6
descrivono le tre categorie che lo compongono: capitale umano, organizzativo e
relazionale.
Nel secondo capitolo vengono esposte le motivazioni, che portano a sostenere la
tesi dell assoluta rilevanza strategica dei rapporti con i clienti. In particolare viene
chiarito l impatto della qualit di questi legami s ulle determinanti del valore
dell impresa e sulla sua performance competitiva. Si definisce in maniera formale
il capitale commerciale e si individua il percors o da compiere per l ottenimento
della customer loyalty: il modello proposto Ł di tipo dinamico e considera un
continuum relazione che, attraverso una serie di fasi sequenziali, conduce fino allo
sviluppo di una relazione leale e collaborativa con il cliente.
Con il terzo capitolo si entra nell ambito gestionale e si sottolinea l esigenza di
misurare il valore dei rapporti con la clientela, per avere una base oggettiva sulla
quale poter fare affidamento come supporto per il processo decisionale. Gli
approcci che consentono la quantificazione di tale asset intangibile sono
riconducibili a studi molto recenti e testimoniano una rinnovata attenzione da
parte del mondo accademico rispetto alle questioni in esame. Vengono presentate
in primo luogo le metriche di base e la modalit di individuazione del Life Time
Value. Si prosegue con la descrizione del modello originario per il calcolo del
Customer Equity, del quale viene considerata anche una formula avanzata.
Il quarto capitolo Ł dedicato al Customer Relationship Management, inteso come
il processo integrato e strutturato per la gestione delle relazioni con la clientela.
7
Si delineano i tratti principali delle tre fasi in cui si articola una strategia di CRM:
la raccolta dei dati, la segmentazione della clientela e la personalizzazione
dell offerta. Dopo aver identificato gli obiettivi che solitamente spingono
l impresa ad adottare un orientamento al CRM, si affronta il problema della
misurazione del ritorno sugli investimenti realizzati per la sua implementazione.
Una panoramica generale sugli strumenti di CRM conclude la sezione e permette
di chiarire che la tecnologia, benchØ indispensabile, rappresenta soltanto un mezzo
per gestire in modo efficace ed efficiente i rapporti con i clienti.
8
9
CAPITOLO 1
IL CAPITALE RELAZIONALE COME COMPONENTE DEL CAPITALE
INTELLETTUALE
1.1 IL CONTESTO ATTUALE
Fino agli anni 80 le aziende cercavano di ottenere il proprio vantaggio
competitivo1 principalmente attraverso lo sfruttamento efficace ed efficiente delle
risorse materiali e del lavoro manuale. In effetti nell economia industriale,
caratterizzata dalla produzione di massa di beni omogenei, le imprese miravano in
primo luogo al contenimento dei costi, ottenibile grazie al raggiungimento delle
economie di scala. Si trattava di imprese contraddistinte da un elevata gerarchia
ed integrate verticalmente, per le quali la fase produttiva era senza dubbio la piø
importante ai fini della creazione del valore e la tecnologia aveva il principale
ruolo di permettere la riduzione del lavoro umano, sostituendolo con macchine
automatizzate. Il rapporto tra l impresa ed i suoi dipendenti era caratterizzato dalla
stabilit , ma il fattore umano era considerato alla stregua degli altri fattori
produttivi.
1
Nel corso degli anni sono state proposte diverse definizioni di vantaggio competitivo. Cos , ad
esempio, Robert Grant lo definisce come la "capacit dell impresa di superare gli avversari nel
raggiungimento del suo obiettivo primario: la redditivit " (Grant, 1999, p.218); mentre, per Enrico
Valdani, Ł "la capacit distintiva" (o competenza distintiva) "di un’impresa di presidiare,
sviluppare e difendere nel tempo, con maggiore intensit dei rivali, una capacit market driving o
una risorsa critica che possono divenire fattori critici di successo" (Valdani, 2003).
10
Questo contesto Ł stato letteralmente stravolto da una serie di fenomeni, tra i quali
assumono un indubbia rilevanza la globalizzazione dell economia2 e gli
straordinari progressi ottenuti nel campo dell ICT (Information and
Communication Technology).
