Il processo di localizzazione produttiva di un'impresa internazionale

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distretti industriali. I processi di rilocalizzazione produttiva  rappresentano 
uno degli aspetti  più visibili  di questo percorso, che non caratterizza solo la 
produzione ma, più in generale, una crescente varietà di funzioni aziendali. 
Nella nuova situazione delineatasi, un ruolo di primo piano spetta alla 
Pubblica Amministrazione, chiamata a svolgere oggi una funzione di 
coordinamento e di regia al fine  di dare ordine ed omogeneità alle soluzioni 
intraprese dai diversi soggetti economici coinvolti. 
L’ obiettivo primario di questo lavoro, dopo aver evidenziato il contributo 
teorico dato al fenomeno dell’internazionalizzazione produttiva nel corso 
degli anni, è di analizzare le opportunità ed i vantaggi  che esso può 
determinare.  
Nel primo capitolo sarà rivolto uno sguardo al fenomeno 
dell’internazionalizzazione da un punto di vista alquanto generico, 
attraverso l’illustrazione del significato del termine e delle forme in cui essa 
si manifesta e delle teorie microeconomiche e macroeconomiche che nel 
corso degli anni ne hanno sostenuto  l’importanza o al contrario ne hanno 
evidenziato le mancanze. 
Il secondo capitolo, invece, si rivolgerà al fenomeno 
dell’internazionalizzazione produttiva dal punto di vista strategico e dei 
settori in cui l’industria italiana si suddivide (ossia tradizionali, specializzati, 
scale intensive e science-based). 
Il terzo capitolo avrà un’impronta più tecnica in quanto riguarderà in modo 
specifico il processo di scelta ubicazionale degli impianti, attraverso 
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l’analisi dei fattori che la influenzano e le modalità di scelta dell’area 
industriale edificabile. 
Nel quarto capitolo l’analisi si sposterà sulle Piccole e Medie Imprese (PMI) 
per evidenziare le dimensioni del fenomeno ed illustrare i servizi di 
assistenza per lo sviluppo dell’internazionalizzazione esistenti in questo 
ambito più ristretto. 
Infine, nel quinto ed ultimo capitolo, sarà illustrata la situazione che si 
prospetta alle aziende che intendono investire in Francia ed America Latina. 
Al termine di questo lavoro sarà poi delineato un quadro dello sviluppo del 
fenomeno dell’internazionalizzazione produttiva, in particolar modo in 
Italia, evidenziandone le prospettive per l’immediato futuro. 
 
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CAPITOLO PRIMO: 
UNO SGUARDO AL FENOMENO DELL’ 
INTERNAZIONALIZZAZIONE 
 
 
1. IL SIGNIFICATO DEL TERMINE 
“INTERNAZIONALIZZAZIONE”  
 
 
L’ internazionalizzazione è quel processo attraverso il quale le imprese non 
solo dispiegano le loro vendite su più mercati esteri, ma dagli stessi mercati 
o da altri attingono anche per il loro approvvigionamento di materie prime, 
di componenti, di tecnologie, di impianti, di attrezzature, di risorse 
finanziarie, di forza lavoro (Demattè, 2003); essa comporta spesso anche la 
localizzazione su più mercati esteri delle attività produttive o di parti di esse. 
L’ internazionalizzazione non è quindi la semplice attività di esportazione, 
né tanto meno quel tipo di esportazione che si limita a consegnare in mano a 
importatori esteri il prodotto finale affinchè lo collochino presso i punti 
vendita locali con la loro organizzazione e sotto il loro controllo; essa è 
piuttosto un processo di dispiegamento geografico dell’intera filiera 
produttiva dell’impresa per cogliere le migliori condizioni nei diversi 
mercati, sia quelli di approvvigionamento dei fattori, sia quelli di sbocco dei 
prodotti. 
