Il ruolo della ricerca qualitativa di marketing per le imprese culturali

non presa in considerazione, se non si vuol far persino riferimento alle ricerche di marketing 
in generale, che pare non debbano avere niente a che fare con la cultura. 
La trattazione pertanto sarà articolata in tre parti: 
9 nella prima parte si tenterà di identificare il ruolo del SIM all’interno delle Imprese 
Culturali; 
9 nella seconda parte si analizzeranno i principali strumenti della Ricerca Qualitativa 
con particolare riferimento alle Imprese Culturali, concludendo con la definizione del 
ruolo che essa riscopre al loro interno; 
9 nella terza parte si verificheranno le esperienze di due Istituti di Ricerca selezionati, 
con lo scopo di effettuare un confronto tra la teoria e la pratica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
 
 
I CAPITOLO 
 
IL SIM PER LE IMPRESE 
CULTURALI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1.1 IL SISTEMA INFORMATIVO DI MARKETING (SIM) 
 
 
Oggi, il forte dinamismo dei mercati sia dei beni che dei servizi, richiede sempre più frequentemente 
una tensione costante verso un’analisi dell’ambiente, sulla base della quale poter assumere 
determinate scelte strategiche.  
Anche il settore delle imprese culturali per mantenere e sviluppare la propria creatività e la qualità 
dei propri servizi, deve poter adottare determinate scelte strategiche, affinché gli obiettivi e le 
finalità artistiche possano essere perseguiti; anch’esse necessitano quindi, di un’analisi 
dell’ambiente. 
La funzione di “filtro” (Marzili, 1979)
1
 tra l’ambiente interno e quello esterno e il “ruolo di 
attivatore” di taluni processi, sono svolti dalla funzione marketing di un’impresa, la quale soddisfa il 
suo fabbisogno cognitivo grazie alla presenza al suo interno del Sistema Informativo di Marketing 
(SIM). Esso è costituito da “risorse umane, attrezzature e procedure destinate alla raccolta, 
all’organizzazione, all’analisi, alla valutazione ed alla distribuzione di informazioni utili, 
tempestive ed accurate da sottoporre ai responsabili delle decisioni di marketing” (Armstrong e 
Kotler, 2006)
2
. Anche nel mondo della cultura si è verificato e continua a verificarsi un forte 
dinamismo che negli ultimi decenni è identificabile con l’evoluzione della domanda e che, di 
conseguenza, genera il fabbisogno di analisi dell’ambiente: la domanda, infatti, ha subito delle 
profonde modificazioni sia sotto il profilo quantitativo che sotto quello qualitativo e l’impresa 
culturale che eroga un servizio dovrebbe tenere conto di questa evoluzione, affinché possa sempre 
assicurarsi una presenza cospicua di pubblico. In proposito, risultano particolarmente interessanti dei 
recenti dati Istat
3
 che nel 2003 hanno avuto per oggetto uno studio sugli “Aspetti della vita 
quotidiana della popolazione italiana”. Dal Rapporto sono emerse informazioni quali la diminuzione 
dell’utilizzo della televisione e della lettura dei quotidiani nel periodo dal 1993 al 2001, a fronte di 
un aumento dell’ascolto della radio e della lettura di libri. Inoltre una nuova tendenza è rappresentata 
dall’ hometainment, ovvero un nuovo modello di consumo del tempo libero: un intrattenimento 
sviluppato tra le mura domestiche che è possibile grazie alla grande diffusione di DVD, di computer, 
di attrezzatura quale l’hometheatre e così via.  
                                                 
