Introduzione
2
Ma l’evoluzione dei mercati di fornitura, sempre più
complessi, accompagnati dai processi di deverticalizzazione
delle grandi imprese, hanno fatto assumere a tale processo
un ruolo sempre più importante all’interno delle
organizzazioni industriali (manufacturing organizations).
In seguito a tale evoluzione, infatti, il ruolo del buyer si è
modificato.
Il management aziendale resosi conto dell’importanza e del
potenziale contributo della funzione acquisti alla definizione
delle strategie aziendali, ne hanno promosso lo sviluppo
attraverso l’utilizzo di personale più qualificato, addestrato
nelle competenze specifiche della propria mansione, con
conseguente ampliamento sia degli ambiti di competenza
delle decisioni ad esso affidate, sia della loro interazione con
altre funzioni, con una nuova logica protesa più verso la
creazione di occasioni di profitto che non verso la riduzione
dei costi, con una nuova enfasi sulla qualità del prodotto,
sulla ricerca e contrattazione, che a sua volta è valsa ad
instaurare rapporti di maggiore collaborazione con i fornitori.
Questa nuova dimensione della funzione acquisti, che da
reparto burocratico isolato che svolge soltanto attività
Introduzione
3
routinarie diventa un luogo dove vengono filtrate informazioni
provenienti dall’esterno, le ha consentito di sorvegliare le
tendenze emergenti del mercato di fornitura, assumendo in
questo modo un ruolo proattivo nell’individuazione, nella
definizione e nella creazione di un possibile vantaggio
competitivo per l’impresa.
Tutti questi cambiamenti, però, hanno complicato a tal punto
le attività di acquisto da indurre il management aziendale a
ricercare strumenti e metodi per migliorarle.
Vari sono stati gli strumenti utilizzati a tale scopo, ma il più
innovativo e rivoluzionario è sicuramente rappresentato dalla
tecnologia “Web”.
Oggetto di questo lavoro, quindi, sarà proprio l’analisi dei
processi di acquisto industriale che si espletano con il
supporto delle nuove tecnologie.
Ma come già detto, la tecnologia Web rappresenta soltanto
uno strumento per il miglioramento dell’efficienza e
dell’efficacia dei tradizionali processi di acquisto.
Ciò significa che prima di analizzare le nuove tecnologie, è
opportuno, innanzitutto, capire il come e il perché l’attività di
Introduzione
4
approvvigionamento si è trasformata nel tempo, diventando
sempre più difficile da gestire, poi capire come al suo interno
è organizzato un tradizionale processo di acquisto,
evidenziando come il suo diverso grado di complessità
dipenda da svariati fattori, e infine, con riferimento a
quest’ultimo, evidenziarne le principali criticità in termini di
efficienza e di efficacia (primo e secondo capitolo).
Solo dopo aver chiarito questi aspetti, la trattazione prenderà
in considerazione le nuove tecnologie Internet che in qualche
modo, come possibili strumenti di miglioramento dei processi
intra e inter-aziendali, potrebbero consentire di superare le
criticità esaminate nel primo capitolo (terzo capitolo).
Nel quarto capitolo, invece, sulla base di ciò che è emerso dai
precedenti capitoli, l’ attenzione si concentrerà in maniera più
specifica sull’analisi del possibile impatto strategico ed
operativo di questi nuovi strumenti sulle diverse fasi del
tradizionale processo di acquisto, tenendo anche conto delle
difficoltà ad effettuare l’acquisto on-line dei beni più
complessi, per i quali le imprese preferiscono ancora il
contatto personale.
Introduzione
5
Nel capitolo quinto, infine, saranno affrontati i maggiori
ostacoli da superare all’interno e all’esterno di
un’organizzazione industriale, affinché queste nuove
tecnologie possano effettivamente servire per migliorare i
livelli di efficienza e di efficacia dei processi tradizionali.
I modelli teorici di riferimento in base ai quali il contenuto
della trattazione sarà sviluppato, sono sostanzialmente due.
Il primo è quello della catena del valore di Porter, nella quale
la funzione di approvvigionamento, considerata come attività
di supporto, si compone di diversi gruppi di attività creatrici
di valore e, quindi, importanti per l’acquisizione del vantaggio
competitivo.
Uno di questi gruppi di attività è rappresentato proprio dal
processo di acquisto che riesce a creare maggior valore per i
diversi stakeholders, e quindi possibilità di nuovi vantaggi
competitivi, soltanto quando viene aumentato sia il suo livello
di efficienza, attraverso la riduzione dei suoi costi
complessivi, sia il suo livello di efficacia, attraverso la migliore
interazione con i mercati di fornitura.