L economia attuale viene definita economia della c onoscenza 3, per il ruolo
critico giocato da tale fattore. Per comprendere le ragioni che hanno condotto alla
necessit da parte delle aziende di modificare le l oro modalit di competizione,
bisogna considerare due fattori, riscontrabili soprattutto nei Paesi
economicamente piø evoluti: la presenza di mercati maturi per molti prodotti e la
ormai piena soddisfazione dei bisogni di base dei consumatori. Per poter
sopravvivere ciascuna impresa deve dunque trovare il modo di rendere unica la
sua offerta, differenziandosi dai propri concorrenti. Alla luce di questa
considerazione, appare chiaro il ruolo di assoluta rilevanza giocato
dall innovazione. Tutto questo ha determinato un cambiamento anche per quanto
2
Con il termine globalizzazione si indica il fenomeno di crescita progressiva delle relazioni e degli
scambi a livello mondiale in diversi ambiti, il cui effetto primo Ł una decisa convergenza
economica e culturale tra i Paesi del mondo. L’economista Giancarlo Pallavicini asserisce che,
anche per effetto della tecnologia informatica, essa pu definirsi come "uno straordinario sviluppo
delle possibili relazioni, non soltanto economico-finanziarie, pur preminenti, tra le diverse aree del
globo, con modalit e tempi tali da far s che ci che avviene in un’area si ripercuota anche in
tempo reale sulle altre aree, pure le piø lontane, con esiti che i tradizionali modelli interpretativi
dell’economia e della societ non sono in grado di valutare correntemente ( Pallavicini, 2004).
3
D EGIDIO F., La nuova bussola del manager. Il val ore del capitale intellettuale e la
competitivit d impresa. ETAS , 2003: « La conosce nza Ł diventata l ingrediente primario di ci
che produciamo, facciamo, compriamo e vendiamo. Il lavoratore medio (e parliamo di operai,
agricoltori, braccianti, ossia la forza lavoro in tesa in senso classico) dedica oggi il 140% del suo
tempo in piø ad attivit legate alla conoscenza, ri spetto al 1970.»
11
riguarda le risorse interne aziendali: gli asset fisici e finanziari assumono oggi un
peso minore rispetto al passato, mentre al contrario aumenta l importanza degli
asset intangibili, delle competenze e delle capacit distintive 4.
¨ possibile identificare una serie di caratteristic he, che contraddistinguono
l impresa dell era della conoscenza. Innanzitutto a lla presenza di una maggiore
deverticalizzazione, risultato di profonde ristrutturazioni operative, si contrappone
un elevata interconnessione. In pratica le aziende hanno deciso di dedicarsi solo
ad alcune attivit nell ambito della filiera produt tiva, creando per
contestualmente dei legami con gli altri attori che operano lungo la catena del
valore dell industria5. Questo ha permesso la nascita di network aziendali,
fondamentali ai fini strategici. La tecnologia viene utilizzata per facilitare la
realizzazione di tali economie di rete con i fornitori, i clienti e gli altri
stakeholders, dando vita anche a collegamenti virtuali. Le fasi che precedono e
seguono la produzione sono oggetto di maggiore attenzione da parte dell azienda
4
CHIUCCHI M. S. Sistemi di misurazione e di report ing del capitale intellettuale: criticit e
prospettive , Giappichelli Editore Torino, 2004: «[ ] i cambiamenti ambientali, sociali ed
economici [ ] hanno contribuito a focalizzare l att enzione sulle risorse immateriali che, piø di
altre, rappresentano elementi su cui far leva per conseguire i risultati competitivi, sociali e di
sviluppo ed economico-finanziari perseguiti dall azienda.»
LEV BARUCH, Intangibles , ETAS, 2000: «La ricchezza e la crescita nell economia di oggi
dipendono soprattutto dalle risorse intangibili (intellettuali). Gli asset tangibili e finanziari stanno
rapidamente diventando commodities in grado di produrre al massimo un moderato ritorno
sull investimento.»
5
Per catena del valore dell industria si intende il processo di formazione del valore nei diversi
passaggi tra le aziende della filiera produttiva dalla trasformazione delle materie prime alla
realizzazione dei prodotti e servizi consumati dai clienti finali. Il modello della catena del valore,
elaborato da Micheal Porter, viene traslato in una logica allargata di settore.
12
e il fattore umano Ł considerato una risorsa centrale per la generazione di valore.
Le persone sono, in effetti, proprietarie della fonte di ricchezza primaria
dell azienda: la conoscenza. Non pu quindi sfuggir e quanto sia importante per
l impresa sviluppare la capacit di attrarre e poi mantenere al proprio interno le
migliori risorse umane 6.
