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In questa ottica, gli effetti della instabilit del lo scenario economico si
riverberano direttamente sulle economia delle imprese che, per la natura della
gestione caratteristica, operano su mercati globali.
L industria marittima, la cui offerta Ł sensibilmente legata al commercio
internazionale, pu rappresentarne un valido esempi o; invero, le imprese di
navigazione marittima, uno dei comparti dell industria, nell impiegare la risorsa
nave serve una domanda derivante da tutti i Paesi: l impianto Ł tecnicamente
disgiunto dalla struttura fisica dell azienda ed Ł mobile e questo permette di
toccare tutti i porti del mondo ed Ł economicamente correlato all economia
dell impresa . In tal senso, la nave Ł esposta a rischi che gli impianti fissi non sono
esposti quali l inabissamento, pirateria etc.
L attivit di navigazione marittima ed in particola re quella di linea richiede da
un lato ingenti capitali sia da investire nell acquisto e/o disponibilit dell impianto
nave sia per la gestione della flotta, dall altro la capacit di far viaggiare le navi a
pieno carico o meglio ad una quantit di carico tal e da remunerare i fattori
produttivi che si coordinano nell impianto-nave.
Pertanto, per queste imprese l incertezza dei mercati internazionali Ł uno dei
fattori determinanti il bisogno di attingere capitali da terzi, valutando poi la
possibilit di condividere le decisioni di investim ento. Un impresa globale che
avverte altres la necessit di programmare, contro llare e conoscere le cause che
determinano l altezza dei costi di gestione di tali imprese, fattori non sempre
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ascrivibili a variabili esogene, ma spesso endogene e strettamente connesse a
scelte e modalit di attuazione delle combinazioni produttive.
In Italia, le imprese del comparto, tradizionalmente a vocazione familiare, pur
consapevoli del ruolo che l informazione economico-finanziaria pu assumere nei
processi decisionali sono restie ad implementare sistemi integrati di controllo di
gestione. Tali motivazioni trovano origine in un accentramento del potere
decisionale nell armatore e la resistenza a condividere le scelte di investimento
che, invece, un apertura ai mercati finanziari richiederebbe.
L apertura al mercato finanziario, inoltre, sembra essere altres enfatizzata
dalla localizzazione territoriale di tali aziende. Premuda ad esempio Ł un gruppo
armatoriale quotato in Borsa che si occupa di trasporto di merci liquide e secche
alla rinfusa. Premuda fondata a Trieste 1907 si caratterizza fin dall’inizio come
societ per azioni con un forte frazionamento dell’azionariato e nel 1918 la Societ
fu quotata alla Borsa Valori di Trieste e poi a quella di Milano.
I tentativi di ricorso al mercato finanziario per le imprese del centro-sud Italia
invece sono tuttora tenui o almeno non completamente aperti. La d Amico
International Shipping S.A. ( DIS ), controllata dalla societ salernitana d Amico
Societ di Navigazione S.p.A operante, prevalentemente, nel sub settore tankers-
bulkers, Ł quotata dal 2007 sul segmento Star di Borsa Italiana. La DIS Ł una
societ di diritto lussemburghese e la documentazio ne per la quotazione Ł stata
presentata a Lussemburgo, mentre la Consob italiana ha avuto solo un ruolo di
supervisione; cosicchØ, la societ non ha pubblicato il regolare prospetto
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informativo, ma ha fornito solo una documentazione informativa, interamente in
lingua inglese. D’Amico International Shipping ha pubblicato in italiano solo le
parti piø importanti del documento.
Considerando che l area del Centro Sud Italia si caratterizza per la presenza
di numerosi armatori fra cui Aponte (MSC S.A.), Coccia (Gestioni Amatoriali
S.p.A.), Fratelli D’Amato, Deiulemar, Di Maio, Rizzo-Bottiglieri-De Carlini
Armatori la cui apertura ai mercati finanziari pare ancora una chimera si vuole
verificare, attraverso il lavoro di tesi, il ruolo che il piano industriale, quale
strumento di programmazione strategica-economico-finanziaria, potrebbe
assumere nell ambito dei processi decisionali di un impresa di navigazione
marittima italiana, anche se lo stesso Ł di antitesi al modo di pensare e di agire di
queste imprese il cui agire tende a far perno sul mero intuito imprenditoriale e su
una rete di relazioni entrambi forti della conoscenza delle dinamiche insite
nell industria marittima.
Al fine di perseguire l obiettivo del lavoro, la tesi si struttura in tre capitoli.