L’altro modello di riferimento è rappresentato dalla matrice di
Kralijc, la quale attraverso l’utilizzo di due variabili
Introduzione
6
fondamentali, l’ una interna e l’ altra esterna, ci consente di
comprendere come, a seguito dell’evoluzione dei mercati di
fornitura, il processo di acquisto abbia assunto un diverso
grado di complessità, a seconda del tipo di materiale
acquistato.
A corredo di questa trattazione verrà anche presentato uno
specifico caso aziendale relativo ad un’azienda manifatturiera
multinazionale, la Nylstar, joint venture di SNIA e Rhodia,
creata nel 1994 (sesto capitolo).
La sua attività principale consiste nella produzione di filo
poliammidico per l’industria tessile; essa con il suo 40% di
quota di mercato a livello europeo rappresenta il secondo
produttore mondiale di fili di nylon.
A partire dal 1995 al suo interno sono stati avviati specifici
programmi di process re-engineering con l’utilizzo delle nuove
tecnologie.
L’ultimo programma, in ordine di tempo, è proprio quello
relativo all’adozione delle tecnologie Web per la gestione
dell’intero ciclo di acquisto di un prodotto.
L’analisi di questo caso vuole essere una verifica empirica di
alcuni aspetti teorici della trattazione, anche se per certi versi
Introduzione
7
tale verifica risulta ancora prematura, considerato ancora lo
scarso utilizzo di questi nuovi strumenti per il miglioramento
dei processi di acquisto.
Più precisamente, lo studio di questo caso serve, soprattutto,
a comprendere come le aziende vivono queste nuove
tecnologie e se effettivamente ne riescano a trarre vantaggi in
termini di maggiore efficienza ed efficacia del processo.
In definitiva, obiettivo di questa trattazione sarà quello di
dare una risposta alla serie di quesiti indicati nel grafico delle
pagine seguenti; risposte che dovranno servire a validare
l’ipotesi che i processi di acquisto possono guadarne tanto
dalla loro virtualizzazione, nonostante esistano ancora molti
problemi da risolvere.
A conclusione di questa introduzione, vorrei solo precisare
che considerata la novità, a partire dal terzo capitolo,
dell’argomento trattato, le fonti bibliografiche sono state
prevalentemente acquisite dalla rete, in particolar modo dai
siti di organizzazioni culturali e scientifiche americane
(Università di Berkeley in California, Center for Advanced
Purchasing Studies-Caps, The National Association of
Introduzione
8
Purchasing Managers- NAPM) che si occupano dello studio di
tutte le problematiche relative agli acquisti, e da quotidiani e
riviste sia disponibili on-line (Commercio elettronico,
Computer World, Onlinemarketing), sia off-line (Logistica
management, Economia & management, Sistemi & Impresa,
Sinergie, Finanza, marketing e produzione, De Qualitate,
Rassegna economica del Banco di Napoli, Il Sole 24 Ore,
ItaliaOggi.it).
A queste fonti vanno aggiunti anche i diversi convegni
sviluppati sull’argomento trattato, in particolar modo quelli
relativi alla Ernst & Young e al Mip del Politecnico di Milano.
Soltanto per il primo ed il secondo capitolo inerenti al
tradizionale processo di acquisto, si è fatto uso di testi
specifici, seppur numericamente limitati, scritti da autori che
si sono occupati attivamente di questo argomento (Cantone
L.A.N, De Maio E., Maggiore E., Di Meo E., Foglio A., Grando
A., Ferrando P.M., Valdani E., Kotler Ph., Webster F.E, Wind
Y.).
Anna Napolitano
Introduzione
9
Esistono degli strumenti che
potrebbero consentire di
eliminare tali criticità?
Qual’è l’impatto di questi
strumenti sugli aspetti operativi
e strategici del processo?
Questi strumenti incontrano ostacoli
nel loro utilizzo?
Ci sono dei modi per superare tali
ostacoli?
Sono necessari cambiamenti
organizzativi e culturali?
Esiste qualche esempio empirico
che consenta di verificare che
l’ipotesi di miglioramento dei
processi di acquisto industriale
attraverso le tecnologie web sia
vera?
In altri termini, è possibile
confermare con un caso empirico,
le risposte ai punti precedenti?
