Il ruolo dell'e-commerce nella distribuzione dei prodotti tipici agroalimentari

 2
consultazione dei dati, il Web è diventato un vero e proprio mezzo di 
comunicazione di massa. 
L’identikit dei navigatori di questo nuovo millennio è completamente 
cambiato, oggi tra i quasi 200 milioni di utenti di Internet ci sono sempre più 
donne, persone anziane e padri di famiglia. Un successo così prorompente non 
poteva che portare tutta una serie di cambiamenti a catena, primo fra tutti lo 
sviluppo dei servizi commerciali in Rete.  
La nascita di  questo nuovo mercato parallelo a quello tradizionale ha spinto 
le aziende ad investire nell’Information Tecnology  ed ha comportato rilevanti 
modifiche nella struttura classica dell’azienda.  
In questo lavoro si vuole, per l’appunto, evidenziare  l’influenza che 
l’Information Tecnology ha assunto in azienda ed in particolare il ruolo che il 
commercio elettronico ha avuto nella distribuzione dei prodotti tipici 
agroalimentari  prendendo in esame un caso pratico:  l’azienda “Terrasolis”. 
Nel primo capitolo si è  analizzato l’influenza che l’Information Tecnology ha 
assunto nell’evoluzione dei modelli organizzativi, ossia nella scelta non più 
dicotomica tra gerarchia e mercato. Oggi con l’utilizzo delle nuove tecnologie si 
vengono a ridurre quelli che sono i costi di transazione, per cui se prima l’azienda 
decideva di esternalizzare  una o più attività perché risultava più conveniente 
economicamente, oggi non è più così, cliente e fornitore, infatti, sviluppano 
contemporaneamente i prodotto/servizi utilizzando internet ed in particolare il 
commercio elettronico.  
 3
Nel secondo capitolo si è  definito il fenomeno di  Internet e il Commercio 
Elettronico e si sono analizzate le diverse tipologie di e-commerce quali: 
1. Business-to-business 
2. Intra business 
3. Business-to-consumer 
4. Business-to-administration e consumer-to-administration 
5. Consumer-to-consumer 
focalizzandosi in particolare sulla tipologia business-to-consumer che è quella 
presa in esame nel casy study. 
     Inoltre si è visto l’impatto che il commercio elettronico ha sui rapporti 
impresa-mercato ed i cambiamenti organizzativi all’interno dell’impresa dovuti, 
per l’appunto, alla scelta di utilizzare l’e-commerce.  
Il terzo capitolo è dedicato interamente all’impatto che il commercio 
elettronico ha avuto sulla catena del valore, vedremo infatti come attraverso 
l’introduzione della Rete intesa come Internet, ma anche come Intranet ed 
Extranet, si verificano enormi modifiche nella struttura funzionale dell’azienda 
fino a definire la catena del valore “virtuale”. 
Nel quarto capitolo, invece, sono state evidenziate le evoluzioni logistiche 
nell’era del commercio elettronico con particolare riferimento al comparto 
agroalimentare e quindi alla distribuzione in Rete. 
Infine nel quinto capitolo  è stato approfondito un particolare ambito di 
applicazione del commercio elettronico: il settore agroalimentare. In particolare, 
 4
sono state evidenziate le tattiche e le strategie di marketing da applicare affinché 
l’impresa possa risultare competitiva anche nel mercato virtuale. Si è passati poi 
all’analisi  di un sito di e-commerce di prodotti tipici agroalimentari  verificando 
che l’iter enunciato in precedenza sia stato seguito  dall’azienda presa in esame 
(Terrasolis), e se per l’appunto il  sito rispecchia tutte le caratteristiche citate. 
Questa tesi è il frutto sia di un lavoro di ricerca bibliografica che empirica, 
con la constatazione attraverso l’analisi di un casy study delle considerazioni 
teoriche raggiunte. 
Per quanto riguarda la ricerca bibliografica questa si è svolta attraverso 
diverse fonti, sia quella tradizionale (testuale) che quella su internet. 
Si è fatto riferimento ad alcuni autori illustri dell’Economia Aziendale quali: 
Anselmi, Bruni, Coda, Grandori, Pilotti, Rullani ecc. 
In particolare vedremo come per le imprese “Internet” cambia il processo e le 
strategie da perseguire per la creazione del valore. In passato per le imprese 
“Tradizionali” l’Information Tecnology era considerato uno strumento 
subordinato alla realizzazione dei programmi d’impresa, quindi, un elemento di 
supporto. Oggi, invece, la situazione è completamente cambiata, si tende, infatti, a 
considerare l’Information Tecnology come uno strumento indispensabile e 
fondamentale sia per la realizzazione dei processi aziendali finalizzati al 
perseguimento degli obiettivi strategici, che per l’identificazione delle nuove 
opportunità di business. Quindi, vedremo come le imprese “Internet” possono 
 5
incrementare il valore e come questo poi si colloca nella loro situazione 
patrimoniale.   
 
