Il processo di transizione impreditoriale nelle piccole imprese familiari: risultati di una indagine reale

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dimensioni, cercando di coglierne le conseguenze sulla struttura, ma 
anche e soprattutto tentando di individuare i vantaggi connessi alla 
pianificazione di questo fenomeno, al fine di dimostrare la necessità 
della stessa. 
 Il presente lavoro si articola in tre capitoli bibliografici, fondati 
sull’analisi di testi e riviste specializzate italiani e stranieri, con una parte 
finale che evidenzia i risultati di un’indagine reale effettuata nel distretto 
industriale di Santa Croce sull’Arno. 
 Nel primo capitolo è delimitato il campo che in seguito sarà 
oggetto di esame. Si inizia spiegando le difficoltà incontrate nella 
definizione di piccola impresa, dovute sia al fatto che questa realtà è 
stata per lungo tempo ignorata dalla letteratura economica ed aziendale, 
sia alla notevole frammentazione degli studi, dai quali emerge un quadro 
variegato di piccole imprese, secondo il settore produttivo, la situazione 
economica, il grado di dipendenza dalla grande impresa. 
 Nei paragrafi successivi si punta l’attenzione su alcuni tratti che 
distinguono la piccola impresa, in particolare: la configurazione 
strutturale semplice e l’idea imprenditoriale limitata. 
 Poi si delinea ancora di più il campo di indagine, introducendo il 
concetto di impresa familiare, anch’esso non semplice da definire, e 
parlando poco dopo del ruolo dell’imprenditore, il quale finisce spesso 
per determinare il carattere dell’impresa. 
 Infine viene fatto un primo accenno al problema della successione. 
 IX
 Con il secondo capitolo si entra pienamente nel processo di 
transizione imprenditoriale delle piccole imprese familiari. Si 
evidenziano alcuni aspetti critici: i rapporti fra la famiglia, la proprietà 
dell’impresa ed il governo aziendale, la distinzione dei ruoli e 
l’importanza della pianificazione. 
 Nella realtà di un’impresa familiare, pianificare il processo di 
successione significa, innanzi tutto, che il proprietario acquisisca la 
consapevolezza di dover un giorno, volontariamente o naturalmente, 
lasciare l’impresa, senza che ciò costituisca un fatto traumatico. Questo 
autoconvincimento dovrebbe maturare con largo anticipo e precedere la 
fase di gestione vera e propria del processo di successione. 
 Nell’attuazione dei processi di transizione entrano in gioco una 
serie di variabili, relative in particolare alla natura e al tipo di impresa 
familiare, alla struttura aziendale, al modo in cui il successore subentra 
al predecessore ed all’ambiente circostante. 
 Il capitolo terzo inquadra l’argomento della successione del punto 
di vista degli attori coinvolti. In generale si tratta di tutti coloro che 
operano in azienda o hanno rapporti con essa, ma soprattutto i 
protagonisti: vale a dire il padre e il figlio, o in ogni modo la 
generazione “adulta” e quella emergente. Ogni individuo ha un suo 
modo di comportarsi e di rispondere al problema, perciò si può 
affermare che ogni singolo passaggio generazionale fa storia a sé. 
 X
 Si può cercare comunque di creare uno schema generale, che non 
ha la pretesa di essere esaustivo, ma che permette di evidenziare tre 
aree, di conflitto, di consenso e di disagio, le quali sono determinate dai 
diversi tipi di rapporto che possono scaturire fra padre e figlio. 
 La seconda parte del terzo capitolo si occupa della gestione 
strategica della successione, con un occhio di riguardo nuovamente alla 
pianificazione, per finire con una descrizione delle tappe del percorso 
formativo che il successore dovrebbe seguire prima del definitivo 
ingresso in azienda. 
 La tesi si conclude con un’indagine sul campo svolta con un 
questionario diviso in quattro parti: le prime tre riportano domande 
generali sulle caratteristiche dell’impresa e dell’imprenditore e sulle 
problematiche della gestione, mentre l’ultima serie di quesiti indaga in 
maniera specifica sulla successione. 
 Il questionario è stato rivolto a venti aziende, quasi tutte localizzate 
nel Comprensorio del Cuoio. Le risposte sono elaborate in tabelle, sotto 
forma di indagine statistica e successivamente commentate. 
 Si ringraziano per la cortese collaborazione gli imprenditori 
intervistati e le loro aziende: 
Conceria AUSONIA   Aldo Donati 
Conceria B. C. N.   Roberto Lupi 
Conceria BERTOZZI 
Calzaturificio F.lli CAPPELLINI Orlando Cappellini 
 XI
Conceria CHESI Velio   Daniela Chesi 
Bartolomei Marina Franca  DIVO Novelli  
Concerie Riunite G. B.   Stefano Guerrini 
Conceria ITALCUOIO  Loriano Caponi 
Autocarrozzeria LUCCHESE 
Industria Conceria NOBEL  Gianluca Di Stefano 
Conceria NUTI Ivo   Andrea Nuti 
Conceria SANLORENZO  Alessandro Francioni 
Pasticceria SCARSELLI Ottavio Andrea Scarselli 
SNOOPY    Carla Favilli 
Conceria SUPERIOR  Enzo Caponi 
L. M. I. TURINI    Marilena Turini 
Conceria UPIMAR   Franco Donati 
VOLPI Giuseppe 
Bartalena Giancarlo 
Calzaturificio LOBRY  Saverio Loisi 
 