1
  MARZILI P.G. (1979), Sistema informativo per la direzione di marketing, Tipografia Capponi, Firenze 
2
  ARMSTRONG G., KOTLER P. (2006), Principi di marketing, Pearson, Milano 
3
  www.istat.it 
Data la forte presenza di innovazioni, conseguita allo sviluppo di nuove tecnologie, è importante che 
i fattori “tempo libero” e come esso venga impiegato, siano oggetto di analisi, poiché sono 
aumentati in numero i beni/prodotti e servizi che possono essere considerati concorrenti di un 
prodotto culturale. E’ importante, quindi, indagare il progresso tecnologico e le nuove forme di 
intrattenimento, se si vuole che ogni impresa culturale riesca a far fronte alla fondamentale esigenza 
della presenza e dell’interesse da parte di un pubblico. E’ anche in questo senso che il SIM ha 
acquisito solo recentemente un ruolo nelle imprese culturali: se infatti negli anni ’50 il tempo libero 
era impiegabile in un’unica attività culturale, quella del teatro, con il passare degli anni e con 
l’avvento del progresso tecnologico, i competitor sono notevolmente aumentati di numero, a partire 
dal cinema, per finire con la TV, il videoregistratore e il mercato del videonoleggio, il lettore DVD e 
i prodotti informatici; la variabile tecnologica rappresenta il fattore maggiormente instabile dello 
scenario attuale, tenuto conto sia della velocità con la quale vengono sviluppate nuove tecnologie, 
sia dell’intensità con la quale si propagano.  
I cambiamenti in atto non riguardano solo questo scenario, ma è la stessa società che sta cambiando 
e con essa, quindi, i destinatari dei prodotti e dei servizi che le organizzazioni artistiche e culturali 
offrono sul mercato. Nel corso degli ultimi decenni sono emersi nuovi bisogni e nuovi valori, nuovi 
modelli di consumo e stili di vita, nuove abitudini e nuove e diverse modalità di utilizzo del reddito 
disponibile e del tempo libero.  
Per concludere, allo scopo di comprendere quanto il SIM sia importante per un’impresa culturale, si 
deve osservare anche come la decisione di acquistare un prodotto o un servizio, sia il risultato di un 
processo estremamente complesso ed artificioso, esposto, nel corso del suo svolgimento, 
all’influenza di una pluralità di fattori, interni o esterni all’individuo. Pensiamo ad esempio ad un 
giovane che durante la settimana ha una sera libera che vuole impiegare soddisfacendo il desiderio 
di ristorarsi dagli impegni della giornata. L’ipotetico processo di acquisto di un consumatore 
culturale è schematizzabile in tre fasi
4
: 
- ex ante: il giovane deve scegliere tra un certo numero di alternative che nell’esempio sono la 
lettura di un libro, la visione di un film preso a noleggio, una cena in pizzeria, un film al 
cinema o uno spettacolo teatrale. Numerosissime sono le variabili che lo inducono ad operare 
una scelta, tra le quali il parere di amici e conoscenti su un certo film o rappresentazione, la 
lista delle pizzerie della città su un volantino, la pagina degli spettacoli sui quotidiani locali, un 
sito internet che recensisce i film disponibili per il noleggio e così via. Il consumatore effettua 
una valutazione comparata delle alternative considerate e perviene alla decisione di quale, fra 
quelle esaminate, risponda meglio al proprio bisogno, in base alle informazioni acquisite. Nella 
                                                 
4
 SOLIMA L. (2006), L’impresa culturale. Processi e strumenti di gestione, Carocci Editore, Roma 
decisione finale, il consumatore terrà conto anche della presenza di eventuali servizi accessori 
e complementari, nonché dell’impegno in termini di risorse monetarie, temporali e di energie 
fisiche per l’accesso al servizio; 
- durante: il giovane decide di recarsi a teatro, pertanto tra le sue scelte ha operato anche quella 
della rappresentazione che ha preferito (il cosa), all’orario dello spettacolo per lui più 
congeniale (il quando), presso la sala teatrale più comoda da raggiungere dal suo domicilio (il 
dove), dopo aver acquistato il biglietto tramite internet (il come); 
- ex post: il giovane a seguito della fruizione, effettua una serie di valutazioni sull’esperienza 
complessiva di cui ha fruito, valutazioni che non solo saranno condivise con conoscenti, amici 
e parenti, i quali a loro volta potranno utilizzarle per attivare un altro processo decisionale, ma 
che più o meno consciamente, saranno impiegate dal consumatore in occasioni future di scelta. 
Tra queste valutazioni rientreranno la qualità della rappresentazione e della recitazione, la 
cortesia e la qualità del servizio bar o del servizio guardaroba, la comodità delle poltrone, 
l’accessibilità al teatro con un mezzo proprio e così via. 
 