 
  
5
CAPITOLO I 
L’INFLUENZA DELL’INFORMATION TECNOLOGY 
SULL’EVOLUZIONE DEI MODELLI ORGANIZZATIVI 
1.1 L’impatto dell’information tecnology sull’evoluzione dei 
meccanismi di regolamentazione 
Lo scopo di questo capitolo � quello di evidenziare il ruolo che l�Information 
Tecnology
1
 ha assunto nella scelta dell�azienda di esternalizzare o internalizzare 
una o pi� attivit� e quindi di analizzare l�impatto che si � avuto sulla classica 
teoria dei costi di transazione di Williamson
2
. 
L�outsoursing
3
 ossia l�esternalizzazione � un fenomeno molto ampio che in 
questi ultimi anni ha caratterizzato il cambiamento del rapporto impresa-ambiente: 
l�azienda, infatti, non produce pi� tutto all�interno, ma ricorre sempre pi� di 
frequente all�acquisto di input produttivi mediante rapporti di �partnership� con 
fornitori esterni
4
. Tale cambiamento � molto interessante dal punto di vista 
organizzativo perch� comporta il passaggio da strutture integrate verticalmente 
                                                           
1
 Per Information Tecnology si intende �l�insieme di tecnologie di tipo elettronico volta alla 
raccolta, archiviazione, elaborazione di dati e produzione di informazioni.� 
2
 O.E. Williamson ,(1975), Markets and Hierarchies: Analisys and Antitrust Implication, New 
York Press. 
3
  L�outsoursing dell�Information Tecnology � il processo mediante il quale un�azienda assegna, in 
modo continuativo a fornitori esterni una o pi� funzioni legate all�information tecnology. 
  
6
(gerarchia) ad architetture reticolari (mercato) o alle molte forme intermedie che si 
sono create
5
. 
Fare una scelta tra le due forme organizzative alternative � un�operazione 
piuttosto complessa, per questo si ricorre ad alcuni criteri di selezione: la Teoria 
dei Costi di Transazione di Williamson
6
. 
Questa teoria anche se � riuscita a dare una spiegazione dell�esistenza di due 
modalit� di governo delle attivit� economiche e delle condizioni della loro 
utilizzazione, dall�altro ha incontrato una grossa difficolt� nell�inquadrare altre 
forme che non fossero riconducibili allo schema generale del mercato e della 
gerarchia. Queste forme si fondano non solo sulle transazioni effettuate attraverso 
il mercato o all�interno dell�impresa, ma anche su una vasta scala di intese e di 
accordi di collaborazione fra soggetti indipendenti
7
. 
Vediamo quale � stata l�evoluzione della strategia organizzativa considerando 
due variabili
8
: 
1) l�organizzazione interna; 
2) il rapporto con l�ambiente esterno. 
●  L�organizzazione interna pu� essere orientata al prodotto o al processo: 
 
                                                                                                                                                               
4
 L. Pilotti, (1996), La comunicazione in rete per le pmi, IlSole24Ore Libri, Milano. 
5
 C. Matera, (1993), L�outsoursing nell�information tecnology, Sviluppo ed Organizzazione, Etas 
libri periodici n.186. 
6
 O.E. Williamson, (1975), op.cit. 
7
 M.  Benassi,  (1993), �Dalla gerarchia alla rete: modelli ed esperienze organizzative�, Etas Libri, 
Milano, pp.3-28. 
8
 Coda, (1996), �L�orientamento strategico dell�impresa�, Utet. 
  