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Nel nuovo scenario competitivo le imprese che operano esclusivamente 
all’interno dei singoli mercati nazionali, salvo qualche eccezione, vedono 
limitate le loro prospettive di sviluppo e sono per di più esposte al rischio di 
subire l’invasione di concorrenti esteri senza potersi appoggiare su altri 
mercati. La mancata diversificazione dei mercati di sbocco, di 
approvvigionamento o di produzione le espone, inoltre, al rischio di 
variazioni di competitività per semplici oscillazioni del cambio reale, 
quando le variazioni del cambio nominale si discostano dai differenziali di 
inflazione. Ma oggi questo problema non colpisce solo le imprese rimaste 
ostinatamente domestiche; interessa anche le imprese che si sono aperte ai 
mercati di sbocco internazionali ma lo hanno fatto esclusivamente con la 
modalità esportativa; quindi, quelle che hanno perseguito 
l’internazionalizzazione per quanto riguarda i mercati di sbocco, ma l’ 
hanno realizzata solo su questo fronte, limitandosi a pochi mercati e per di 
più in forma “leggera”, non danno radici profonde al loro operare su scala 
internazionale. Tre sono le tesi a questo riguardo; la prima è che la presenza 
sui mercati esteri solo in forma esportativa leggera espone l’impresa al 
rischio di essere facilmente e velocemente soppiantata da chi “controlla”  il 
mercato; nelle presenti condizioni competitive solo 
un’internazionalizzazione attenta a tutti i mercati, a quelli di sbocco come a 
quelli delle tecnologie, di approvvigionamento e di produzione consente alle 
imprese di reggere il confronto competitivo; l’ internazionalizzazione 
“profonda” è quella che non si limita al solo mercato di sbocco, ma passa 
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quasi necessariamente attraverso linee di sviluppo esterne, con l’impiego di 
alleanze di vario genere e con il ricorso alle acquisizioni. Ma alleanze ed 
acquisizioni sono operazioni difficili e del tutto speciali, che richiedono un 
cambio di mentalità e un know-how che non rientra nel patrimonio normale 
di un’impresa.  
 
1.1 LA NECESSITA DI DARE UN RADICAMENTO ALLA 
PRESENZA SUI MERCATI DI SBOCCO 
 
 
Molte imprese si avviano sulla strada della internazionalizzazione in forme 
poco programmate; ad esempio partecipano a una fiera, talvolta nel proprio 
stesso mercato domestico, dove arrivano compratori anche da altri paesi, e si 
fanno persuadere ad andare all’estero da importatori di quei paesi. Altre 
volte assumono un ruolo più proattivo e, proprio per approdare sui mercati 
esteri, partecipano a fiere internazionali nei mercati target o intraprendono 
specifiche iniziative commerciali per acquisire sugli stessi un importatore 
(Mazzola, 2002).  Il più delle volte il complesso delle attività che devono 
essere svolte per accompagnare il prodotto presso i punti vendita e poi verso 
il consumatore finale è svolto da un “consumatore” locale, il quale utilizza 
la rete di vendita e di marketing, di distribuzione fisica, di incasso crediti, di 
ritiro dei resi, di assistenza post-vendita e quanto altro è necessario per 
completare l’anello della distribuzione all’ingrosso. Il resto della filiera, 
quella della vendita al dettaglio, quasi sempre è sotto il controllo di 
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operatori indipendenti locali. Nei mercati più evoluti, costoro sono grandi 
imprese di vendita al dettaglio che nemmeno si avvalgono dei distributori 
all’ingrosso, ma che preferiscono approvvigionarsi direttamente presso i 
produttori. Quanto meno numerose sono le funzioni controllate dall’ 
impresa sul mercato estero  più essa è in balia vuoi del distributore 
all’ingrosso, vuoi delle grandi imprese di distribuzione, se questa è la 
struttura del mercato prevalente a valle del produttore. Nella maggior parte 
dei mercati convivono sia la catena lunga che vede il distributore 
all’ingrosso servire una moltitudine di distributori al dettaglio indipendenti, 
sia la catena corta, costituita dalla grande impresa di distribuzione al 
dettaglio. Quanto più un’impresa riesce ad affondare radici nel mercato 
estero, controllando più funzioni possibili e penetrando più in profondità 
nella filiera verso il consumatore finale, tanto più difficile è che possa essere 
scalzata da quel mercato. Il primo passo in questa direzione consiste, di 
solito, nel trasformare il rapporto contrattuale di mercato in rapporto più 
vincolante e stabile: un’entrata nel suo capitale, accompagnata da accordi 
per una presenza più penetrante dell’esportatore nella gestione operativa; il 
passo successivo è quello di acquisirlo per farlo diventare una parte 
dell’impresa esportatrice. Grazie a questi sviluppi l’impresa esportatrice può 
acquisire un rapporto più stretto e più saldo con i distributori al dettaglio; 
può sviluppare con essi  forme di servizio pre- e post- vendita che li 
vincolino in modo più duraturo; può raccogliere informazioni sulla 
concorrenza non distorte dagli interessi dell’importatore, specie  se questi è 
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plurimarca; può impostare e gestire  direttamente programmi di 
fidelizzazione con il trade, senza cadere nell’esclusiva guerra dei prezzi. 
