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INTRODUZIONE
Durante la mia carriera di Consulente del lavoro iscritta all’albo professionale di
Treviso ho avuto modo di lavorare quasi sempre con aziende familiari, assistendo spesso
alle dinamiche decisionali interne influenzate dai rapporti parentali che legano tra loro i
partecipanti alla vita dell’impresa, che siano soggetti direttamente coinvolti o meno
nell’attività della stessa. All’interno di queste aziende si sovrappongono valori, impegni,
responsabilità generando spesso una sorta di confusione e creando frequentemente
particolari ansie negli attori coinvolti.
Nasce perciò la curiosità di approfondire la tematica, considerato che tra le aziende
attive sul territorio del Veneto con un fatturato superiore al milione di euro, circa l’81,3% è
rappresentato da imprese a controllo familiare
1
, mentre in Italia si attestano sull’85% circa
delle società non quotate
2
.
In realtà l’attenzione per il Family Business è estremamente attiva in tutto il mondo
e vede impegnate numerose strutture nel monitoraggio, nell’osservazione e nella
consulenza di questa particolare tipologia di azienda. Basti pensare che il Family Firm
Institute
3
ha rilevato che le imprese a controllo familiare rappresentano i 2/3 di tutte le
imprese del mondo e creano il 70-90% del GDP (Gross Domestic Product) annuale.
4
Se si
considerassero anche gli studi professionali (avvocati, commercialisti, architetti..) che,
soprattutto in Italia, hanno una lunga tradizione di gestione familiare raggiungendo anche
dimensioni considerevoli, queste statistiche riporterebbero valori ben piø alti di influenza
delle famiglie imprenditoriali.
La Commissione Europea svolge periodicamente dei monitoraggi sullo status delle
imprese di famiglia, produce relazioni sui risultati delle ricerche ed emana indicazioni in
1
Dati estrapolati dalla ricerca pubblicata il 16.12.2016 e condotta da AidAF-Ey (Associazione Italiana
Delle Aziende Familiari) e Università Bocconi in collaborazione con Unioncamere del Veneto
2
D’ASCENZO M., A gestione “familiare” il 60% delle aziende di Piazza Affari, Il Sole 24 Ore Italia, 18
gennaio 2017
3
Il Family Firm Institute è un'associazione, fondata nel 1986 con sede a Boston, che ha come missione
di essere la rete globale piø influente per gli addetti che servono il settore delle imprese familiari.
4
ERNST AND YOUNG – EY, Family Business- EY Grouth Barometer 2017,
http://www.ffi.org/page/globaldatapoints
6
merito alle politiche da adottare, sia per sostenere le attività di queste aziende sia per
affrontare il tema del trasferimento di proprietà a seguito di passaggio generazionale.
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E’ del 30 giugno 2015 la seduta durante la quale il Parlamento Europeo, analizzati
i vari aspetti che caratterizzano le imprese familiari e il contributo notevole che le stesse
apportano alla comunità sotto molteplici aspetti, invita la Commissione a mettere in atto
misure atte a facilitare e rafforzare lo sviluppo di queste aziende nell’UE e ad elaborare
“una comunicazione che analizzi il ruolo delle imprese a conduzione familiare in relazione
al rafforzamento della competitività e della crescita dell'economia unionale entro il 2020”.
Una diffusione tale del Family Business non consente di soprassedere in merito alla
sua particolare natura di commistione tra impresa e famiglia, sia affrontando la materia nel
ruolo di consulenti esterni che di collaboratori interni o di azionisti, nonchØ in qualità di
partecipanti alla vita sociale poichØ le attività delle aziende familiari con il loro andamento
hanno spesso, per non dire sempre, ricadute significative sul territorio circostante o sugli
ambiti coinvolti.
Si pensi per esempio alle aziende precipitate in una importante crisi o chiusura con
conseguenze negative importanti per lavoratori, risparmiatori, fornitori e per la proprietà
stessa. Ma anche, in senso positivo, alle aziende familiari in crescita, magari espanse anche
su mercati internazionali, che offrono posti di lavoro e producono crescita economica,
innovazione, sviluppo sociale, affidabilità e prestigio. Se si considera che le aziende
familiari raggiungono anche dimensioni ragguardevoli (nel 2016 sono state rilevate in
Italia 2672 imprese con fatturato superiore ai 50 milioni di euro
6
) e che creano circa il
70% dell’occupazione sul territorio italiano
7
, si possono ben immaginare le conseguenze
delle strategie e delle scelte imprenditoriali di queste aziende su tutto l’indotto.