Nel primo capitolo si procede, sotto il profilo dottrinale, a definire i caratteri
generali del piano industriale e della quotazione, come altres il ruolo che il piano
industriale pu assumere nelle decisioni d impresa volte al conseguimento ed al
mantenimento delle condizioni di equilibrio economico dell azienda; infine, si
richiamano le fasi caratterizzanti il processo di quotazione.
Si procede poi, nel secondo capitolo, ad analizzare il possibile ruolo che il
piano industriale potrebbe assumere in aziende che hanno un approccio closed
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cultural ai mercati finanziari; in particolare, l attenzio ne Ł posta sulle aziende
armatoriali che, date le peculiarit della gestione caratteristica, non dividono e/o
condividono le scelte di investimento dell impiant o nave, che invece restano
accentrate nel potere decisionale dell armatore. Questo agire imprenditoriale,
tipicamente diffuso nelle aziende armatoriali italiane, tende ad ostacolare
potenziali percorsi di crescita che l armatore potrebbe intraprendere attraverso la
condivisione dei capitali, ma anche e soprattutto della conoscenza, quantunque, ad
oggi, questa particolare figura imprenditoriale racchiude la formula del successo
nel mero intuito, senza dar luogo a best practices. Pertanto, dopo aver delineato,
seppur brevemente, i comparti dell industria marittima e le principali criticit
caratterizzanti le aziende di navigazione marittima, si indicano le principali leve
strategiche di un piano industriale per queste aziende ed il ruolo che assume nei
processi decisionali.
Successivamente, nel terzo capitolo, si ipotizza un piano industriale per
un azienda di navigazione marittima che opera nel comparto tramp e che in un
percorso di crescita vaglia il ricorso al mercato borsistico.
Il caso Ł quello della Fratelli D Amato Armatori S.p.A. la cui conoscenza
delle arti marittime trova le sue radici nella Famiglia D Amato nel lontano 1870 e
la cui attivit principale Ł il trasporto delle materie prime alla rinfusa. Dopo aver
descritto l attivit caratteristica dell azienda e la composizione della flotta sociale,
si ipotizza un progetto di investimento per il quale l azienda decide di quotarsi
alla Borsa Italiana, cosicchØ si elaborano il prospetto informativo, il progetto
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strategico, la strategia realizzata, le intenzioni strategiche, l action plan e le
previsioni economico-finanziarie alla base delle scelte.
La scelta di questa azienda trova origine in tenui e sporadici tentativi che la
stessa ha fatto per entrare in borsa partecipazio ne al capitale della Investimenti e
Sviluppo S. P. A., societ che svolge attivit di a cquisizione di partecipazioni e
advisory per operazioni di finanza straordinaria – velleit che, tuttavia, restano
legate a quella closed cultural che caratterizza le aziende del settore marittimo .
Il contributo di questo lavoro non Ł tanto nell indagare la gestione passata
dell azienda oggetto di indagine, o meglio presa a prestito , ma Ł quello di
dimostrare, sebbene solo su ipotesi opportunamente formulate, come logiche e
strumenti di analisi della gestione economico-finanziaria possano essere un valido
connubio per supportare le scelte di crescita anche attraverso vie non tradizionali.
Pertanto, la responsabilit di errori ed omissioni va ascritta solo a chi, come me e
come pochi altri, cerca di sfiorare, assaporare e vivere le critiche peculiarit delle
aziende marittime italiane[i] popolo di santi, poeti e navigatori
Sentiti ringraziamenti vanno a chi ha consentito la stesura del presente lavoro,
la Prof.ssa Susy Di Vaio per l encomiabile professionalit con cui ha coord inato
scientificamente e tecnicamente il lavoro di tesi.
Ringrazio mio padre e mia madre per avermi costantemente supportato lungo
questo difficile cammino; i miei nipotini Marisol e Antonio, i soli ad aver
piacevolmente distolto la mia mente dal lavoro.
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E a loro quindi, mie radici e mio cuore, che dedico il frutto dei silenzi, delle
paure, delle emozioni, , della forza che, con impeto, viene da dentro per non
lasciarsi andare dinanzi all insormontabile maestosit che accompagna tutto ci
che Ł nuovo.
Mariano Ambrosio
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CAPITOLO I
IL PIANO INDUSTRIALE E LA QUOTAZIONE
1.1 Il piano industriale: caratteri generali
Il piano industriale che il management intende intraprendere pu essere
definito come il documento nel quale, a partire dalla presentazione delle strategie
competitive, si delineano i percorsi strategici della societ quotanda ed i risultati
attesi (Mazzola P., 2003: 9 e ss)1.
