2
imprese europee cominciarono ad agire da vere
protagoniste dei mercati mondiali. Esse infatti
intensificarono gli scambi con le altre nazioni, ma a
questo processo si opposero vincoli imposti da barriere
doganali, arretratezza dei mezzi di trasporto e di
comunicazione2.
L’obiettivo di conseguire un vantaggio competitivo3
in contesti globali ha fatto sì che le imprese ricercassero
fonti di minimizzazione dei costi al di là dei confini
nazionali. La qualificazione di impresa internazionale
affonda le proprie radici nei mercati statunitensi per via
della saturazione dei mercati di origine4. Le imprese
europee, infatti, erano impegnate in un processo di
ricostruzione industriale causato dalla seconda guerra
mondiale. Le imprese statunitensi invece godevano di
importanti vantaggi competitivi grazie anche alla
superiorità tecnologica e finanziaria.
Gli anni Settanta e Ottanta si sono caratterizzati per
il cambiamento del processo di internazionalizzazione
dettato dal modello competitivo giapponese dove le
imprese giapponesi ricercarono vantaggi comparati nelle
2
Cfr. E. VALDANI - C. GUERINI – G. BERTOLI , Marketing
globale, Egea , 2000 , Milano, pag. 13
3
Il vantaggio competitivo di un'impresa può definirsi come ciò che
costituisce la base delle performance superiori registrate dall'impresa,
in termini di profitti, rispetto alla media dei suoi concorrenti diretti nel
settore di riferimento, nel medio-lungo periodo. Cfr. E. VALDANI -
C. GUERINI – G. BERTOLI , Marketing globale, Egea , 2000 ,
Milano, pag. 21
4
V. MARINO, Il governo dell’impresa nella prospettiva sistemica
delle relazioni internazionali, Franco Angeli, Milano, 2005, pag. 70
3
economie di scala5 e di esperienza6. Inoltre
standardizzarono l’offerta considerando il mercato
mondiale unico ed indifferenziato.
Negli anni Novanta invece prende piede il fenomeno
della globalizzazione dei mercati e delle imprese dovuto
alla crescita della concorrenza e alla necessità per le
imprese di massimizzare i propri profitti a livello
mondiale. Si tratta di un modello di impresa molto
complesso dal punto di vista organizzativo che richiede
elevate capacità del management e necessita di una attenta
gestione delle risorse, dislocate anche in altre aree del
pianeta. Un’impresa sensibile però anche alla domanda
locale, che cerca di soddisfare adattandosi alle esigenze
del mercato mondiale e soprattutto dotata di una struttura
in grado di rispondere prontamente alle esigenze dei
singoli mercati.
Oggi le problematiche legate
all’internazionalizzazione interessano qualunque tipologia
di impresa, comprese le piccole realtà imprenditoriali.
Anche queste infatti devono tener conto dello scenario
complesso nel quale si trovano ad operare e a competere
5Vantaggi che si ottengono quando i costi medi di produzione
diminuiscono al crescere della produzione. Tali vantaggi si verificano
quando si raggiungono determinate soglie di produzione. Cfr.
J.STIGLITZ – C.E. WALSH, Princìpi di Microeconomia, Ulrico
Hoepli, 2008, Milano, pag.270
6
Cfr. E. VALDANI - C. GUERINI – G. BERTOLI , Marketing
globale, Egea , 2000 , Milano, pag. 14
4
con imprese localizzate in aree lontane e diverse del
pianeta7.
“Le azioni intraprese dalle imprese internazionali
hanno spesso determinato il corso degli eventi ed
orientato le politiche di sviluppo dei paesi e di intere aree
del pianeta8.” “Se nel passato l’espansione internazionale
rappresentava una semplice alternativa strategica
conseguente alla crescita dimensionale
dell’organizzazione, oggi la crescente interdipendenza tra
le diverse aree economiche, la liberalizzazione del
commercio internazionale, l’intensificarsi del confronto
concorrenziale in ambito nazionale da parte di
concorrenti stranieri sono solo alcuni esempi delle forze
che hanno fatto si che le imprese adottassero un
orientamento internazionale diverso nell’approccio con il
mercato.9”
Le imprese internazionali adottano schemi di
organizzazione e gestione diversi l’uno dall’altro che
caratterizzano il loro modo di essere impresa all’estero.
Ecco il motivo per cui non è affatto semplice dare
una definizione di impresa internazionale perché specie in
letteratura, allo stesso termine non corrispondono le
medesime definizioni. Le differenze sorgono già quando
gli studiosi considerano in maniera diversa i concetti di
impresa internazionale e di impresa multinazionale .