  
CAPITOLO PRIMO 
 
 
 
 
CARATTERISTICHE  
 
ORGANIZZATIVE 
 
DELLE PICCOLE IMPRESE 
 
CON PARTICOLARE RIFERIMENTO 
 
ALLE IMPRESE FAMILIARI 
 
 
 
 
 2
 
 
1.1 LA PICCOLA IMPRESA 
 
Le piccole imprese, con la loro capacità di sviluppo e 
d’innovazione, costituiscono un elemento fondamentale del sistema 
economico italiano. Secondo i dati dell’ultimo censimento del 1991, le 
piccole imprese con un organico fino a 10 addetti rappresentavano il 
94% del totale delle imprese presenti sul territorio nazionale e 
assorbivano il 49,5% degli occupati. 
Dare una definizione esauriente di piccola impresa non è semplice, 
essenzialmente per due ordini di motivi. 
Il primo consiste nel fatto che la letteratura si è per lungo tempo 
interessata all’argomento in maniera scarsa. 
Questo perché negli anni Cinquanta e Sessanta la piccola impresa 
era considerata un mondo arretrato e poco efficiente, che sopravviveva 
soprattutto grazie all’abbondanza della forza lavoro e all’elusione dei 
vincoli posti dal sistema legislativo. Era quindi destinata a scomparire 
con lo sviluppo del sistema economico. Nei decenni successivi la 
piccola impresa è stata scoperta e si è imposta come un’organizzazione 
dotata di maggiore flessibilità e capacità d’adattamento ad un ambiente 
esterno caratterizzato da crescente complessità; la piccola impresa è 
stata, in conseguenza di ciò, più idealizzata che studiata. 
 3
A cavallo fra gli anni Ottanta e Novanta, la piccola impresa ha 
dovuto fare i conti con una realtà dominata non solo da crisi e 
ristrutturazioni d’ampi comparti dell’economia, ma anche dal ritorno 
della grand’azienda come attore importante sulla scena economica 
europea. 
Solo recentemente, quindi, si è approdati ad una considerazione più 
equilibrata e realistica del peso e della funzione dell’imprenditorialità 
minore nell’economia e nella società italiana contemporanea. 
Non sorprende, pertanto, che la piccola impresa sia, ad oggi, un 
mondo che attende d’essere ancora, in larga misura, scoperto. 
L’esigenza di maggiori conoscenze è particolarmente viva e urgente, 
se si considerano la ancor troppo debole sistematicità e la scarsa 
incisività dei programmi d’assistenza e sviluppo per la piccola impresa 
realizzati nel nostro paese, basati su analisi spesso superficiali e su 
stereotipi e semplificazioni di una realtà, tuttora poco indagata e 
compresa. 
La conoscenza sulle piccole imprese, inoltre, è particolarmente 
frammentata; le ricerche prodotte sono, nella quasi totalità dei casi, 
caratterizzate da un approccio monodisciplinare e mettono in evidenza 
aspetti particolari e specifici, spesso marginali, di una realtà più 
articolata e complessa, che richiede strumenti concettuali più ampi e 
ricchi. 
 4
L’altro ordine di motivi è collegato a più recenti studi e ricerche 
sulla realtà italiana, dai quali emergono da un lato un quadro assai 
variegato delle piccole imprese che varia secondo il settore produttivo 
(ad esempio: nel comparto meccanico, nel sistema moda, nei mobili, 
nell’alimentare, le imprese minori rappresentano oltre l’ottanta per 
cento delle unità locali), la situazione socioeconomica, il grado di 
dipendenza ed autonomia dalla grande impresa, il livello 
d’istituzionalizzazione e d’internazionalizzazione, e dall'altro la 
dimostrazione che le imprese minori costituiscono ormai un elemento 
rilevante, durevole e consolidato del sistema Italia. 
Il nostro tentativo di definire in qualche modo la materia in oggetto 
si scontra con l’assenza di criteri di riferimento, definitori delle piccole 
imprese, sufficientemente precisi e condivisi da tutti. D’altro canto 
l’estrema varietà ed eterogeneità delle possibili combinazioni produttive 
e delle corrispondenti soluzioni strutturali, nonché la varietà delle 
situazioni ambientali, rende inevitabile un pluralismo delle forme di 
impresa come risposta alle trasformazioni caratterizzanti l’attuale fase di 
evoluzione dei sistemi economici. 
Alla luce di questa considerazione può apparire scontata 
l’insufficienza e l’inefficacia dei criteri tradizionalmente utilizzati, basati 
su variabili dimensionali quali il numero d’addetti o il fatturato, e la 
necessità di adottare regole classificatorie di tipo più qualitativo. 
Nell’utilizzare le variabili dimensionali, inoltre, si danno per scontate 
 5
relazioni tra variabili (ad esempio, tra fatturato e numero degli addetti) 
fino a ieri forse valide ma che, nella situazione attuale, sono tutte da 
verificare. 
Fino a poco tempo fa il numero d’addetti ed il fatturato erano 
correlati in modo abbastanza omogeneo tra loro e con caratteristiche 
definite di complessità organizzativa, di potere, di mercato, di area 
d’influenza, di potenzialità e conoscenza tecnica, di capacità della 
gestione ecc.; oggi questi fattori tendono ad intrecciarsi nelle forme più 
varie e in una realtà assai diversa che va dalla piccola impresa che guida 
e controlla unità produttive complesse e diverse, alla grande 
organizzazione ridotta a livello di scatola vuota. 
In un mondo in cui le grandi imprese si mimetizzano, si 
trasformano in reti organizzate e flessibili, dai confini mutevoli, le 
piccole imprese si coordinano a loro volta in distretti industriali o in reti 
d’imprese e catene produttive, riuscendo a conseguire una notevole 
massa critica economica e attuando qualche economia di scala, un 
tempo prerogativa della gran tecnostruttura.
1
 Ciò evidenzia 
l’anacronismo di definizioni anche recenti delle PMI
2
, quale quella 
proposta dalla CEE nel 1991, basata su parametri quantitativi: “E’ 
piccola impresa quella che ha meno di cinquanta addetti, presenta un 
                                                          