Attraverso la stesura del piano industriale il management definisce le
modalit attraverso cui l azienda intende accrescer e il valore creato per gli
azionisti; pertanto la strutturazione dello stesso dovrebbe consentire un approccio
basato sulla creazione di valore, di una guida per la gestione dell attivit
aziendale, nonchØ sullo sviluppo di un processo di apprendimento e di
preparazione all ingresso sui mercati finanziari (Bruni G., 1979)2.
La stesura del piano industriale richiede tuttavia l osservanza dei requisiti
sanciti dai regolamenti di borsa; in particolare, l art. 2.1.2 - regolamento per
l ammissione alla quotazione presso il mercato telematico azionario - stabilisce
che la societ di gestione (Borsa Italiana S.p.A) p u respingere la richiesta di
quotazione, con provvedimento motivato, allorchØ nel piano medesimo non
1
Mazzola P. (2003), Il piano industriale. Progettare e comunicare le strategie d impresa , Etaslibri
Ed., Milano.
2
Bruni G. (1979) , Le strutture atipiche di bilancio, Isedi Ed., Milano, pagg. 30 e ss.
11
sussistano la sostenibilit finanziaria , la coerenza e l attendibilit delle ipotesi
formulate.
La sostenibilit finanziaria di un piano industriale deve essere considerata in
relazione alla qualit e quantit delle fonti di fi nanziamento che il management
intende utilizzare per fronteggiare i fabbisogni correlati alla realizzazione della
strategia. A tal fine, durante il periodo di tempo a cui il piano fa riferimento
sarebbe opportuno che i cash flow (dati dalla somma dell utile netto e degli
ammortamenti) coprissero almeno gli assorbimenti di capitale circolante e gli
investimenti netti di sostituzione/mantenimento; il ricorso ad ulteriore capitale di
debito e/o di rischio dovrebbe avvenire per fronteggiare parzialmente o totalmente
gli investimenti finalizzati alla crescita (Di Lazzaro F.,1994: 45-60)3. Nell ottica
della sostenibilit finanziaria di rilievo Ł la reperibilit delle fonti di
finanziamento. In primo luogo, le scelte di finanziamento, attraverso il capitale di
debito, dovrebbero tener conto della capacit di in debitamento e del potenziale
profilo di rischio dell azienda; in secondo luogo, l eventuale considerazione dei
proventi dell offerta pubblica di sottoscrizione dovrebbe avvenire
prudenzialmente, utilizzando il limite inferiore del range di prezzo ed
applicando ulteriori sconti correlati al prevedibile andamento dei mercati azionari;
infine, il successivo ricorso al mercato azionario attraverso aumenti di capitale
3
Di Lazzaro F. (1994), La situazione finanziaria dell azienda , GiuffrŁ Ed., Milano.
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dovrebbe essere attentamente vagliato, alla luce delle potenziali difficolt che
questa opzione pu comportare (Brusa L., Guelfi S. e Zamprogna L. 2001)4.
La coerenza di un piano industriale Ł una dimensione interna allo stesso e
si manifesta laddove tutte le componenti - strategia realizzata e realt aziendale di
partenza, intenzioni strategiche, action plan, ipotesi e previsioni economico-
finanziarie - siano tra di loro coerenti; le scelte strategiche devono riflettersi in
azioni opportunamente preventivate e riscontrabili nell andamento dei dati
prospettici. Pertanto, un piano industriale pu def inirsi coerente se esistono i nessi
causali tra le intenzioni strategiche, l action plan, le ipotesi poste a fondamento
delle proiezioni economico-finanziarie ed i dati finanziari. Ulteriore aspetto della
coerenza Ł la realizzabilit dell action plan, o meglio la compatibilit delle azioni
pianificate con la tempistica proposta e con le risorse umane, organizzative e
tecnologiche attuali e prospettiche di cui l azienda dispone ed acquisir in futuro
(Invernizzi G. e Molteni M., 1991)5.
Il piano industriale deve essere, attendibile cioŁ formulato sulla base di
ipotesi realistiche e giustificabili nonchØ riportare risultati attesi ragionevolmente
conseguibili. In altre parole, i contenuti del piano industriale devono essere
realistici rispetto alle dinamiche del settore di riferimento (Pellicelli G. , 2002 )6.
4
Brusa L., Guelfi S. e Zamprogna L. (2001) , Finanza d impresa. Logiche e strumenti di gestione
finanziaria per creare valore , Etaslibri Ed, Milano , pagg. 120 e ss.
5
Invernizzi G. e Molteni M. (1991), I bilanci preventivi nella formazione delle strategie
d impresa , Etaslibri Ed., Milano, pagg. 81 e ss.
6
Pellicelli G. (2002), Strategie d impresa , EGEA Ed., Milano, pagg. 57 e ss.
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