployment, nasce in giappone alla fine degli anni 
’60 del secolo scorso nei cantieri navali della Mitsubishi Heavy Industry Ltd. 
E’ un sistema per tradurre le esigenze del cliente inadeguate specifiche 
interne all’azienda in ogni stadio del ciclo di vita del prodotto/servizio, a 
partire dalla ricerca, attraverso la progettazione, l’ingegnerizzazione, la 
produzione, la distribuzione, marketing, vendita e assistenza. E’ uno 
strumento che ha come finalità il garantire che la voce del cliente venga 
ascoltata sin dalle prime fasi della progettazione, nelle quali vengono definite 
la qualità e la performance del prodotto/servizio. E’ uno strumento che 
permette al management aziendale di focalizzare energie e risorse su poche 
problematiche ad alto rischio, centrali per la performance aziendale, mentre le 
problematiche a basso rischio vengono affrontate con gli usuali strumenti 
manageriali. 
Il Quality Function Deployment costituisce un importante supporto per la 
pianificazione e per lo sviluppo della  filosofia del Total Quality 
Management, ha come concetti guida: 
- anticipare le esigenze del cliente 
- la ricerca continua dei bisogni latenti ed inespressi 
- la gestione customer oriented dei processi 
  
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Da una analisi più approfondita dei modelli  di gestione della qualità totale sopra 
elencati si potrebbe evidenziare come alcuni presentino una dimensione orizzontale, 
dell’integrazione dei diversi sistemi di gestione aziendale, ed altri  una dimensione 
verticale della pianificazione strategica. 
 
La fig.n° 1   mostra come i modelli di TQM partendo da obiettivi strategici di medio 
e lungo termine, coinvolgano i processi dei sistemi di gestione che caratterizzano le 
interazioni  sia a livello orizzontale che verticale all’interno del sistema stesso.