Dall’esempio emerge che il processo decisionale di un potenziale fruitore di cultura dipende da 
alcune variabili che si possono distinguere in due macro-aree: le une direttamente controllabili dalle 
imprese (l’orario, la qualità del servizio, il personale e così via), le altre non direttamente 
controllabili (il gusto personale, le considerazioni in base ai giudizi di amici e conoscenti e così via). 
La maggior parte dei fattori influenzanti il processo decisionale di fruizione di un servizio culturale, 
soprattutto nella fase “ex-ante”, non dipendono dall’impresa erogante, ovvero non sono direttamente 
controllabili e proprio per tale motivo, è importante acquisire una piena consapevolezza della natura 
dei fattori e degli effetti che essi producono sui comportamenti del cliente potenziale. Si tratta di una 
conoscenza ampia e determinante ai fini di una buona gestione: le imprese culturali non possono non 
tener conto di queste considerazioni e si può pertanto affermare che anche il mercato della cultura 
ad oggi è caratterizzato da un forte dinamismo che detta nuove necessità per l’impresa, prima 
fra tutte l’analisi dell’ambiente e del contesto in cui opera, che, si è già detto, è realizzabile 
attraverso la presenza di un Sistema Informativo di Marketing al suo interno.  
 
Per avvalorare maggiormente la nostra tesi della necessità di un SIM, inoltre, si può affermare che la 
conoscenza di un’impresa può essere ricondotta all’incremento di valore utile di un insieme ordinato 
di informazioni, originato dall’attività di interpretazione e di organizzazione dei dati elementari. 
 
 
  
Fig. 1.1  L’importanza del SIM nelle fasi dell’attività di problem solving di un’impresa culturale 
 
Fonte: L. Solima (2006). 
 
 
 
 
TAB. 1.1  Le motivazioni per cui deve essere presente un SIM all’interno di un’impresa culturale 
E’ importante conoscere in 
maniera approfondita l’impresa 
aumenta così il valore delle informazioni che 
l’impresa possiede 
 
Il progresso tecnologico è in forte 
aumento e si realizza in tempi molto veloci 
di conseguenza aumenta in maniera 
esponenziale il numero dei competitor del 
prodotto culturale, fenomeno che deve 
essere conosciuto e previsto 
La società è in continua evoluzione cambiano anche i gusti, le preferenze e 
quindi la fruizione del prodotto culturale 
Esistono fattori non controllabili 
nel processo decisionale di acquisto 
di un consumatore culturale 
e quindi non essendo controllabili devono 
essere monitorati attentamente 
Aumenta il fabbisogno di valorizzazione 
del settore artistico-culturale 
è pertanto necessario che vi sia una forte 
collaborazione tra le discipline economiche 
e il settore cultura 
Fonte: produzione della candidata 
 