1
 F. Belussi, Nuovi modelli d’impresa: gerarchie organizzative e imprese rete, Franco Angeli, Milano 
1992 
2
 PMI = piccole e medie imprese 
 6
fatturato superiore a cinque miliardi di ECU, appartiene per non oltre 
un terzo ad una grande impresa”. 
E’ sempre più evidente, nella realtà, che un basso numero di addetti 
può qualificare anche realtà organizzative di tutto rispetto in termini di 
capacità governative (quando si tratta di imprese capofila) e in termini di 
skills tecniche e specialistiche (ad esempio in casi di elevati investimenti 
in tecnologie labour-saving) 
3
. 
Per questo la PMI, come fenomeno di osservazione nell’ambito 
degli studi di economia e gestione d‘impresa, non può che essere 
descritta e conosciuta se non prendendo le mosse da un esame di 
variabili non solo hard (prodotti, tecnologie, fatturato, addetti) ma anche 
soft (capacità di governo, competenze, relazioni) riferite al modo 
specifico in cui è creata, si confronta con il proprio ambiente, evolve e 
si trasforma, seguendo fasi e cicli fortemente collegati alla vita 
dell’imprenditore.  
Evitando di circoscrivere e di banalizzare, da una parte, il problema 
della specificità della piccola impresa alle semplici variabili dimensionali 
e di ricorrere, dall’altra, a liste più o meno lunghe di fattori costruiti a 
tavolino o dedotti da dati di ricerche effettuati su settori e aree 
geografiche limitate, è riscontrabile una certa convergenza, da parte 
                                                          
3
 I. Marchini, Il governo della piccola impresa, ASPI, Urbino 1995 
 7
degli studiosi, nell’individuare alcuni tratti fondamentali distintivi della 
piccola impresa.
4
 
