5
CAPITOLO 1
LE FASI DEL PROCESSO INNOVATIVO E
L’APPROCCIO STRATEGICO
1.1 Il concetto di innovazione
L‟innovazione tecnologica ha assunto un ruolo chiave nell‟ambito delle
realtà industriali e più genericamente si può affermare che ha avuto negli
ultimi anni un impatto importante sulle strutture produttive e sulle scelte di
consumo. “In molti settori, l‟innovazione tecnologica è diventata il fattore
determinante del successo competitivo, fondamentale per mantenere e
acquisire posizioni di leadership nel mercato così come per recuperare
condizioni di svantaggio competitivo”
1
.
La concezione schumpeteriana di innovazione come attività quasi eroica,
frutto della combinazione di individui votati alla ricerca del nuovo e capaci
di attirare i capitali necessari allo sfruttamento commerciale delle soluzioni
individuate, è affascinante e suggestiva e allo stesso tempo riduttiva ed
inadeguata per affrontare un fenomeno così complesso e fornire risposte in
grado di orientare l‟azione manageriale.
2
Certo è che nell‟ambito della
ricerca di sovente si tenta di fornire nuove risposte agli interrogativi
riguardanti l‟origine dell‟innovazione, la partecipazione e l‟importanza dei
soggetti coinvolti piuttosto che la relazione tra processi e prodotti, le
misure di intervento adeguate.
Il presupposto fondamentale, in ogni caso, sembra quello di dover
considerare l‟innovazione come un mix tra pura invenzione e sfruttamento
commerciale, mettendo la creatività al servizio dell‟ottenimento di profitti.
1
Schilling M., Gestione dell’innovazione, McGraw-Hill, Milano, 2008, pag.1
2
Sobrero M., La gestione dell’innovazione, Carocci Editore, Roma, 2002
6
Non possiamo infatti parlare di innovazione nel momento in cui una nuova
idea, una nuova concezione di prodotto, lo sviluppo di un nuovo metodo di
prestare un servizio non ha un riscontro positivo nel mercato. Se il tentativo
di innovare non genera soddisfazione nel target di riferimento, se non porta
con sè benefici che siano duraturi non si può parlare di innovazione bensì
di un punto di partenza, di un test sperimentale per produrre un prodotto o
fornire un servizio innovativo. E‟ necessario non assuefarsi al pensiero
comune di identificare l‟innovazione come qualcosa di semplicemente
nuovo; al contrario è necessario porre dei requisiti grazie ai quali ciò che è
nuovo possa essere identificato come innovazione. Innanzitutto la novità
deve giungere sul mercato e dunque si ha innovazione solo quando il
dispositivo è per la prima volta oggetto di transazione sul mercato
3
. In
secondo luogo, è di primaria importanza che la novità implichi un
miglioramento, in modo da poter distinguere l‟innovazione dal
cambiamento, o meglio per poter affermare che c‟è innovazione solo
quando il cambiamento induce miglioramenti
4
.
In effetti sarebbe impossibile pensare che ogni idea innovativa possa
trasformarsi, ad esempio, in un prodotto di successo; infatti è necessario
che siano concepite circa 3000 nuove idee prima che di ottenere un
riscontro concreto di successo
5
. Tali idee nascono nella mente degli
individui, ad esempio, inventori ma anche utilizzatori o semplici operai che
partecipano alla realizzazione di un prodotto; tuttavia possono essere anche
altre le fonti da cui scaturisce l‟innovazione.
Le imprese costituiscono certamente il motore primario della spinta
innovativa, ma hanno un proprio ruolo anche le università, gli enti pubblici
3
Freeman C., The economics of industrial innovation, Penguin, Harmondsworth, 1974
4
Sobrero M., Munari F., Innovazione tecnologica e gestione d’impresa, Volume 1, Il Mulino, Bologna,
2004
5
Schilling M., Gestione dell’innovazione, McGraw-Hill, Milano, 2008
7
di ricerca, le organizzazioni private e, come già detto, gli individui. Ma ciò
che sembra davvero importante è la creatività. La creatività di un‟intera
organizzazione è funzione della creatività degli individui che la
compongono e di una varietà di processi sociali e fattori di contesto che
plasmano e condizionano il modo in cui questi individui si comportano e
interagiscono tra loro
6
. Ciò non toglie che la creatività deve poi essere
combinata con le risorse e le competenze adatte a generare innovazione.