definizione del problema 
acquisizione dei dati 
produzione di informazioni 
formulazione della risposta 
endogeni esogeni 
Il SIM, in definitiva, è una parte fondamentale del processo di marketing, poiché fornisce le 
informazioni necessarie al management per prendere decisioni ragionate in merito ai seguenti 
soggetti: 
- all’ambiente attraverso l’analisi della concorrenza: l’impresa culturale deve raggiungere un 
vantaggio competitivo tale da rendersi unico alla presenza del consumatore; 
- all’ambiente attraverso l’analisi del macro-ambiente: l’impresa culturale deve conoscere 
profondamente l’ambiente demografico, culturale, economico, politico-legale e tecnologico nel 
quale opera/intende operare, poiché queste sono tutte variabili incontrollabili da parte 
dell’organizzazione e a maggior ragione, devono essere individuate e analizzate; 
- al mercato attraverso l’analisi della domanda e la segmentazione: una delle funzioni 
fondamentali del marketing per la cultura è conoscere il consumatore, non tanto per progettare 
un nuovo prodotto che soddisfi un suo bisogno, ma per posizionare un prodotto già esistente in 
un segmento specifico della popolazione, per capire a chi indirizzarlo, per meglio individuare 
il suo posizionamento. Segmentare il mercato dei consumatori è utile ad un’impresa culturale 
soprattutto se le risorse sono particolarmente limitate e permette di identificare una clientela 
formata da individui che potrebbero apprezzare le caratteristiche del suo prodotto; poiché i 
segmenti cambiano continuamente nel numero di consumatori che vi si trovano al loro interno, 
a causa delle influenze degli opinion leader, delle tendenze, dei gusti e delle caratteristiche 
sociali, tali variabili dovranno essere sempre monitorate. Inoltre, conoscere la domanda, 
permette di sapere se il prodotto si trovi in una fase di introduzione, crescita, maturità, 
saturazione o declino; in questi ultimi casi, sarebbero inutili tutti gli sforzi di marketing 
possibili; 
- alle decisioni relative alla leva “prodotto” del marketing mix: poiché in un’impresa 
culturale il prodotto è l’elemento di partenza e non di arrivo di un processo di marketing, 
attraverso il SIM è possibile studiare il ciclo di vita del prodotto, ma anche tutti quei servizi 
che saranno definiti del livello secondario ed esteso (Par. 1.3); 
- alle decisioni relative alla leva “prezzo” del marketing mix: il prezzo di un prodotto 
culturale non è inteso solo come lo sforzo monetario per fruire di tale offerta, ma è inteso 
anche come sacrificio in termini di tempo, energie fisiche ed intellettuali, per accedervi. Il 
prezzo non potrà essere calcolato esclusivamente sulla base dei costi sostenuti, ma anche 
rispetto alla cifra massima che il cliente sarà disposto a pagare; 
- alle decisioni relative alla leva “distribuzione” del marketing mix: nel campo delle 
Performing Arts  anche l’organizzatore è un agente di distribuzione, pertanto gli sforzi di 
marketing del produttore devono essere volti ad attrarre l’organizzatore e gli sforzi di 
marketing di quest’ultimo saranno volti ad attrarre il pubblico; 
- alle decisioni relative alla leva “promozione” del marketing mix: la promozione ha lo 
scopo di comunicare un messaggio e produrre un cambiamento decisionale nel consumatore; i 
canali che può utilizzare un’impresa culturale sono la pubblicità, la vendita diretta, la 
comunicazione istituzionale (o PR) e la promozione delle vendite; 
- allo Stato in merito all’intervento pubblico: lo sforzo dell’organizzatore è quello di 
raggiungere una maggiore porzione di finanziamenti, dal momento che quelli che sono messi a 
disposizione non sono sufficiente per tutte le imprese culturali; 
- alle imprese pubbliche e private, in merito al Fund Raising: le organizzazioni culturali 
cercano di proporre uno scambio di valore con le aziende del proprio circuito, mettendo in 
gioco le tematiche quali l’impatto economico, la creazione di posti di lavoro, la funzione della 
cultura all’interno dell’offerta turistica. 
 
 
Si può concludere affermando che l’obiettivo del SIM è duplice: da un lato, esso deve agire in via 
preventiva, supportando efficacemente il processo decisionale di marketing; ciò è possibile 
attraverso l’acquisizione e la trasmissione delle informazioni necessarie, affinché le scelte 
dell’impresa risultino congruenti con le caratteristiche attuali dell’organizzazione e del contesto 
ambientale/competitivo con il quale essa si confronta. Dall’altro, il SIM deve agire in via 
consuntiva, analizzando i risultati delle decisioni assunte. 
  