Le aziende sono costituite non solo da mezzi e beni materiali e immateriali, ma
soprattutto da capitale umano che le caratterizza singolarmente, ne condiziona il successo o
la rovina, ne definisce gli scopi e i valori etici. Pare quindi piuttosto chiaro che le
dinamiche interpersonali tra i membri delle imprese familiari, i quali quasi sempre
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Si veda a tal proposito la relazione del 14 marzo 2006 della Commissione Europea, Il trasferimento di
proprietà delle imprese – La continuità grazie a un nuovo avvio
6
Osservatorio AUB sulle aziende familiari italiane, 9° edizione, 2017, promosso da AIDAF, da
Unicredit, dalla “Cattedra AIDAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari” in memoria di Alberto Falck
dell’Università Bocconi e della Camera di Commercio di Milano con la collaborazione di Borsa Italiana e
Allianz
7
AIDAF Italian family business, http://www.aidaf.it/aidaf/le-aziende-familiari-in-italia/
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occupano ruoli ai vertici aziendali, abbiano un grande peso sui processi decisionali, sugli
stili di leadership, sulle strategie economico-finanziarie e competitive, sulle motivazioni,
sulle politiche di crescita.
Nei capitoli a seguire analizzerò le principali caratteristiche del Family Business e il
radicamento di questo genere di aziende in particolare sul territorio del Veneto.
Mi soffermerò sugli aspetti relazionali, emozionali, economici e sugli equilibri che
le caratterizzano, analizzando i valori e le virtø di queste realtà che danno vita a
straordinari risultati di flessibilità e alta produttività.
Nell’esposizione di alcune teorie formulate in merito alle svariate fasi di vita che
un’impresa attraversa, alternando momenti di forte crescita a momenti di importanti
cambiamenti, porrò particolare attenzione al passaggio generazionale che le aziende
familiari inevitabilmente prima o dopo si trovano ad affrontare, se non altro perchØ legato
alla caducità della vita umana dell’imprenditore fondatore.
Se nelle aree d’Italia o nei settori di prima industrializzazione il ricambio
generazionale è già al secondo o terzo passaggio, nel resto degli ambiti è un problema che
si sta presentando solo ora per la prima volta, rendendo pertanto quanto mai attuale ed
universale l’argomento
8
.
Questa delicata fase mette spesso in discussione gli equilibri familiari, i capitali
economici, la trasmissione del patrimonio di conoscenze e purtroppo troppo spesso porta
alla chiusura dell’azienda.
Sono nate perciò diverse iniziative e molte strutture volte alla ricerca statistica e
all’osservazione delle imprese familiari allo scopo di supportarle sia nella difficile fase del
ricambio generazionale che nelle fasi di ordinaria gestione, facilitando la famiglia, e coloro
che piø strettamente ci collaborano, ad affrontare, comprendere e scegliere le migliori
soluzioni per assicurare una continuità aziendale e magari cogliere l’occasione per
un’opportunità di sviluppo.
Ho pensato pertanto di analizzare alcune delle principali teorie di intervento di
consulenza proposte da esperti che operano in questo ambito da parecchi anni, ipotizzando
quali potrebbero essere i benefici di un supporto di consueling in appoggio al sistema
famiglia-impresa nei momenti di difficoltà, ma soprattutto nella piø difficile fase di
passaggio generazionale.
8
FERRARI F.,Il passaggio generazionale delle PMI. La gestione della trasmissione d’impresa tra rischi e
opportunità, FrancoAngeli, Milano, 2005, p. 61
8
Dopo una breve analisi della distribuzione del Family business sul territorio
Veneto, riporterò un caso osservato, per poi concludere con alcune osservazioni in merito
alla necessità delle imprese familiari di comprendere l’importanza di considerare il
passaggio del testimone come un’opportunità di cambiamento e sviluppo e non
necessariamente come un accidente non prevedibile.