Per quanto riguarda le altre fonti, è assodato che una collaborazione
ottimale con utilizzatori, fornitori, collaboratori e concorrenti nonché
un‟attenzione maggiore all‟operato, ad esempio, dei centri di ricerca, delle
università, delle organizzazioni private e dei parchi scientifici può
contribuire a generare cambiamento. Certo è che, qualsiasi sia la fonte,
l‟innovazione è un fatto di sistema
7
; il singolo innovatore, infatti, deve
contare sulle sue forze, ma deve essere anche alquanto relazionato e
credibile, tanto da essere capace di aprire una pista che anche altri
seguiranno, apportando altre idee, soluzioni, capacità e capitali
8
.
Il concetto di innovazione è sicuramente pieno di sfaccettature ma evitando
di cadere in analisi troppo approfondite è possibile spiegarlo anche in
termini più semplici. Nel caso, ad esempio, del processo produttivo è
innovativo, e spesso indispensabile per ridurre i costi, rinnovare i
macchinari, sviluppare e migliorare la logistica o anche informatizzare un
intero processo. Probabilmente potrebbe semplicemente essere necessario
modificare una caratteristica dell‟oggetto, migliorarne il funzionamento o
perché no curarne l‟estetica per favorirne l‟appetibilità. Ancor più
importante, è necessario considerare le risorse a disposizione dell‟azienda e
6
Woodman R. W., Sawyer J. E., Griffin R. W., Toward a theory of organizational creativity, Academy of
Management Review Vol.18, 1993
7
Aydalot P., Milieux Innovateurs en Europe, GREMI, Parigi, 1996
8
Plechero M., Rullani E., Innovare. Reinventare il made in Italy, Egea, Milano, 2007
8
le competenze presenti all‟interno; è proprio a partire da tali dotazione che
è possibile capire cosa spinge l‟imprenditore ad innovare e fin dove può
arrivare tale innovazione.
La distinzione tra innovazioni di prodotto e innovazioni di processo è solo
una delle classificazioni in cui si articola il complesso mondo
dell‟innovazione tecnologica. Quest‟ultima infatti viene detta anche
radicale se presenta caratteristiche di novità e differenziazione o
incrementale se consiste in un cambiamento marginale o un lieve
adattamento di una soluzione già esistente. Tale distinzione si basa sulla
distanza dell‟innovazione dal prodotto o processo preesistente
9
.
Ancora, le innovazioni si distinguono in competence enhancing e
competence destroying a seconda che siano rispettivamente un‟evoluzione
di versioni già esistenti (come nel caso dei microprocessori Intel) o un
cambiamento che rende totalmente inadeguata la soluzione precedente
eliminandola definitivamente dal mercato. Infine, le innovazioni possono
essere modulari o architetturali, a seconda che preveda cambiamenti di uno
o più elementi di una struttura generale senza modificare il funzionamento
di quest‟ultima o che, al contrario, vengano trasformate le capacità di
interazione dei singoli componenti senza che questi vengano ritoccati
singolarmente. Infine, l‟innovazione, più in generale, può essere distinta
in
10
:
l‟innovazione organizzativa, ovvero tutte quelle nuove soluzioni
concernenti il “come fare organizzativo”;
9
Dewar R., Dutton J., The Adoption of Radical and Incremental Innovations: An Empirical Analysis,
Management Science, Vol.32 n.11, 1986
10
De Chiara A., La gestione delle risorse e delle competenze per il cambiamento della piccola impresa,
CEDAM, Padova, 1998
9
l‟innovazione di processo, ossia tutte quelle soluzioni innovative che
riguardano il “come fare tecnologico”, che si rivolgono alle tecnologie
produttive e alle modalità di realizzazione del processo produttivo;
l‟innovazione di prodotto, ovvero un‟innovazione assoluta nell‟ambito
del “cosa fare”.
Un dato è certo, bisogna innovare. Ciò è imposto, tra l‟altro, da mutamenti
di ogni genere che spostano sempre più in avanti la frontiera tecnologica e
dalla presenza sempre più assidua di competitors a basso costo, contro i
quali non c‟è manutenzione o restyling che tenga. Per questi motivi si può
dire che tutti innovano, altrimenti nessuna azienda riuscirebbe a
sopravvivere oggigiorno nella giungla dei nuovi prodotti, dei nuovi
processi, delle nuove soluzioni e delle nuove capacità. Certo è, però, che
esiste innovare e innovare. Un‟ulteriore definizione di innovazione
incrementale, infatti, identifica quella innovazione che migliora di tanto o
di poco l‟esistenza e che spesso ha effetti prevedibili tanto da poter
rientrare nella fascia del business as usual. Tutt‟altro è, invece,
l‟innovazione radicale che spinge verso prodotti, processi o mercati
radicalmente nuovi, dove per le new entries vi sono maggiori probabilità di
successo
11
.