7
Cfr. V. MARINO , Il governo dell’impresa nella prospettiva
sistemica delle relazioni internazionali, Franco Angeli, Milano, 2005
, pag 10
8
Ibidem, pag. 61
9
Ibidem , pag 191
5
C’è inoltre una netta distinzione tra imprese che
operano con strutture produttive e commerciali
esclusivamente nazionali ed imprese invece che si servono
di strutture produttive e commerciali dislocate all’estero.
Potremmo in definitiva affermare che col termine
“impresa internazionale” si fa riferimento a tutte le
imprese che svolgono con continuità una serie di attività
al di fuori del paese di origine, dove per attività ci si
riferisce sostanzialmente a tre fasi: approvvigionamento,
trasformazione e vendita.
Non possiamo tuttavia accogliere tra le imprese
internazionali quelle che svolgono soltanto attività di
approvvigionamento.
Per dare quindi una chiara definizione di impresa
internazionale bisogna concentrarsi sulla sola attività di
vendita.
“ Si definiscono imprese internazionali tutte e solo
quelle imprese che, indipendentemente dall’ubicazione
(nazionale o estera) delle strutture produttive e
distributive di cui dispongono e dalla natura (nazionale o
internazionale) delle relazioni instaurate per
l’acquisizione dei diversi fattori produttivi, vendono
stabilmente i loro prodotti anche al di fuori dei confini
nazionali; hanno, cioè un mercato multi-nazionale;
ovvero attuano una distribuzione internazionale dei beni
prodotti10 “ .
10
Cfr. P. STAMPACCHIA, Economia e Gestione delle Imprese
Industriali Internazionali, Cedam, Padova, 1984, pag. 8
6
La trasformazione dell’impresa da nazionale ad
internazionale avviene mediante il rispetto di tre
condizioni: l’imperativo economico, l’imperativo politico
e l’imperativo organizzativo11.
L’imperativo economico risponde alla necessità di
ricercare un importante risultato economico e finanziario
attraverso la definizione di strategie di sviluppo a livello
internazionale che porti a risultati soddisfacenti dai singoli
mercati nazionali. Se dotata di una capacità di
adattamento alle differenti condizioni ambientali,
l’impresa internazionale può ottenere significativi
vantaggi.
L’imperativo politico, definito come l’insieme degli
interventi e aggiustamenti che l’impresa deve porre in
essere per soddisfare le richieste di un determinato paese
nel quale opera direttamente o indirettamente mediante
filiali, preclude la presenza di un libero mercato. Talvolta
le decisioni prese dai Governi in questione possono
ridurre anche drasticamente gli interventi delle imprese
volte al soddisfacimento dell’imperativo economico
soprattutto quando esse operano in settori ritenuti
importanti per lo sviluppo economico del paese.
Naturalmente gli interventi del Governo non sono sempre
a sfavore dell’impresa infatti in molti casi incentivano
l’ingresso di investitori esteri per favorire il processo di
sviluppo del paese. Gli imperativi economico e politico
finiscono con l’interessare sostanzialmente le decisioni
11
Cfr. E. VALDANI – C. GUERINI – G. BERTOLI, Marketing
globale, EGEA, Milano, 2000, pag. 56
7
prese dall’impresa. Ma il successo sui mercati esteri
dipende soprattutto dalle competenze che l’impresa ha in
termini di organizzazione aziendale ( reperimento e
redistribuzione a livello internazionale di risorse,
coordinamento ed integrazione delle attività aziendali) .
Quindi l’imperativo organizzativo rappresenta un ulteriore
elemento di cui l’impresa deve tenere in considerazione
per avere successo.
Per un’impresa che voglia porre in essere strategie a
livello globale, l’imperativo organizzativo assume ancora
più rilevanza perché esso obbliga le imprese stesse a fare
precise scelte e ad operare con elementi operativi idonei a
definire i processi di coordinamento e integrazione delle
attività internazionali.
Per l’impresa globale la difficoltà sta proprio
nell’organizzare e coordinare le proprie funzioni aziendali
dal momento che molto spesso la produzione, la ricerca e
sviluppo e la commercializzazione avvengono in aree
geografiche distanti sia tra loro che dall’impresa stessa.
Il processo di internazionalizzazione è il risultato di
stimoli interni, tant’è che non si parla tanto di risorse e
competenze o di particolari vantaggi competitivi bensì di
vocazione all’internazionalità. Le condizioni di ingresso
in un mercato estero, il contesto politico economico e
ambientale, e il livello di concorrenza di uno specifico
mercato, sono invece fattori esterni che favoriscono
l’internazionalizzazione. Non sono solo i fattori interni o
esterni a condizionare l’impresa nella decisione di
considerare anche il mercato estero ma l’analisi congiunta
dei fattori interni ed esterni.