7
- L�orientamento al prodotto si basa sulla parcellizzazione dei compiti per 
funzioni aziendali, con attivit� standardizzate in procedure formali controllate  
da specifici sistemi, in breve l�organizzazione � funzionale alla realizzazione del 
prodotto. 
- Nell�orientamento al processo, l�attenzione � incentrata sulla qualit� dei 
processi produttivi, i membri dell�organizzazione condividono cultura ed 
informazioni, in una struttura meno parcellizzata e gerarchica, orientata al gruppo. 
●  Il rapporto con l�ambiente esterno pu� essere orientato al mercato o alle 
operazioni. 
- Un�azienda orientata al mercato coglie direttamente da questo le proprie 
opportunit� di business: in base a ci� pianifica e organizza le proprie risorse. 
- Nell�orientamento alle operazioni il punto di vista � ribaltato, infatti, in 
questo caso il business aziendale ruota attorno alle risorse che si trovano gi� 
all�interno, sostanzialmente know how tecnologico e di prodotto. 
La combinazione delle due macrovariabili (organizzazione interna e rapporto 
con fattori esterni) pu� essere sintetizzata in una matrice, di seguito riportata, nella 
quale si individuano quattro modelli organizzativi, che rappresentano diversi modi 
di intendere il rapporto cliente/fornitore. 
  
8
Figura n.2 - Matrice dei modelli organizzativi 
 
Fonte: Merli G. Ibidem, pag 12 
 
Il modello �Burocratico� individua l�azienda di stampo tayloristico operativa 
fino agli anni 50-60, dove sono riconosciuti come elementi costitutivi del business 
unicamente il prodotto e la tecnologia. Obiettivo specifico � quello di rendere 
possibile l�acquisto dei beni prodotti a fasce sempre pi� ampie di consumatori, 
quindi, priorit� assoluta � data alla riduzione dei costi ottenuta mediante 
l�organizzazione scientifica del lavoro, ossia la standardizzazione estrema delle 
funzioni. L�azienda � integrata verticalmente e il ricorso a forniture esterne 
avviene solo per materiali di commercio standardizzati. La politica degli 
approvvigionamenti � orientata ad ottenere prezzi bassi �schiacciando� il fornitore 
con la propria forza contrattuale. 
Organizzazione interna 
 
Orientamento 
all�organizzazione e al 
prodotto 
Orientamento 
 alle persone 
 e ai processi 
O
r
i
e
n
t
a
m
e
n
t
o
 
a
l
l
e
 
o
p
e
r
a
z
i
o
n
i
 
 
A 
Modello 
�Burocratico� 
 
C 
Modello  
�Miglioramento dei processi� 
R
a
p
p
o
r
t
o
 
c
o
n
 
i
l
 
 
M
e
r
c
a
t
o
 
O
r
i
e
n
t
a
m
e
n
t
o
 
a
l
 
m
e
r
c
a
t
o
 
 
B 
Modello 
 �Marketing� 
 
D  
Modello 
 �Mercato inferiore� 
  
9
Alla fine degli anni �60, inizi degli anni �70 viene meno il presupposto della 
teoria organizzativa precedente: (la prevedibilit� dei fattori ambientali), si 
presenta il modello �Marketing�.  
Il mercato presenta segni di saturazione e maggiore turbolenza, quindi per le 
imprese � sempre pi� difficile cogliere delle opportunit� di business ed � per 
questo che ne scaturisce un�intensa attivit� di marketing. 
La struttura gerarchica (caratteristica del periodo precedente) �traballa� sotto 
il peso dell�esigenza di diversificare i prodotti. L�organizzazione necessita di una 
maggiore autonomia dei centri periferici a diretto contatto con il mercato. 
Nascono, cos�, le divisioni e le linee di prodotto, secondo un�ottica di mercato 
interno, inizia un timido processo di esternalizzazione di quelle fasi produttive che 
possono introdurre fattori di disturbo. Tuttavia, le politiche di 
approvvigionamento sono sostanzialmente le stesse della fase precedente; infatti 
queste sono orientate a mantenere alta la competitivit� tra il numero dei fornitori, 
per lo pi� incapaci di fronteggiare la forza contrattuale delle grandi corporation. 
Le aziende del quadrante B, entrano in crisi quando il mercato si addentra 
nella fase di maturit�, dove le scelte di consumo sono influenzate fortemente dalla 
qualit� dei prodotti
9
. 
Nel modello �Miglioramento dei processi� (quadrante C) affrmatosi verso la 
fine degli anni �70, predominanza assoluta acquistano le imprese giapponesi, che 
considerano come obiettivo strategico la �qualit��, intesa in senso dinamico e 
                                                           