Tale impulso ad innovare ha determinato un innalzamento degli standard,
soprattutto qualitativi, che hanno alimentato la concorrenza e reso così più
difficile per le imprese raggiungere il successo. Al contempo tale progresso
ha permesso all‟universo dei consumatori di avere accesso ad una più
ampia gamma di prodotti e servizi, in modo da poter soddisfare al meglio le
proprie esigenze.
Ciò non toglie che l‟innovazione tecnologica può generare esternalità
negative, ovvero può inquinare, distruggere habitat naturali e creare in
11
Plechero M., Rullani E., Innovare. Reinventare il made in Italy, Egea, Milano, 2007
10
genere dei dilemmi etici di notevole importanza. Tali dilemmi sono al
centro di numerosi dibattiti, i quali mirano a far sì che l‟innovazione sia
sempre sostenibile, in qualsiasi contesto.
Tuttavia, nonostante le conseguenze negative appena evidenziate, ci
troviamo di fronte alla possibilità di favorire processi di interazione che
permettano prima di trasformare il know-how in conoscenza codificata e
quindi di trasferire quest‟ultima nei comportamenti individuali, in modo da
migliorare i processi e i risultati
12
. In poche parole, si contribuisce alla
creazione di nuova conoscenza.
1.2 Le fasi del processo di innovazione
Il processo di innovazione, come noto, è suddiviso in una moltitudine di
fasi, ognuna scomponibile in una serie di attività. In letteratura è oramai
datato il dibattito circa la suddivisione in fasi che meglio rispecchia il
procedimento di un processo innovativo.
Teoria e metodi del processo innovativo
I modelli adottati nell‟impostazione di un intero processo innovativo sono
riconducibili, in particolare, a due filoni di pensiero: quello razionalista e
quello cognitivo-relazionale.
Le origini del criterio di progettazione basato sulla razionalità vengono
fatte risalire alla modalità realizzativa di nuovi prodotti da parte di
organizzazioni, di grandi dimensioni, a cavallo tra gli anni cinquanta e
sessanta. In base ad essa, il processo innovativo viene ripartito in una serie
di fasi relative alle principali attività da svolgere per trasformare un‟idea
12
http://www.knowledgesharing.it/content/view/full/186
11
innovativa in un prodotto finito
13
. Anziché essere concepito come un
processo di tipo casuale, esso presenta una struttura completamente
causale
14
.
Le caratteristiche peculiari di tale approccio sono fondamentalmente due
15
:
la particolare configurazione della struttura del processo, concepita in
termini sequenziali;
il tendenziale isoformismo tra l‟impresa e l‟ambiente, evidenziato
dalla fase di monitoraggio ambientale quale start dell‟intero processo.
Tra le interpretazioni da segnalare, la prima è quella proposta da Booz,
Allen, Hamilton (1968) che si articola in sei stadi, ovvero: l‟esplorazione,
cioè la creazione dell‟idea innovativa; la selezione, dunque un‟attenta
analisi delle idee che meritano di essere approfondite; l‟analisi del business,
ossia una definizione preliminare tecnica, di mercato ed economico-
finanziaria; lo sviluppo, come trasformazione di un concetto astratto in un
output industriale; il testing, ovvero la verifica di mercato pre-lancio; la
commercializzazione, rappresentata dall‟avvio della produzione e dalla
vendita
16
.
La seconda prospettiva interessante è quella proposta da Kotler (1987) che
si articola in otto stadi unidirezionali, che sono: la generazione dell‟idea, lo
screening, lo sviluppo e test del concetto, la definizione della strategia di
marketing, la fattibilità economico-finanziaria, lo sviluppo del prodotto, il
test di mercato ed infine la commercializzazione
17
.
13
Castaldo S., Verona G., Lo sviluppo di nuovi prodotti. Teoria e analisi empiriche in una prospettiva
cognitiva, Egea, Milano, 1998
14
Cooper R. G., Kleinschmidt E. J., Resource allocation in the new product process, Industrial marketing
management, Vol.17 N.3
15
Castaldo S., Verona G., Lo sviluppo di nuovi prodotti. Teoria e analisi empiriche in una prospettiva
cognitiva, Egea, Milano, 1998
16
Booz, Allen e Hamilton, Management of new product, Booz, Allen & Hamilton Inc, New York, NY, 1968
17
Kotler P., Principles of marketing, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1987
12
Un ulteriore contributo a tale dibattito è stato fornito da Cooper (1980) il
quale afferma che il processo innovativo, per poter essere definito efficace,
deve essere organizzato in sei periodi distinti, ossia: il monitoraggio
ambientale, in cui si individuano le opportunità innovative perseguibili; la
generazione delle idee, in cui le precedenti opportunità si traducono in
progetti potenzialmente attuabili; la selezione delle idee, in cui si focalizza
l‟attenzione su quei progetti realmente attuabili e si verificano i relativi
aspetti economici, finanziari e tecnici; la realizzazione dell‟output
innovativo, dove l‟idea selezionata diviene prima prototipo e poi prodotto;
il lancio sul mercato, in cui si pianificano e realizzano le azioni
commerciali; l‟analisi post-lancio, in cui si effettua un controllo dei risultati
raggiunti
18
.
