Il Talent Management

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Elena Evi  pag. 2 
L’espressione “guerra dei talenti” è comparsa per la prima volta in una 
ricerca sul mercato del lavoro condotta su 77 grandi aziende americane, 
datata 1997, della McKinsey&Co., nota società di consulenza manageriale 
americana, per tentare di capire i motivi dell’eccellenza di alcune aziende a 
scapito di altre. 
Essa ha evidenziato che reperire e trattenere i migliori talenti è divenuta 
una necessità sempre più sentita e difficile da soddisfare, tanto da 
richiedere strumenti di branding al pari di quanto viene fatto per attrarre e 
fidelizzare i clienti. 
 
Per sintetizzare il cambiamento nella gestione delle risorse umane, 
conviene citare una frase di Tim Gibbon, responsabile di una importante 
agenzia di comunicazione, che fotografa l’attuale status quo: “The jobs 
have to find the people wherever they are, not the people the jobs”. 
Oggi dunque la situazione è ormai ribaltata: non sono più i candidati a 
rincorrere le aziende, ma le aziende ad inseguire i talenti e, ai selezionatori, 
è noto che per “catturare” i talenti migliori non basta puntare solo sulla leva 
dello stipendio. È fondamentale offrire al lavoratore la sensazione che egli 
lavora in determinato contesto perché ne condivide i progetti e la filosofia.  
Le aziende, oggi, parlano di “guerra dei talenti” proprio per identificare il 
continuo “fronte” che le vede confrontarsi per la ricerca e la retention dei 
talenti. Insomma, ci troviamo davanti a una vera e propria guerra, con tanto 
di tattica, strategia e «terreno di scontro». 
 
Le cause di questo rovesciamento nei rapporti di forza tra imprese e 
candidati sono da ricercarsi sia nel mutamento del mercato del lavoro, sia 
nell’affermarsi di modelli gestionali dai quali emerge il ruolo del fattore 
umano come driver principale del successo aziendale. 
Le organizzazioni sembrano essere ormai consapevoli dell’importanza delle 
persone che, in quanto detentrici di conoscenze, informazioni, esperienze e 
capitale intellettuale, sono riconosciute un patrimonio fondamentale per la 
prosperità dell’azienda, in grado, a tutti gli effetti, di creare valore e 
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garantire quel vantaggio competitivo che le imprese devono mantenere per 
stare sul mercato.   
 
Nell’attuale mercato del lavoro, o meglio, in alcuni segmenti dello stesso, 
sono emerse carenze quantitative (workforce shortage) e qualitative (skill 
shortage) che lo rendono oggi equiparabile al mercato dei beni di consumo, 
dove è infatti l’azienda a cercare il cliente, non viceversa. 
Il problema del reperire le risorse migliori riguarda comunque tutte le 
imprese, al di là del settore di appartenenza. 
 
Quando gli uomini della McKinsey&Co. coniarono la famosa espressione 
“guerra dei talenti” per indicare la frenesia con la quale le aziende 
americane, nel pieno del boom economico clintoniano, cercavano di 
accaparrarsi manager capaci e giovani di talento per realizzare i loro piani 
di sviluppo, non immaginavano certo che questa espressione (e anche altre 
definizioni come high potential, high flyer) sarebbe entrata così 
prepotentemente nel gergo degli uomini delle risorse umane. 
Ebbene, oggi, a dieci anni di distanza, questa espressione è più attuale che 
mai. Dopo un periodo difficile per l’Italia, gli anni che vanno dal 2002 al 
2005, caratterizzato da una crescita economica stagnante all’interno della 
quale le aziende per far fronte alla crisi hanno pensato principalmente a 
tagliare i costi laddove non sono state invece costrette a tagliare le persone, 
gli uomini delle risorse umane sono di nuovo in campo per accaparrarsi i 
collaboratori di maggiore talento.  
Nell’era creativa è il sistema che deve elevarsi e adattarsi al talento, per 
supportarlo, farlo emergere e integrarlo in modo da trarne tutti i benefici. 
Solo attraverso un’attenta comunicazione interna ed esterna, l’azienda può 
attrarre e fidelizzare gli individui che più si identificano nei suoi valori e nelle 
sue idee fondanti. 
E’ importante, quindi, saper gestire in modo rigoroso e sofisticato anche i 
propri collaboratori, al pari di tutte le altre risorse tangibili, se si vuole 
continuare a competere nel contesto attuale. 
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Proprio da questo presupposto ha origine una contraddizione con cui le 
imprese devono confrontarsi: se da una parte il capitale intellettuale diventa 
il fattore competitivo per eccellenza, dall’altra è sempre più difficile attrarre e 
trattenere le risorse di valore. L’espressione “guerra dei talenti”, indica 
appunto questo fenomeno: la caccia ai migliori talenti capaci di trasformare 
l’innovazione in progetti e prodotti da presentare al mercato.  
Nasce così la competizione per la conquista dei dipendenti migliori che, 
portata agli estremi, assume le sembianze di una vera e propria relazione 
bellicosa tra imprese, appunto una guerra per i talenti. 
In un’economia, infatti, in cui le conoscenze e il capitale intellettuale sono le 
fonti del vantaggio competitivo sostenibile, le imprese di successo 
sembrano essere quelle che, tra l’altro, riescono ad attrarre e trattenere le 
persone migliori. Per questo i talenti sono oramai un fattore critico all’interno 
delle imprese.  
La sintesi del panorama sta allora in queste parole piuttosto dirette di 
Walter Passerini [W. Passerini, E’ partita la caccia ai talenti]: “alle aziende 
tocca il difficile compito non solo di attrarre i migliori talenti (le cui 
caratteristiche cambiano a seconda dell’azienda o del settore), rendendoli 
rari e ricercati, e spesso introvabili, ma anche quello di tenerseli buoni (con 
sofisticate politiche del personale, leva retributiva compresa) e, soprattutto, 
di non farseli scappare. Sarebbe infatti un dramma, e una beffa se, dopo 
averli conquistati a suon di aumenti di stipendio, motivati, formati e 
coccolati, i talenti, diventati cacciatori del posto fisso, emigrassero altrove 
attirati da altre e più irresistibili sirene aziendali”. 
 