Dalla definizione del SIM, quindi, come sistema strutturato e sistematico volto alla raccolta dei dati 
e alla loro trasformazione in informazioni, e analizzando l’origine di tali dati, si deduce che tale 
sistema è divisibile al suo interno nei seguenti sub sistemi: 
- IL SUB SISTEMA DELLE RILEVAZIONI INTERNE: rilevazioni contabili ed extra-
contabili in grado di fornire informazioni sulla produzione, le vendite, i clienti ed i 
risultati economici conseguiti.  
In un’impresa culturale talvolta questa forma di dati non fornisce informazioni di vero valore 
come si potrebbe intendere in un’impresa tradizionale: il motivo sta nel fatto che l’impresa 
culturale eroga con continuità i suoi servizi in forma gratuita, ovvero ad un prezzo che si 
colloca molto al di sotto dei relativi costi di produzione. Per tale motivo, analizzare i risultati 
economici conseguiti, spesso, non ha l’utilità di indagare se il servizio ha prodotto una 
redditività e pertanto se debba continuare ad essere erogato o meno: il prodotto o servizio 
culturale, per definizione, non segue la logica del profitto e anzi, è il profitto a rappresentare un 
fattore strumentale per il raggiungimento degli obiettivi istituzionali dell’impresa stessa; se una 
forma di attivo in bilancio esiste, esso verrà reinvestito all’interno dell’organizzazione per un 
progetto futuro e non costituisce invece fonte di dividendi e di ulteriore guadagno per coloro 
che sono coinvolti nell’attività. Certo è che affidare l’analisi del bilancio non solo ad esperti 
esterni, ma se è in grado di farlo anche il manager, allora sarà più facile prevedere quali risorse 
ci saranno a disposizione ad esempio, nella stagione successiva di un cartellone teatrale, per 
poter far fronte meglio alle decisioni del calendario degli eventi. Inoltre è già stato sottolineato 
che il bene/servizio culturale non è progettato e realizzato a scopo di lucro, ma per la 
preminente finalità culturale che caratterizza queste organizzazioni, pertanto è piuttosto 
appropriato dire che nella maggior parte dei casi, rilevazioni di tipo contabile non risultano 
essere  la proiezione del reale valore e del reale bisogno dell’esistenza del bene/servizio, ma 
possono lo stesso avere una qualche utilità. Pertanto il sub sistema delle rilevazioni interne non 
dovrà essere trascurato all’interno dell’impresa culturale, piuttosto dovrà essere preso in 
considerazione seguendo una logica diversa rispetto a quella tradizionale, la quale prevede che 
se il bene ha generato un alto numero di vendite e un’alta redditività, allora meriti di esistere. 
Uno spettacolo teatrale, ad esempio, potrebbe continuare ad essere messo in scena anche se il 
numero dei fruitori è ridotto, perché l’artista che lo ha progettato e realizzato percepisce dentro 
di sé l’esigenza che la sua rappresentazione sia condivisa dal pubblico: sarà compito del 
marketing condurre un maggior numero di presenze alla rappresentazione. In questa logica, 
quindi, il sub sistema delle rilevazioni interne, può essere utile per analizzare il numero delle 
presenze ad un evento e anche la fidelizzazione dei clienti, qualora sia possibile risalirvi 
attraverso la vendita di biglietti nominali o di abbonamenti. Ad esempio, negli stadi, per motivi 
di sicurezza, è possibile acquistare biglietti per assistere ad una partita di calcio, solo 
presentando un documento di identità che viene schedato presso i registri di vendita. Tali dati, 
oltre che a monitorare le presenze nello stadio onde evitare episodi di violenza, possono anche 
essere utilizzati a scopo informativo per prevedere indagini di mercato, allo scopo di progettare 
nuovi eventi sportivi o meglio promuoverne altri che non riscuotono il successo desiderato.  
Il sub sistema delle rilevazioni interne, dovrà far percepire un problema laddove la fruizione 
sia scarsa e affiderà agli strumenti di marketing la risoluzione di questo problema. Si è così 
dimostrato che già il primo sub sistema del SIM ha un’utilità fondamentale anche nelle 
imprese culturali, sebbene la sua analisi non debba essere effettuata tenendo conto della logica 
del profitto. Per meglio comprendere questi concetti e le principali caratteristiche di 
un’impresa culturale, si rimanda al paragrafo 1.2  nel quale si descrivono tali organizzazioni; 
- IL SUB SISTEMA DI MARKETING INTELLIGENCE: l’insieme delle attività svolte 
dai responsabili aziendali per ottenere informazioni correnti sulle dinamiche 
dell’ambiente di mercato. 
In un’impresa culturale, ad esempio un teatro, il Direttore Artistico non può non essere 
informato sulle nuove tendenze nazionali e internazionali. Dovrebbe ad esempio documentarsi 
su quella giovane compagnia che in Spagna sta riscuotendo una grande eco, piuttosto che 
andare a conoscere il lavoro di un affermato regista che sta mettendo in scena una nuova 
rappresentazione. In questi esempi conoscere, informarsi, ricercare, documentarsi sul mercato 
delle rappresentazioni teatrali, sono tutte attività di grande interesse sociale, al fine di 
permettere al pubblico abituale della propria sala ed ai potenziali fruitori, di poter assistere a 
determinati spettacoli di un certo valore culturale e quindi ideare un cartellone che tenga conto 
delle dinamiche dell’ambiente di mercato. Il sub sistema di marketing intelligence, se 
adeguatamente utilizzato dai numerosi addetti al settore, può inoltre svolgere un’importante 
funzione di orientamento e di sviluppo di nuove idee.  
Non dovrebbe esistere la necessità di sottolineare che l’attività di un manager di un’impresa 
culturale non deve essere soggetta in maniera vincolante a questo sub sistema, sempre perché 
debbono essere perseguite finalità artistiche e culturali e non del profitto, ma anche in questo 
caso è facile verificare come la relazione tra il mondo economico e quello della cultura possa 
generare solo vantaggi. 
Inoltre l’attività svolta dal sub sistema di marketing intelligence persegue il fondamentale 
scopo per un’impresa culturale del reperimento di informazioni per accedere a fondi pubblici e 
privati; 
- IL SUB SISTEMA DEI MODELLI A SUPPORTO DELLE DECISIONI DI 
MARKETING: modelli matematico-statistici utilizzati dall’impresa per poter effettuare 
valutazioni tra le diverse situazioni decisionali; 
- IL SUB SISTEMA DELLE RICERCHE DI MARKETING: indagini affidate a specialisti 
spesso esterni all’impresa, dalle quali trarre informazioni per l’assunzione di specifiche 
decisioni di marketing. 
Ci riserviamo la possibilità di analizzare e approfondire il tema del ruolo che le ricerche di 
marketing svolgono all’interno di un’impresa culturale nel paragrafo 1.3. 
 Fig. 1.2 Il sistema informativo di marketing 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: adattamento di A. Burresi, G. Aiello e S. Guercini a P. Kotler, W.G. Scott (1998). 
 