Con il controllo stretto delle funzioni di servizio al trade l’impresa che 
esporta può impostare con i distributori al dettaglio anche programmi che 
consentano una migliore evidenza dei suoi prodotti, con la creazione di 
spazi dedicati, di azioni di promozione diretta al consumatore finale. È con 
l’insieme di queste  azioni che l’ esportatore modifica la propria posizione 
sui mercati esteri passando da una presenza “leggera”, esposta a variazioni, 
anche piccole, di prezzo da parte dei concorrenti, ad un radicamento più 
profondo, protetto, rispetto alla mera concorrenza di prezzo, da una serie di 
legami consolidati con il trade. 
 
1.2 LA PRESENZA “PROFONDA” PASSA ANCHE ATTRAVERSO 
ACQUISIZIONI ED ALLEANZE 
 
 
Nell’ approfondire la presenza sul mercato estero, è importante procedere 
per “linee esterne” e cioè, anziché andare in proprio, avvalersi dapprima di 
un’alleanza con un operatore terzo (l’importatore locale) per poi rinsaldarla 
con una partecipazione anche azionaria al fine di meglio allineare interessi e 
prospettive; infine acquisirne il controllo quando diventa possibile e 
strategica l’internalizzazione  di questo anello della filiera (Dematté, 2003). 
È evidente che, ove l’impresa riesca a prendere il controllo anche della 
distribuzione al dettaglio, rafforza ulteriormente la presa sul mercato estero; 
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tuttavia una simile operazione richiede tempi lunghi ed investimenti ingenti. 
Le strade che possono essere percorse sono diverse. Quella dello sviluppo 
nel trade per linee interne aprendo un proprio punto vendita è quella più 
lenta e dispendiosa, ed è anche quella più difficile, sia per la difficoltà di 
gestire in proprio una funzione che è strutturalmente diversa dal produrre, 
sia per i problemi dell’operare in un contesto estero in una funzione così 
difficile, sia perché tanto le scelte di localizzazioni, che sono cruciali in 
questo tipo di attività, quanto la probabilità di riuscire a catturare quelle più  
convenienti sono sfavorevoli a chi non è del paese (Lall, 1995). 
Per queste ragioni, anche se alcuni tipi di imprese, come quelle del lusso, 
aprono propri punti vendita diretti (quelli che vengono chiamati “flag 
stores”, negozi bandiera), lo fanno per ragioni di immagine, limitandosi a 
poche località di prestigio. Un controllo più profondo del trade è pressoché 
impossibile da raggiungere con lo sviluppo in proprio. Una forma che 
consente di conciliare l’obiettivo dell’esportatore di avere una rete propria 
con la necessità di know-how e imprenditoria commerciale locale, oltretutto 
contenendo l’investimento per il primo, è il modello del franchising o 
formule simili, come quella perseguita da Benetton. Ciò che si attiva in 
questo caso è un modello di  sviluppo basato sull’alleanza tra i soggetti 
diversi allineati attorno ad un comune obiettivo con apposite formule 
contrattuali  e con specifici modelli gestionali. L’ alternativa più radicale, 
quella che consente un controllo ancora più forte del trade, è quella 
dell’acquisizione di reti già strutturate, che consente di superare il problema 
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del gap di conoscenza rispetto al mercato estero, ma ha come contropartita, 
il problema dell’elevato investimento. Il radicamento vero sul mercato 
estero lo si raggiunge solo quando si penetra profondamente nei pensieri e 
nei desideri della clientela prima ancora che nella quota di mercato. Per 
raggiungere questo stadio  è necessario che i consumatori di quel paese 
siano stati esposti a lunga  sequenza di esperienze d’acquisto e d’uso 
positive con il produttore. Solo in quel momento matura  quel legame 
profondo che prende il nome di “brand”. Sviluppare un brand su un mercato 
estero è quanto di più difficile ed oneroso, anche perché il produttore che 
viene da fuori deve trovare spazio  fra quelli che il mercato lo coltivano da 
sempre. In molti mercati, specialmente in quelli maturi, è possibile 
un’entrata di nicchia, soprattutto se il nuovo entrante ha una proposta 
innovativa capace di attrarre uno specifico gruppo di consumatori. Ma 
andare oltre le posizioni di nicchia diventa problematico senza transitare per 
la conquista di un brand locale  a forte radicamento. Per questo motivo, ad 
un certo punto del processo di internazionalizzazione sorge la necessità di 
acquisire un produttore locale, con il problema successivo di integrarlo nella 
strategia complessiva dell’impresa. Spesso quel produttore locale ha anch’ 
esso percorso sentieri di sviluppo internazionale: si apre allora la necessità, 
post-acquisizione, di riordinare le posizioni, di posizionare i marchi sui 
diversi mercati, di rivedere la distribuzione geografica della produzione ed 
anche la specializzazione dei vari stabilimenti che cadono sotto il controllo 
dell’impresa. Infine vi è un’altra ragione che conduce un’impresa che voglia 
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diventare sempre più internazionale verso le acquisizioni: in quasi tutti i 
settori, ma soprattutto in quelli che presentano economie di scala, economie 
di scopo, curve di esperienza e simili economie di dimensione, quando i 
mercati si approssimano allo stadio della maturità si innescano processi di 
concentrazione che premiano chi è più veloce nell’aggregare altre imprese e 
penalizzano chi, non essendo riuscito a posizionarsi a nicchia, si trova 
emarginato. Come si può rilevare, il radicamento sul mercato di sbocco in 
mercati esteri presenta problemi di varia natura, che difficilmente possono 
essere superati solo con uno sviluppo per linee interne senza dover pagare il 
prezzo di tempi troppo lunghi o di investimenti rischiosi ed eccessivi. Il 
ricorso alle alleanze o alle acquisizione è quasi una strada obbligata. 