1.2 L ECONOMIA DELLA CONOSCENZA
Nel contesto attuale la conoscenza Ł fondamentale perchØ permette all azienda di
innovare e l innovazione Ł ormai un elemento indispensabile per garantirsi la
sopravvivenza in mercati caratterizzati da una sempre maggiore pressione
competitiva7. L impresa innovativa non Ł soltanto in grado di realizzare nuovi
prodotti o nuovi processi, ma Ł soprattutto capace di adattarsi rapidamente ai
cambiamenti dell ambiente esterno, mediante un processo di apprendimento
continuo. Appare, pertanto, evidente come oggi la conoscenza possa offrire un
reale vantaggio competitivo all impresa, permettendole di distinguersi dai suoi
concorrenti.
6
CHIUCCHI M. S. Sistemi di misurazione e di report ing del capitale intellettuale: criticit e
prospettive , Giappichelli Editore Torino, 2004: «E merge, in primo luogo, la centralit dell uomo
e, in particolare del knowledge worker. In un contesto in cui diminuiscono i compiti routinari e
standardizzati, la creativit , le competenze, la ca pacit di lavorare in gruppo e di capire le esigenz e
del cliente divengono, infatti, elementi fondamentali.»
7
L economista Paul Romer ha scritto: «L innovazione basata sulla conoscenza pu fornire
potenzialit praticamente illimitate per il success o e la crescita economica» (Romer, 1990).
13
La conoscenza risulta importante non soltanto come base per l innovazione, ma
anche perchØ permette all azienda di acquisire la capacit di utilizzare
adeguatamente le informazioni al fine di prendere la decisione piø corretta. Oggi
le informazioni sono disponibili in grandi quantit e sono molto meno costose
rispetto al passato; la differenza tra un azienda e un altra Ł data dalla capacit di
selezionarle ed elaborarle in maniera opportuna. Le aziende devono strutturarsi
per distillare le informazioni, individuando quel le realmente utili in relazione
alle loro esigenze e peculiarit .
Queste considerazioni permettono di comprendere le ragioni che hanno condotto a
definire questo periodo con l appellativo di econo mia della conoscenza . Gestire
il sapere Ł diventato un compito economico cruciale per qualsiasi organizzazione.
Si arriva cos a parlare di knowledge management8, inteso come l insieme delle
tecniche e delle attivit finalizzate a promuovere la creazione, lo sviluppo e la
diffusione della conoscenza in azienda.
8
Secondo Karl Wiig del Knowlwdge Research Institute: Il knowledge management pu essere
definito come la costruzione, il rinnovamento e l applicazione della conoscenza finalizzata, in
modo sistematico ed esplicito, a massimizzare l efficacia dell organizzazione derivante dalla
conoscenza stessa e dagli altri asset del capitale intellettuale. Include l analisi, la sintesi, la verifica
e l implementazione dei cambiamenti correlati ai flussi di conoscenza coerentemente con gli
obiettivi dell organizzazione. Comprende tutte quelle attivit necessarie per facilitare il lavoro
direttamente collegato con la conoscenza e non pu prescindere dall acquisizione di una mentalit
della gestione degli asset legati alla conoscenza, richiesta per creare, mantenere e utilizzare un
capitale intangibile appropriato. (Wiig, 2004)
14
Tuttavia per restare competitivi, oltre alla conoscenza, assumono un ruolo di
assoluto rilievo anche altre risorse immateriali9, quali ad esempio i marchi, la
reputazione aziendale, le relazioni instaurate con i clienti. Si tratta in sostanza di
intangibles sui quali l impresa pu basare la creaz ione di ricchezza, poichØ sono di
difficile imitazione per i competitors ed hanno invece valore per i clienti.
Gli intangibles sono considerati attualmente i principali determinanti della
creazione di valore aziendale. In molti settori le risorse immateriali sono diventate
i fattori critici per l ottenimento del successo aziendale. Ogni impresa dovrebbe
quindi puntare la propria attenzione sugli intangibles che possiede ed individuare
una strategia che le permetta di valorizzarli ed utilizzarli come base per la
costruzione di un vantaggio competitivo sostenibile10. Identificare le risorse
9
LEV BARUCH, Intangibles , ETAS, 2000: «Le risorse intangibili sono fonti non fisiche di
valore (generatrici di reddito futuro), create dall innovazione, da strutture organizzative originali e
da operazioni nel campo delle risorse umane».
Un ulteriore definizione di Lev Baruch: I beni patr imoniali servono per generare reddito futuro,
come gli affitti sono generati dagli immobili commerciali, gli interessi attivi dal possesso di
obbligazioni e il cash flow da un impianto produttivo. Un bene patrimoniale immateriale serve per
generare reddito futuro senza tuttavia avere un aspetto fisico o finanziario (un azione o
un obbligazione). Un brevetto, un marchio e una struttura organizzativa senza uguali che produce
risparmi sui costi (per esempio una catena per gli approvvigionamenti basata su Internet) sono
risorse intangibili.