8
Fig. 1.1 - Gli orientamenti delle imprese internazionali:
Fonte: E. VALDANI – C. GUERINI – G. BERTOLI, Marketing
globale, EGEA, Milano, 2000, pag. 70
ETNOCENTRICO POLICENTRICO REGIOCENTRICO /
GLOBALE
1. Missione Redditività/Economicità Legittimazione locale Economicità e
Legittimazione
2. Base della strategia
internazionale
Vantaggi specifici
dell’impresa
Economie di scala e
varietà/reattività
nazionale
Competizione
3. Potere Accentrato Decentrato Diffuso
4. Allocazione delle
risorse
Centrale (Casa madre) Locale Progetti
globali/Influenza nelle
filiali locali
5. Meccanismi di
comunicazione
Gerarchici/Verticali Scarsi Verticali e laterali (tra
le filiali)
6. Ruolo delle filiali
locali
Operativo Strategico/Formulazion
e e implementazione
delle strategie locali
Implementazione e
adattamento della
strategia globale
7. Cultura di impresa Del paese di origine Del paese ospite Globale
8. Struttura Gerarchica per
divisioni/prodotti; divisione
internazionale
Gerarchica per area
regionale con
autonomia locale
Network organizzativo
9
Le imprese possono approcciare
all’internazionalizzazione secondo tre orientamenti12:
l’etnocentrismo, il policentrismo e il geocentrismo.
Tali scelte, che tra l’altro possono anche coesistere,
si caratterizzano per le diverse scelte strategiche assunte.
Nel primo caso, (orientamento etnocentrico), la
cultura del paese di origine e l’esperienza maturata in quel
mercato dominano sulle decisioni prese dagli organi
competenti. Fondamentalmente la strategia attuata nel
mercato del paese di riferimento viene esportata in altri
mercati esteri senza consistenti adattamenti alle realtà
locali. Solitamente si ricorre ad una configurazione di
natura etnocentrica quando il management non gode di
elevata esperienza, quando le dimensioni dell’impresa
stessa sono ridotte o anche quando le risorse a
disposizione dell’impresa sono limitate. Si tratta quindi di
una strategia competitiva sostanzialmente nazionale. Per
queste imprese il mercato nazionale resta comunque il più
importante tanto che anche le decisioni, che vanno dal
centro alle sussidiarie locali, vengono assunte nel paese di
origine mentre i mercati esteri sono di importanza
marginale. Il management è composto da persone di
nazionalità del paese di origine dell’impresa e lo stesso
vale anche per coloro che dirigono le operazioni
all’estero.
L’impresa policentrica invece è costituita da una
serie di imprese che attuano strategie orientate al loro
mercato locale. In un certo senso esse godono di una sorta
12
Ibidem, pag. 59
10
di indipendenza dalla impresa madre. Spesso l’impresa
policentrica si propone sul mercato estero con
l’investimento diretto. Si può ben capire che questa
modalità di ingresso sul mercato richiede ingenti
investimenti ed elevate capacità di organizzazione per non
parlare poi del rischio sostenuto, ma è anche quella che
permette il rispetto sia dell’imperativo economico che
dell’imperativo politico.
Ciascuna filiale organizza programma e controlla le
attività nella propria area tenendo conto del livello di
concorrenza e delle specificità del mercato con cui si trova
ad interagire. Ogni filiale gode di indipendenza nel gestire
ed organizzare le risorse di cui dispongono e soprattutto
nell’assumere decisioni che meglio contrastano la
concorrenza e soddisfano la domanda locale. Rimane in
ogni caso una strategia multinazionale a discapito
dell’integrazione a livello mondiale.
In un’impresa di tipo policentrico la chiave del
successo sicuramente non può essere il coordinamento
delle attività delle singole filiali. In questo caso infatti non
si può sfruttare la possibilità di ottenere economie di
dimensione. E’ necessario invece, per ottenere successo,
che l’impresa sia dotata di elevate capacità di adattamento
al mercato locale.
La strategia internazionale di un’impresa
policentrica è costituita dall’insieme delle singole strategie
nazionali e il livello raggiunto in un determinato paese
non è rilevante per migliorare la posizione in un altro
paese. In ogni caso la casa madre può comunque
beneficiare delle competenze acquisite dalle filiali in
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