Un più forte controllo dei mercati di sbocco è uno dei passi che le imprese 
devono compiere per dare spessore alle loro strategie di 
internazionalizzazione. In realtà, premessa e condizione per potere reggere i 
mercati internazionali (ma anche quelli domestici) è l’avere servizi e 
prodotti competitivi. La competitività dipende da un insieme di elementi, ad 
esempio la qualità ed il costo dei fattori della produzione, dei componenti, 
delle tecnologie, del capitale, oltre che dalla capacità di concepire e 
realizzare prodotti in grado di soddisfare i bisogni dei consumatori. Sempre 
di più, per essere competitivi sul mercato di sbocco, occorre essere capaci di 
cogliere le migliori condizioni sul mercato dei fattori, esplorando in 
continuazione quanto di nuovo di migliore e di meno costoso si rende 
disponibile nel mondo. Nei settori soggetti a maggiore innovazione questa 
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apertura internazionale è condizione essenziale per costruire e mantenere 
una competitività nei prodotti finiti. Quando questi sono  anche sistemi 
complessi di tecnologie e di funzioni, nessuna impresa riesce da sola a 
presidiare tutti i fronti di innovazione che possono arricchire e perfezionare 
il prodotto. Da queste osservazioni si deduce che per essere competitivi sul 
mercato dei prodotti occorre impostare un sistema di alleanze e spesso 
anche di acquisizioni per controllare dinamicamente gli elementi necessari 
per comporre il prodotto finale. Aziende che  in poco più di un decennio 
sono passate da una realtà locale, e per di più poco competitiva, a grandi 
imprese internazionali, lo hanno fatto non solo stringendo svariate alleanze e 
realizzando diverse acquisizioni sul fronte dei mercati di sbocco, ma 
operando nelle stesse forme anche sul fronte delle tecnologie, dei 
componenti, della determinazione degli standard. Per conservare un 
adeguato grado di controllo dell’ambiente dal quale scaturiscono le 
innovazioni che possono sconvolgere i giochi competitivi, ambiente che è 
sempre  più ampio,  non bastano i processi  di sviluppo per linee interne: 
occorrono alleanze; e là dove emergono elementi di possibile vantaggio 
competitivo forti, anche acquisizioni, perchè gestire un insieme di 
collaboratori dipendenti è già difficile; gestire un processo il cui esito 
dipende dal rapporto di collaborazione con un’altra impresa è doppiamente 
difficile, perché occorre finalizzare verso un obiettivo che, almeno in parte, 
deve essere comune a due squadre di soggetti che rispondono a due centri 
direzionali. Sul fronte delle acquisizioni, quelle da farsi per presidiare i 
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mercati dei fattori della produzione, non sono da meno per difficoltà, 
rispetto a quelle necessarie per controllare meglio i mercati di  sbocco. 