 
9
 A. Grandori,  (1995), �L�organizzazione delle attivit� economiche�, Il Mulino, Bologna. 
  
10
come fattore fondamentale in ogni processo aziendale. Priorit� assoluta � data, 
quindi, alla gestione ottimale dei processi. 
 
       Tale rivoluzione qualitativa  riguarda anche i rapporti con i fornitori, la logica 
� quella di esternalizzare il pi� possibile, ma nell�ottica di condivisione del 
business e, quindi, corresponsabilit� di fornitori e clienti nella gestione dello 
stesso. Tutto ci� comporta una forte esigenza di integrazione operativa lungo 
l�intera catena produttiva. Tale approccio, per�, non rende possibile 
l�intrattenimento di rapporti di fornitura con un vasto numero di interlocutori, che 
diminuiscono sensibilmente. Il predominio delle aziende giapponesi spazza via 
definitivamente l�idea di �grande impresa industriale moderna� il cui concetto di 
superiorit� si identificava con quello degli assetti organizzativi verticalmente 
integrati o diversificati merceologicamente. Nascono nuovi modelli intermedi tra 
gerarchia e mercato: le Reti di Imprese. Il concetto di confine organizzativo 
aziendale diviene cos� labile che si afferma il concetto di �azienda senza 
confini
10
�. 
In sintesi, tale forma organizzativa si compone di un�unit� centrale e di una o 
pi� unit� periferiche legate le une alle altre da rapporti che possono essere: 
relazioni, accordi ed alleanze
11
. 
                                                           
10
 A.  Pontiggici, (1997), �Organizzazione dei sistemi informativi�, Etas Libri, pp.137-145 
11
 Rullani E., (1993), La conoscenza e le reti: gli orizzonti competitivi del caso italiano e una 
riflessione sull�economia d�impresa, in Sinergie, n.31, Maggio-Agosto, pp.49-86. 
 
  
11
Tale scenario individua l�ultimo quadrante l�azienda �Mercato interiore� che 
sintetizza il modello occidentale (forte orientamento al marketing) e quello 
giapponese (forte orientamento alla qualit� dei processi).  
 
Lo situazione competitiva odierna si allontana da quelli degli altri quadranti, i 
 mercati sono globali e caratterizzati da una forte complessit� ambientale che 
comporta la ricerca di fattori critici di successo come la gestione del tempo, i 
confini  sono ancora di  pi� meno definiti,  si viene cos� ad accentuare il concetto 
di �labilit��. Tutto ci� � dovuto  all�avvento delle nuove tecnologie che ha molto 
ridotto i tempi ed i costi delle transazioni,  ridisegnando le caratteristiche della 
produttivit� e della competitivit� e spostando il fulcro dall�interno (gerarchia) 
all�esterno (mercato); in quest�ottica, cliente e fornitore sviluppano 
contemporaneamente i prodotti/servizi utilizzando internet ed in particolare il 
commercio elettronico
12
. Nel quadro che si va delineando, quindi, se prima 
l�azienda si poneva come alternativa  le forme di regolamentazione tipiche della 
gerarchia o del mercato e utilizzava come criterio di scelta la teoria dei costi di 
transazione di Williamson, oggi deve considerare l�information tecnology come lo 
strumento attraverso il quale � possibile superare la dicotomia gerarchia/mercato,  
i costi di transazione vengono quasi ad annullarsi facendo propendere l�azienda 
verso la de-integrazione in particolare verso un nuovo tipo di Rete d�Impresa 
costituito dall�utilizzo di Intranet ed Extranet, che vedremo in seguito. Vediamo 
                                                           
12
 R. Filippini, (1989), �Pianificare e gestire l�Information Tecnology�, Isedi, Milano. 
  
12
ora come la teoria di Williamson ha  aiutato l�azienda nelle scelte organizzative e 
l�evoluzione che il modello ha subito con l�avvento delle nuove tecnologie. 
 