 
La nostra attenzione si concentrerà sull’ultimo sub sistema citato, quello delle ricerche di marketing, 
che fornisce all’impresa dati per lo più esterni per quanto riguarda la loro origine, e primari secondo 
la loro natura.  
Le ricerche costituiscono un insieme di attività di grande supporto al manager, data la loro 
intrinseca attitudine a razionalizzarne i problemi e a definire lo spettro delle azioni che è 
possibile intraprendere, in risposta o in anticipazione ai fenomeni di mercato.  
Già da queste prime definizioni, è possibile esprimere una prima motivazione esemplare che spieghi 
a cosa possa essere utile un’informazione del SIM: se è vero che affinché un bene o un’attività 
culturale possano dispiegare i loro effetti, è necessario che un individuo, il fruitore, effettui una 
precisa scelta di come impiegare il proprio tempo libero, e quindi decida se destinare o meno una 
certa porzione del proprio tempo al godimento di una delle diverse forme di offerta culturale a cui 
ritiene di poter avere accesso, allora conoscere le sue preferenze o le motivazioni che le generano, 
può essere molto utile ai fini di comprendere come meglio attirare l’attenzione del potenziale 
fruitore, affinché scelga la nostra offerta culturale piuttosto che un’altra, se per esempio ci 
impersoniamo nel manager di un’impresa culturale.  
 
Si può sintetizzare quanto detto fino ad ora, sostenendo che un’impresa culturale, di qualsiasi natura, 
se intende garantirsi la sopravvivenza o ancor meglio, se intende realizzare una gestione efficace ed 
efficiente tale da generare profitti e tale da coinvolgere un adeguato numero di fruitori per assolvere 
ai propri obiettivi artistici-culturali, deve necessariamente conoscere il mercato in cui opera 
avvalendosi del Sistema Informativo di Marketing. 
A
m
b
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n
t
e
 
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n
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 Marketing 
intelligence 
Ricerche di 
marketing 
Rilevazioni 
interne 
Analisi a supporto 
delle decisioni di 
marketing 
A
m
b
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s
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o
 
Esso perciò deve essere applicato (soprattutto attraverso il sub sistema delle ricerche di marketing) 
per due principali finalità: 
ƒ DIFFONDERE CULTURA ATTIRANDO IL MAGGIOR NUMERO DI FRUITORI 
POSSIBILE; 
ƒ CHIUDERE IL BILANCIO IN ATTIVO: ciò non significa asservire la cultura al denaro, ma 
dare alla cultura la possibilità attraverso la sua fruizione di generare dei profitti per non 
dipendere totalmente dai finanziamenti pubblici/privati e per poter realizzare progetti di più 
alta qualità artistica, anche se essi richiedono un impiego di energie economiche importante.