Garcia-Ayuso, nel 2003, parla di intangibles come: source of probable future economic profits
lacking physical substance, which are controlled, or at least influenced, by a firm as a result of
previous events and transactions (self-production, purchase ) and may or may not be sold
separately from other corporate assets (Garcia-Ayu so, 2003).
Il Devoto- Oli definisce le risorse intangibili come: risorse sprovviste di un entit materiale o
sensibile, ma non di un contenuto patrimoniale.
L International Accounting Standard Board si occupa degli intangible assets nello IAS 38: una
risorsa intangibile Ł una risorsa non monetaria, identificabile, senza sostanza fisica, posseduta per
la produzione o la fornitura di beni o servizi, per la cessione ad altri o per motivi amministrativi.
10
CHIUCCHI M. S. Sistemi di misurazione e di report ing del capitale intellettuale: criticit e
prospettive , Giappichelli Editore Torino, 2004: «E sse (le risorse immateriali) sono fonte di
15
immateriali di cui dispone un azienda non Ł comunque un operazione semplice, in
quanto queste rappresentano un insieme variegato di elementi tra i quali si creano
dei legami sinergici. Di conseguenza spesso non si possono individuare delle linee
di demarcazione netta tra le varie risorse immateriali.
Alcune risorse immateriali si sviluppano attraverso i processi svolti all interno
dell azienda. Ad esempio, mediante lo svolgimento delle attivit di ricerca e
sviluppo si possono ottenere nuove conoscenze, utili per l innovazione di
prodotto o di processo.
Le risorse immateriali possono inoltre scaturire dalle competenze dei singoli
individui o dalle relazioni che l azienda riesce a stabilire con i clienti, i fornitori,
gli agenti, i finanziatori e gli altri portatori di interessi presenti nel contesto
politico e sociale.
Esistono, infine, delle risorse immateriali che sono strettamente connesse ad
aspetti di tipo organizzativo, come la cultura aziendale, i modelli direzionali, il
clima che prevale nell ambito dell organizzazione 11.
L avvento dell economia della conoscenza ha determi nato notevoli cambiamenti
ed ha condotto senza dubbio a ridisegnare il concetto stesso di mercato, che Ł
profondamente diverso rispetto al passato.
rendite differenziali e costituiscono elementi su cui far leva per creare un vantaggio competitivo
sostenibile»
11
Cfr. CHIUCCHI M. S. Sistemi di misurazione e di r eporting del capitale intellettuale: criticit e
prospettive , Giappichelli Editore Torino, 2004, pa gg. 9-14.
16
Fino a non molti anni fa l azienda individuava i potenziali clienti e i concorrenti
da fronteggiare considerando una certa area geografica, caratterizzata da confini
definiti e all interno della quale si svolgevano tutte le sue transazioni. Oggi non
esiste piø questa prospettiva perchØ, grazie all evoluzione tecnologica, lo spazio
fisico non Ł quasi piø rilevante e la competizione si gioca su scala planetaria.
Sempre piø spesso non solo le grandi multinazionali, ma anche piccole e medie
imprese hanno rapporti con fornitori e clienti che si trovano a distanze enormi. ¨
palese che in questa situazione si creano grandi opportunit per le aziende che
sanno cogliere il vantaggio legato alla possibilit di operare nel mondo e non
limitarsi piø ad un unica zona. Tuttavia Ł altrettanto evidente come aumentino
anche le minacce e si evidenzi di conseguenza la necessit di tutelarsi dai rischi
attraverso l acquisizione di adeguate competenze.
Un altro elemento che contraddistingue il mercato attuale Ł la velocit . Il ciclo di
vita dei prodotti si accorcia ed escono continuamente nuovi beni e nuovi servizi.
Per sostenere l ingresso sul mercato di una novit , incrementandone la visibilit ,
occorrono investimenti consistenti, il cui ritorno non Ł affatto certo. L azienda
deve sviluppare un elevata capacit di selezione de i progetti, concentrando le sue
risorse sulle iniziative che potranno avere effettivamente successo. Per evitare di
sprecare energia, tempo e denaro l impresa deve perci definire con chiarezza i
17
suoi obiettivi e poi fare leva sulle sue competenze distintive12 per raggiungerli. La
consapevolezza dei propri punti di forza pu anche portare l azienda a decidere
l ingresso in nuovi settori, diversi rispetto al business originario, ma nei quali
vengono individuate delle interessanti prospettive di sviluppo. Un esempio in tal
senso pu essere individuato nelle grandi imprese c ommerciali, che hanno
compreso come la loro capacit di generare liquidit potesse essere utilizzata
profittevolmente e, in diversi casi, hanno addirittura stabilito di entrare nel settore
bancario13.