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CAPITOLO 1
LE CARATTERISTICHE DELLE IMPRESE FAMILIARI
1.1 Definizione di impresa familiare
Per meglio comprendere cosa distingue le aziende familiari dalle altre classi di
imprese è necessario definire le competenze distintive che le contraddistinguono.
A tal proposito è possibile trovare gli elementi descrittivi piø significativi nella
definizione di Family enterprise adottata dal Family Business Group, un organo istituito
dalla Commissione Europea con lo scopo di analizzare i vari aspetti di questo tipo di
imprese nell’ottica di progettare azioni volte ad affrontare le problematiche specifiche e di
intraprendere politiche funzionali allo sviluppo delle potenzialità intrinseche a queste
realtà.
“Common European definition of a family business
9
:
1. The majority of decision-making rights are in the possession of the
natural person(s) who established the firm, or in the possession of the natural person(s)
who has/have acquired the share capital of the firm, or in the possession of their spouses,
parents, child, or children’s direct heirs.
2. The majority of decision-making rights are indirect or direct.
3. At least one representative of the family or kin is formally involved in the
governance of the firm.
4. Listed companies meet the definition of family enterprise if the person
who established or acquired the firm (share capital) or their families or descendants
possess 25 per cent of the decision-making rights mandated by their share capital.”
Da questa esplicitazione sono deducibili alcuni concetti fondamentali
10
:
è necessario che almeno un membro della famiglia sia operativo in azienda con
ruoli di governo o gestione.
non sono posti limiti alle dimensioni delle imprese a carattere familiare, pertanto
possono raggiungere anche dimensioni ragguardevoli.
9
Commissione Europea, https://ec.europa.eu/growth/smes/promoting-entrepreneurship/we-work-
for/family-business_en
10
CORBETTA G.,Le aziende familiari,Egea,Milano,2010, p. 16
10
non necessariamente i soci fondatori devono essere imparentati tra loro ma
possono essere “collegati tra loro da solide alleanze” (Corbetta, 1995, pag. 20) che spesso
ricalcano le dinamiche tipiche delle relazioni familiari che si intrecciano nel tempo con un
impatto sulla funzionalità dell’impresa.
perchØ sia definita azienda familiare è sufficiente che la famiglia possieda la
maggioranza delle quote nel caso di società non quotate e almeno il 25% del capitale nelle
società quotate.
il controllo familiare può realizzarsi in maniera diretta o per il tramite di Holding
e mantiene la caratteristica anche nel caso di cessione dell’impresa da una famiglia ad
un’altra che non sia la fondatrice.
E’ opportuno però effettuare un’ulteriore specificazione: “Family Firms are those
in which multiple members of the same family are involved as major owners or managers,
either contemporaneously or over time”
11
, per restringere la definizione alle sole aziende
caratterizzate da legami familiari, escludendo quindi quelle in cui il fondatore possieda e
controlli il 100% del capitale, che sono da ritenersi aziende con unico imprenditore dove
l’evoluzione del nucleo familiare non ha alcuna influenza e non entra nei processi
decisionali che sono gestiti in autonomia dallo stesso.
1.2 Il modello dei tre cerchi di Davis e Tagiuri
L’elemento essenziale che distingue le aziende familiari da quelle manageriali è che
la vision del business è definita, gestita e controllata da un gruppo dominante di membri di
una stessa famiglia, in modo da mantenere l’orientamento imprenditoriale attraverso le
generazioni (Chua et al., 1999)
Ciò comporta il coinvolgimento diretto o indiretto della famiglia di appartenenza
nei processi decisionali, sovrapponendo le normali vicende interne familiari agli affari
finanziari e lavorativi.
Ma cosa si intende per influenza della famiglia nella vita dell’impresa? In realtà
sarebbe piø corretto chiedersi in che modo famiglia proprietaria e impresa si influenzano a
vicenda.
11
MILLER D., LE-BRETON MILLER I., LESTER R.H., CANNELLA A.A., "Are Family Firms Really
Superior Performers?”,Journal of Corporate Finance, 2007, Vol. 13,Issue 5
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