Con il tempo, però, la pressione competitiva ha portato al superamento
della visione razionalista con la conseguente adozione dell‟approccio
cognitivo-relazionale che si concentra maggiormente sulla sperimentazione
e sulle competenze aziendali. L‟approccio cognitivo affonda le proprie
origini nelle mutate condizioni che le imprese si sono trovate a fronteggiare
nel corso degli anni ottanta. Ambiente ed organizzazione sempre più
complessi, nonché l‟affermazione di un‟ipercompetizione settoriale, hanno
reso centrali i processi di produzione di nuova conoscenza quali driver
dello sviluppo di nuovi prodotti
19
. Tutto ciò deriva dalla rilevanza e dalla
centralità assunta dalla conoscenza nell„ambito dei modelli di sviluppo dei
prodotti. Le caratteristiche principali dettate da questo secondo approccio si
18
Cooper R.G., Stage-Gate Systems: a New Tool for Managing New Products , Business Horizons, Vol. 33
No.3, 1990
19
Nonaka I., The knowledge-creating company, Harvard Business Review, Spring
13
riferiscono ai processi che favoriscono l‟apprendimento organizzativo ed in
particolare riguardano
20
:
il processo di sperimentazione quale motore volto alla generazione di
nuova conoscenza;
le competenze aziendali quali meccanismi di integrazione e
trasferimento della conoscenza organizzativa.
In questo caso, le fasi dell‟innovazione vengono armonizzate
secondo la decomposizione del time to market, il quale è composto
da
21
:
time to need, che raccoglie tutte le attività che iniziano con la
percezione di un bisogno di un cliente o del mercato;
time to requirement, che contiene tutte le attività che portano alla
definizione di un output definito;
time to product, che include tutte le attività inerenti la progettazione.
Il processo innovativo nella teoria contemporanea
In base alle interpretazioni precedentemente riportate nonché ai contributi
forniti anche da pubblicazioni più recenti, possiamo affermare con certezza
che il processo innovativo può essere ripartito nelle seguente fasi
22
:
la generazione delle idee;
la selezione delle idee;
la definizione del concept;
la progettazione;
la sperimentazione industriale;
20
Castaldo S., Verona G., Lo sviluppo di nuovi prodotti. Teoria e analisi empiriche in una prospettiva
cognitiva, Egea, Milano, 1998
21
nota
22
Stampacchia P., Bifulco F., La gestione dei percorsi di innovazione, Giappichelli, Torino, 2005
14
la commercializzazione.
A monte e a valle della sopracitata suddivisione si trovano rispettivamente
altre due attività fondamentali per lo sviluppo dell‟innovazione, ovvero il
monitoraggio e il controllo e la valutazione dei progetti, di cui discuteremo
nei prossimi paragrafi. Queste due fasi sono necessarie per aprire e
chiudere il processo con la certezza di aver conseguito i risultati sperati.