 
 
1.1.1 .LA TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE DI WILLIAMSON 
La teoria dei costi di transazione (Williamson,1975), ci aiuta a comprendere 
quali sono i criteri di scelta tra l�integrazione (gerarchia) ed il mercato anche 
quando la relazione commerciale � gestita mediante il supporto elettronico.  
Nasce, quindi,  di conseguenza anche l�alternativa tra il make or buy, 
applicata alle scelte del canale di approvvigionamento e di vendita e non solo alle 
decisioni produttive. 
Iniziamo col definire i costi di transazione, questi sono quei costi che devono 
essere sostenuti per effettuare una transazione nelle sue diverse fasi di ricerca, 
negoziazione, mantenimento e controllo. Sono, quindi, costi che �devono sorgere 
affinch� si realizzi lo scambio tra due parti.  
Le parti possono essere individui, organizzazioni o sottosistemi di una stessa 
organizzazione. L�obiettivo delle parti che entrano in formale o informale 
rapporto � la minimizzazione dei costi della transazione. Essi includono tutti i 
costi di trasferimento di beni e servizi tra i diversi attori economici: dai costi di 
ricerca dei partner alla negoziazione dei termini dello scambio, dalla valutazione 
  
13
della qualit� dei beni e servizi scambiabili alla decisione su quale scambio 
effettuare, alla gestione dell�esecuzione del contratto al suo controllo. I costi di 
transazione sono, quindi, in gran parte costi di informazione e non di produzione. 
 
 
     Tali costi saranno tanto maggiori quanto pi� lo scambio avviene in condizioni 
di complessit� informativa sia in termini di variabilit� e incertezza del contesto 
dello scambio, sia in termini di complessit� del bene scambiato e di difficolt� di 
valutazione del suo valore
13
. 
Abbiamo visto che esistono due meccanismi di base utilizzati per coordinare 
il trasferimento di beni e servizi attraverso i differenti stadi della catena del valore: 
il mercato e la gerarchia (integrazione verticale). 
Nel caso in cui il meccanismo di organizzazione della propria attivit� si  
concretizzi in una gerarchia interna, si genera la necessit� di realizzare 
meccanismi di coordinamento interno del flusso di beni e servizi; al contrario, in 
caso di utilizzo dei meccanismi di mercato, le transazioni diventano esterne e i 
meccanismi di coordinamento di mercato. 
Tra queste due forme estreme di strutture organizzative esiste tutta una serie 
di modelli di gestione intermedi, come la quasi integrazione o la quasi gerarchia e 
cos� via. 
                                                           
13
  F.D Capasso (1998) �Network organizzativi e servizi multimediali interattivi in rete: i nuovi 
sistemi di transazione�, Universit� degli studi di Napoli Federico II, pp.1-43 
 
  
14
Williamson definisce la transazione come il processo mediante il quale si 
perviene al coordinamento tra venditori e acquirenti del mercato. L�elemento 
caratterizzante la teoria dei costi di transazione risiede nel confronto che si opera 
tra i costi di transazione del coordinamento interno ed i costi di gestione del 
mercato.  
Si scelgono quelle transazioni che sono in grado di ridurre i costi di 
coordinamento. 
Secondo Williamson la gerarchia � una struttura orientata al governo dei 
fattori produttivi attraverso regole, ordini, e forme visibili; il mercato � una 
struttura orientata allo scambio e governata da forze invisibili, con piena libert� di 
entrata e di uscita. Esso non sopporta l�imposizione di norme di comportamento. 
Williamson assume che tutti gli operatori si muovano in condizioni di 
razionalit� limitata, siano cio� capaci di raccogliere e di elaborare tutte le 
informazioni di cui dovrebbero disporre per operare le proprie scelte.