Una delle peculiarit della knowledge economy Ł la possibilit di interfacciarsi
con il mercato da piccoli monopolisti . Il monopol io si realizza quando
un impresa Ł l unica ad essere in grado di offrire un determinato prodotto o
servizio. Nell economia della conoscenza l azienda basa il suo vantaggio
competitivo su risorse immateriali che sono firm-specific, cioŁ che sono
specifiche di una certa organizzazione e pertanto la rendono diversa dalle altre.
Elementi come la cultura, l attitudine all innovaz ione, la capacit di relazionarsi
proficuamente con i clienti non sono facilmente imitabili da parte di un
concorrente, perchØ sono il risultato di un lungo percorso che l azienda compie fin
12
HAMEL G., PRAHALAD C.K., The core competence of t he corporation , in Harvard
Business Review, 1990: « Core competence is communication, involvement, and a deep
commitment to working across organizational boundaries. It involves many level of people and all
functions.»
13
Il Gruppo Auchan, leader nel mercato della grande distribuzione, ha creato circa venti anni fa
Banque Accord.
18
dal momento della sua costituzione e dipendono da innumerevoli fattori: le qualit
delle persone che vi lavorano, le esperienze passate, l approccio
dell imprenditore, etc. L azienda pu essere consid erata come un monopolista
perchØ Ł capace di offrire al mercato la sua stessa unicit .
Se Ł vero che si sono verificati degli enormi cambiamenti nell ambiente
competitivo, Ł altrettanto certo che si Ł modificato in maniera sostanziale anche il
profilo del cliente. In passato l azienda realizzava un prodotto e cercava di
piazzarlo sul mercato, convincendo i potenziali a cquirenti della validit e
dell utilit del prodotto stesso. Oggi l azienda de ve invece partire dall analisi dei
clienti per stabilire cosa produrre. Soltanto conoscendo i bisogni, i gusti e le
preferenze dei suoi potenziali clienti l impresa potr offrire dei beni che
incontrino realmente il favore del mercato e garantirsi la sopravvivenza. Il cliente
Ł diventato, con il passare del tempo, sempre piø attento, esigente ed informato.
Le moderne tecnologie informatiche e, in particolar modo, Internet permettono di
stabilire tra azienda e mercato un interscambio impensabile fino a qualche anno
fa. Basta pensare all utilizzo di mezzi quali l e-m ail per capire quanto sia piø
facile il contatto diretto con i clienti e la raccolta di preziose informazioni, che
possono essere utilizzate persino per arrivare ad un approccio di tipo one-to-one.
La personalizzazione Ł sicuramente apprezzata in molti settori e pu contribuire
alla differenziazione dell impresa rispetto ai suoi competitors. Come nel caso
della globalizzazione, anche i progressi nel campo dell ICT aprono le porte a tante
19
diverse opportunit , ma l azienda dovr essere abil e nello sfruttarle o, altrimenti,
si trover in una posizione di svantaggio rispetto a quei concorrenti che le hanno
sapute cogliere.
In sintesi ogni impresa deve conoscere in modo approfondito la sua clientela per
sviluppare la capacit di offrirgli il prodotto che desidera nel momento e nel luogo
in cui lo desidera. Partendo dall esame delle caratteristiche dei propri clienti,
anche potenziali, sar possibile individuare gli st rumenti piø adatti per conquistare
il loro apprezzamento.
Queste brevi riflessioni ci aiutano a comprendere quanto sia dinamico e
complesso l attuale contesto competitivo. In tali condizioni Ł fondamentale avere
una spiccata attitudine al cambiamento per sapersi adattare in fretta ai mutamenti
esterni. Le piccole e medie imprese possono gi con tare su una certa flessibilit e
snellezza, che derivano dalla semplicit della loro stessa organizzazione. Per le
grandi organizzazioni gerarchico-funzionali sar , i nvece, necessario svincolarsi
dalle regole e dalle procedure che spesso vanno ad ingessare la loro struttura per
non correre il rischio di accorgersi dei cambiamenti quando ormai Ł troppo tardi e
non Ł piø possibile fornire ad essi una risposta adeguata.
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