Siamo in un regime di economie aperte, sempre più libere negli scambi che 
gli operatori possono realizzare con soggetti di altri paesi; sia sul fronte dei 
prodotti sia su quello dei componenti, sia su quello dei capitali, l’unico 
fattore che rimane vincolato nella sua immobilità è il personale, sia per 
motivi di inerzia negli spostamenti, sia per vincoli all’immigrazione. In 
queste condizioni di mobilità asimmetrica il luogo dove è più conveniente 
produrre può mutare anche in tempi relativamente brevi in quanto è 
sufficiente un’alterazione dei rapporti di cambio, oppure una spinta salariale 
più accentuata in un paese, oppure un asimmetrico sviluppo della forza 
lavoro nelle diverse aree, per fare sì che mutino i luoghi dove la produzione 
è più competitiva. Gli impianti, d’altro canto, non sono cosa che si possa 
spostare con facilità e senza costo. Ma se variano nel tempo le localizzazioni 
più convenienti, un’impresa che voglia rimanere competitiva deve essere 
capace di tenerne conto. Lo può fare spostando gli incrementi di produzione 
verso i nuovi luoghi, se è tempestiva nell’avvertire il cambiamento in atto. 
Oppure può essere costretta a farlo con dismissione dei vecchi stabilimenti 
per delocalizzare su altri mercati anche lo stock storico di produzione. 
Talune imprese, proprio tenendo conto di questo variare anche repentino dei 
luoghi più convenienti, preferiscono non realizzare in proprio l’intera 
produzione, dando in outsourcing una certa quota della medesima, oppure la 
produzione dei componenti. Se l’assetto per cogliere queste opportunità e 
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sfuggire ai rischi è di questo genere, si pone il problema di dover fare conto, 
per la predisposizione del prodotto, sull’opera di terzi. Poiché in molti casi 
sarebbe troppo rischioso affidarsi esclusivamente ad acquisti spot, sia per il 
controllo di qualità sia per la sicurezza degli approvvigionamenti, sia per la 
possibilità di orientare e controllare l’evoluzione dei processi produttivi, si 
pone il problema di costruire propri stabilimenti, o di disporre di una 
capacità produttiva “controllata”, o di comprare produttori in quei paesi 
dove è diventato conveniente produrre. Molto spesso le barriere di lingua, la 
diversità delle culture, la difficile comprensione delle alternative, la 
specificità dei rapporti con il contesto locale rendono preferibili soluzioni 
quali le alleanze o le acquisizioni, rispetto alle operazioni “greenfield”, ossia 
di creazione di un nuovo stabilimento. Talvolta si preferisce perfino 
acquistare un produttore non del tutto in linea con ciò che sarebbe 
necessario, procedendo poi agli adeguamenti necessari, pur di superare la 
barriera dell’ignoto che circonda la produzione all’estero.  
Comunque lo si osservi, il processo di internazionalizzazione trova ben 
presto molti intoppi se ci si  limita esclusivamente allo sviluppo per linee 
interne. Le barriere conoscitive, quelle normative, quelle ancora più 
profonde che legano, per storia condivisa, gli operatori locali fra loro e li 
distinguono da quelli che vengono da fuori fanno sì che 
un’internazionalizzazione più profonda, cioè con un maggior controllo sui 
mercato di sbocco, l’intimità con i consumatori finali, la dimestichezza con 
l’ambiente locale, il radicamento sociale, passi quasi necessariamente 
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attraverso alleanze ed acquisizioni. Le prime sono forme organizzative in 
cui si fanno convergere il know- how e le risorse dell’impresa che persegue 
l’internazionalizzazione con il know-how e le risorse dell’operatore locale 
sul quale si fa conto per diventare insider, sia che si operi solo sul mercato 
di sbocco sia che si debba manovrare anche quello di fattori o della 
produzione. Con le acquisizioni si compie un atto di conquista volto a 
catturare il patrimonio di “localizzazione” che si presume incorporato 
nell’impresa  target. Entrambe le politiche sono essenziali se un’impresa 
non vuole limitarsi a rimanere solo un esportatore soggetto alla concorrenza. 
Inoltre, non c’ è internazionalizzazione profonda senza il passaggio 
attraverso queste forme di crescita; è però certo e dimostrato, da diversi 
studi, che queste operazioni sono estremamente difficili, tanto che la 
maggioranza di esse si trasforma in una distruzione di valore per gli 
azionisti. La tensione fra la necessità di passare attraverso queste operazioni 
per realizzare una compiuta internazionalizzazione e l’alto rischio che le 
circonda è l’area sulla quale deve essere convogliata l’attenzione del 
managent. Affinché queste operazioni non vengano evitate per timore dei 
rischi che le accompagnano, ma diventino parte integrante di una strategia 
di internazionalizzazione, occorre un’accurata preparazione precedente e 
preparatoria ed una superiore capacità di gestione delle fasi di integrazione 
successiva. Ci vuole soprattutto una cultura diversa capace di vedere 
l’impresa come un organismo, con una propria identità, ma necessariamente