L’obiettivo principale di questo lavoro consiste proprio nell’indagare il reale 
significato della gestione dei talenti, i presupposti da cui ha origine e le sue 
linee di sviluppo.  
 
Nel primo capitolo viene analizzato il panorama odierno dei mercati del 
lavoro, dei nuovi scenari prodotti dalla globalizzazione e dall’avvento e 
sviluppo delle nuove tecnologie. 
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Nel secondo capitolo si cerca di dare una definizione al termine “talento” e 
si analizzano le fasi in cui si articola il Talent Management System. 
 
Negli altri capitoli si sviluppa una ricerca sperimentale dove si sono 
confrontati i dati teorici con la realtà effettiva di un’azienda operante sul 
nostro territorio che, comprendendo ed apprezzando il valore del talento, si 
adopera al fine della sua identificazione, della sua crescita e, infine, del suo 
trattenimento nell’organizzazione. Nel caso di studio si è in altre parole 
cercato di individuare quale sia il ruolo del sistema aziendale nella gestione 
dei talenti attraverso una verifica empirica delle argomentazioni esposte e 
trarne quindi delle conclusioni. 
 
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1 CAPITOLO PRIMO 
1.1 GLI SCENARI EVOLUTIVI DEL MONDO DEL LAVORO: IL NUOVO SISTEMA 
COMPETITIVO 
Nei paragrafi seguenti verranno analizzati i cambiamenti avvenuti sul 
mercato del lavoro negli ultimi anni, i quali hanno tutti determinato una 
maggiore concorrenza per accaparrarsi le risorse migliori. 
 
1.1.1 Il fattore demografico 
A partire dalla metà degli anni Sessanta, con un accentuarsi nei decenni 
successivi, tutti i paesi più industrializzati hanno fatto registrare un forte calo 
delle nascite.  
Gli effetti di questo fenomeno si stanno facendo sentire ora sul mercato del 
lavoro; il fattore demografico è infatti la causa principale del workforce 
shortage. 
Le aziende stanno sperimentando difficoltà nel trovare appartenenti alla 
cosiddetta generazione X (i nati tra il 1966 ed il 1977) da inserire nel proprio 
organico in posizioni chiave per il successo. Nulla lascia presagire un 
miglioramento per il futuro. Le previsioni ISTAT relative al numero di 
residenti per i prossimi dieci anni, nella fascia d’età tra i 25 ed i 40 anni, non 
lasciano spazio a dubbi circa la riduzione di questo segmento di 
popolazione (FIG. 1). 
 
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 FIG. 1     Fonte: ISTAT 
 
In Italia potrebbe inoltre presentarsi un altro problema: il trend decrescente 
delle immatricolazioni ai corsi di laurea che si è verificato negli anni recenti 
(FIG. 2), causato anch’esso dal calo costante del numero dei diciannovenni 
in valore assoluto (nonostante un leggero incremento della percentuale di 
iscritti sul totale dei diciannovenni, salita al 43% nel 1998 contro il 40% del 
1993). 
Questo dovrebbe bastare come campanello d’allarme per chi è sempre alla 
ricerca di nuovi talenti. L’università è, infatti, il luogo dove le competenze 
nascono, con la ricerca, e si riproducono con la creazione di laureati, quindi 
di nuova forza lavoro altamente qualificata.