La generazione delle idee
La generazione dell‟idea è il punto di partenza dell‟intero iter innovativo ed
è un momento creativo che ha un‟importanza assoluta nell‟ottica dello
sforzo innovativo che l‟impresa compie. In pratica, stiamo parlando di
quella fase che dà vita alla forma più embrionale dell‟innovazione e di quel
momento di sintesi tra un bisogno espresso dal mercato o dal sistema
produttivo ed una modalità in grado di soddisfarlo
23
. Ovviamente tutto ciò
non può esistere senza la fase di monitoraggio, grazie alla quale si sono
raccolti, analizzati, codificati e distribuiti i dati e le informazioni utili. Ciò
che contraddistingue questo micro-processo dagli altri è l‟utilizzo della
creatività, ovvero la capacità di combinare e riadeguare la conoscenza al
fine di generare nuove idee che siano inaspettate e sorprendenti per la loro
originalità e utili dal punto di vista dei destinatari per i quali sono state
concepite
24
. Un modello utile alla causa suddivide l‟intero processo
creativo in quattro fasi
25
:
la fase della preparazione creativa, in cui gli individui, prestando
attenzione alla vita quotidiana con una visione open minded,
23
Gilardoni A., Tecnologia, innovazione crescita aziendale, Egea, Milano, 1998
24
Plsek P.E., Creativity, innovation and quality, ASQ quality press, Milwaukee, Wisconsin, 1997
25
Stampacchia P., Bifulco F., La gestione dei percorsi di innovazione, Giappichelli, Torino, 2005
15
dovrebbero osservare, rilevare e registrare fenomeni ed eventi della
realtà circostante, allo scopo di estrarre utili concetti;
la fase dell‟immaginazione, ove tutti i concetti immagazzinati nella
mente vengono filtrati per ottenere una raccolta delle migliori idee e
per generare un‟idea vera e propria
26
;
le fasi di sviluppo e azione, che prevedono attività per riorganizzare
tutto il materiale immaginativo e cognitivo, prodotto stimolando
l‟immaginazione e le idee. Si può affermare che questo stadio rientra
meglio nella fase della selezione delle idee, o quantomeno è un ottimo
apripista per passare da una fase all‟altra.
Nel caso della generazione delle idee grande importanza hanno i soggetti
esterni all‟impresa come fornitori, agenti di vendita, utilizzatori,
concorrenti e molti altri. Il successo nella generazione delle idee può essere
agevolato dall‟introduzione di un sistema premiante che ricompensa la
capacità propositiva. Spesso però questo processo è il frutto della
collaborazione tra diversi individui e pertanto il sistema premiante deve
saper cogliere questa ipotesi ed evitare di premiare in maniera inesatta
stimolando così una scarsa interazione
27
. Per attuare al meglio tale processo
sono necessarie risorse quali conoscenze tecnologiche, di marketing ed
organizzative e risorse di fiducia, sia interna che esterna.
La selezione delle idee
In questa fase le idee generate vengono sottoposte ad un severo processo di
valutazione che, mettendo in luce punti di forza o di debolezza, seleziona
quelle migliori in termini di potenzialità di valore generato. La selezione è
26
Una tecnica creativa molto utilizzata per generare idee è il brainstorming, che consiste nel dare la
possibilità ad ogni individuo di un gruppo appositamente creato, di fornire la soluzione che ritiene
appropriato ad un problema sollevato senza che questa venga minimamente censurata.
27
Gilardoni A., Tecnologia, innovazione crescita aziendale, Milano, Egea 1998
16
sostanzialmente un processo aziendale di screening, finalizzato ad
analizzare, valutare e scegliere le migliori proposizioni di valore, in modo
da consentire la definizione del concept
28
. E‟ uno stadio di primaria
importanza, in quanto si colloca immediatamente prima del go/no go,
ovvero il momento in cui l‟impresa decide di portare avanti un progetto o
di evitare di effettuare investimenti fallimentari.
Il processo può essere scomposto in quattro step:
la prima scrematura, con la quale si riducono numericamente le idee
generate tramite una classificazione che avviene sulla base di giudizi
soggettivi basati sull‟attrattività;
il miglioramento delle idee, in cui ci si concentra su un gruppo
ristretto di idee con maggiore potenzialità di creazione di valore, con il
fine di svilupparle, rafforzando i punti di forza ed evidenziando i punti
di debolezza solitamente grazie all‟ausilio di appositi team;
la valutazione e la scelta finale, effettuate mediante strumenti quali
analisi di scenario, tecniche di simulazione, flow chart
29
, scoring
model
30
, management science
31
, piani di fattibilità.
In questo processo, in merito ai soggetti specializzati, si rileva la necessità
di costituire un team interfunzionale che possieda risorse operative, di
conoscenza e di relazione, e che sia dedicato specificatamente al progetto
innovativo. Tale team deve includere un project leader che indirizzi e
controlli l‟intero operato ed altri soggetti provenienti dal marketing, dalla
28
Stampacchia P., Bifulco F., La gestione dei percorsi di innovazione, Giappichelli, Torino, 2005
29
Per flow chart si intende un diagramma di flusso, una rappresentazione grafica, che può avere
applicazioni in diversi settori.
30
Tali modelli procedono ad una valutazione quantitativa attraverso l’utilizzo di punteggi e votazioni
attribuiti ad una serie di fattori, con lo scopo di evidenziare l’idea migliore attraverso un’analisi sempre
più dettagliata in campi sempre più ridotti.
31
Si intendano software in grado di aumentare la qualità e ridurre la tempistica nella fase di screening.
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