Tali tratti sono: la figura complessa dell’imprenditore, la stretta 
relazione fra impresa e famiglia, la configurazione strutturale semplice, 
l’idea imprenditoriale limitata. 
 Ci soffermiamo brevemente sugli ultimi due dei tratti distintivi 
indicati, mentre i primi saranno affrontati in maniera dettagliata nei 
prossimi paragrafi del presente capitolo, i quali ci consentiranno, in 
ultima analisi, di affermare che: 
- la piccola impresa non deve essere considera come una grand’azienda 
allo stato infantile, destinata a crescere, pena la scomparsa, ma come 
un’organizzazione stabile, caratterizzata da strutture, meccanismi di 
gestione, logiche d’apprendimento e sviluppo tipici e particolari; 
- esiste una relazione diretta fra caratteristiche personali, attività 
dell’imprenditore da una parte, e problemi d’impresa dall’altra, e solo 
tramite questa relazione è possibile identificare le specificità strutturali 
delle piccole imprese e ricostruire i meccanismi e i processi che ne 
regolano il funzionamento; 
- lo sviluppo della piccola impresa è strettamente collegabile, più che a 
meditate strategie e all’analisi razionale dell’ambiente competitivo, alle 
caratteristiche personali, alla conoscenza, alla cultura della gestione 
dell’imprenditore, nonché alle capacità di quest’ultimo d’adattamento e 
                                                          
4
 D. Boldizzoni, Il fenomeno piccola impresa: una prospettiva pluridisciplinare, Guerini e Associati, 
Milano 1996 
 8
di risposta a problemi e situazioni caratterizzanti le fasi e i momenti più 
tipici e cruciali della vita personale e dell’impresa. 
 Una teoria e una ricerca organizzativa che consenta di spiegare i 
problemi della piccola impresa non potrà che essere fondata sulla 
considerazione congiunta di almeno due facce, quella dell’impresa, più 
riconducibile alla logica economica e alla razionalità organizzativa, e 
quella dell’imprenditore rispondente a logiche e motivazioni personali e 
familiari, più sfuggenti, ma non per questo meno importanti.
5
 
 
 
1.1.1   LA CONFIGURAZIONE STRUTTURALE SEMPLICE 
 
Abbiamo già affermato che per molti anni le piccole imprese sono 
state trascurate dagli studiosi d’organizzazione. Esse sono poco leggibili 
sulla base del bagaglio di concetti, strumenti, metodologie d’analisi 
organizzativa messi a punto in anni d’applicazione su realtà 
organizzative di più consistenti dimensioni.  
Profonde sono le differenze strutturali che separano la grande 
impresa dalla piccola. Il principale parametro di riferimento 
organizzativo, la divisione del lavoro, è difficilmente percepibile nella 
piccola impresa, dove la semplicità strutturale non è data dalle più 
ridotte dimensioni, quanto dalle funzioni e competenze presenti. In essa 
                                                          
5
 D. Boldizzoni, La piccola impresa. Gestione e sviluppo delle imprese minori, Il Sole 24 Ore Libri, 
Milano 1985  
 9
le funzioni sono tendenzialmente poche ed anche indistinte; tutti gli 
aspetti della gestione competono al titolare e solo nelle strutture più 
articolate l’imprenditore, con molta riluttanza, comincia a delegare 
incarichi e trasmettere e condividere conoscenze. 
La riunione in una sola persona, come in genere avviene nelle PMI, 
dei ruoli di proprietario, manager ed esecutore, rappresenta un elemento 
di vulnerabilità e debolezza strutturale ma anche di relativa forza. Da 
una parte, è responsabile della tendenza ad enfatizzare la qualità di 
lavoratore esecutivo rispetto a quella di manager o proprietario e a 
rimarcare l’operatività rispetto all’analisi della gestione del mercato; 
dall’altra, assicura all’impresa maggiori caratteristiche di flessibilità 
operativa, indispensabili per adattarsi e sopravvivere in un ambiente 
caratterizzato da gran dinamicità e turbolenza. 
E’ proprio su questa base che le strutture semplici sono oggi 
riconosciute e rivalutate. Esse costituiscono la configurazione strutturale 
più coerente con i tratti distintivi della piccola impresa, e la più adatta a 
rispondere, in termini di maggiore efficacia ed efficienza, a sfide 
collegabili a particolari fasi della vita delle imprese (ad esempio alla 
costituzione) o a condizioni ambientali sfavorevoli (come un ambiente 
dinamico e ostile) 
6
. 
Principale tratto caratteristico di queste strutture è il forte 
accentramento decisionale. Tale tratto, tuttavia, sembra assumere nel 
                                                          
6
 H. Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs (NJ) 1979