Individuazione delle criticità
operative e strategiche
dei tradizionali processi di
acquisto
( capitolo 1° e 2°)
Descrizione delle nuove tecnologie
(capitolo 3°)
Descrizione dei possibili impatti
positivi delle nuove tecnologie sui
processi di acquisto (capitolo 4°)
Individuazione degli
ostacoli e dei possibili
modi per fronteggiarli.
Individuazione dei
cambiamenti necessari per
la corretta
implementazione di questi
strumenti.
(capitolo 5°)
Analisi del caso aziendale.
(capitolo 6°)
Qual’ è stata l’evoluzione della
funzione approvvigionamenti
negli ultimi anni?
A seguito di tale evoluzione,
quali criticità operative e
strategiche sono emerse nei
tradizionali
processi di acquisto?
Capitolo 1
Gli approvvigionamenti
nelle organizzazioni industriali
1.1 L’evoluzione dei mercati di fornitura e degli
approvvigionamenti
Prima di procedere all’analisi del processo d’acquisto in
un’organizzazione industriale e di capire in che modo le
nuove tecnologie possano contribuire al miglioramento di tale
processo, è opportuno analizzare brevemente l’evoluzione
subita dai mercati di fornitura e, di conseguenza, dagli
approvvigionamenti.
La continua ricerca del vantaggio competitivo
1
, in un
contesto ambientale caratterizzato da una forte dinamicità,
1
Cfr. M.E. Porter, Il vantaggio competitivo, Edizioni Comunità, Milano, 1987.
Gli approvvigionamenti nelle organizzazioni industriali
11
ha comportato la necessità di individuare nella catena del
valore quelle attività in grado di migliorare il livello
d’efficienza e d’efficacia delle strategie aziendali.
In quest’ottica, una delle attività della catena del valore che
negli ultimi anni ha subito un notevole sviluppo è stata la
funzione di approvvigionamento.
La necessità di un cambiamento radicale degli
approvvigionamenti emerge verso la metà degli anni settanta,
quando il processo d’acquisto si estrinsecava esclusivamente
nella ricerca di fonti, da mettere in concorrenza con quelle
esistenti, e nel condurre l’attività di negoziazione.
La turbolenza ambientale di quegli anni coglie la funzione
approvvigionamenti impreparata a fronteggiare
2
:
ξ rapporti di fornitura che richiedevano maggiore stabilità e
collaborazione dal momento che la fonte non era più
facilmente sostituibile;
ξ il maggiore impatto delle condizioni d’acquisto sulla
redditività d’impresa, data la crescente incidenza del costo
dei beni/servizi acquistati sul costo complessivo del
prodotto;
2
Valdani E., (a cura di), Marketing d’acquisto, in Marketing, Utet, 1995, pag.434.
Gli approvvigionamenti nelle organizzazioni industriali
12
ξ le nuove difficoltà insite nell’attività di
approvvigionamento, a causa dei fenomeni di
internazionalizzazione dei mercati d’acquisto, di scarsità
delle materie prime e di oscillazioni dei prezzi;
ξ il nuovo ruolo del fornitore, sia sul fronte operativo sia su
quello strategico dell’innovazione;
ξ il maggior ricorso a fonti esterne a seguito del ritorno al
core business.
Nel tentativo di rispondere a tali cambiamenti inizia ad
affermarsi il marketing d’acquisto, inteso «come lo studio
sistematico, nell’ottica degli approvvigionamenti,
dell’ambiente, dei mercati, dei prodotti e dei fornitori. Si
tratta in sostanza di un insieme di attività strutturate, non
occasionali, di natura iterativa, che ha per oggetto il
monitoraggio dei mercati di approvvigionamento, in tutte le
loro possibili manifestazioni»
3
.
In maniera più precisa esso può essere definito come quel
«processo decisionale d’acquisto attraverso il quale una
impresa stabilisce la necessità di acquistare prodotti/servizi e
identifica, valuta, sceglie tra le diverse fonti alternative di
3
A. Grando, La gestione degli approvvigionamenti, in Organizzazione e gestione della
produzione industriale, Egea, Milano, 1993, pag.334.
Gli approvvigionamenti nelle organizzazioni industriali
13
prodotti esistenti sul mercato»
4
. Esso si manifesta attraverso
una serie di azioni orientate ad assumere un ruolo attivo nei
confronti dei mercati di fornitura, al fine di realizzare
vantaggi competitivi.
In definitiva, il marketing d’acquisto rappresenta lo
strumento che consente alla funzione di approvvigionamento
di stabilire delle relazioni proficue con il mercato di fornitura,
al fine di fronteggiarne la crescente complessità e di
soddisfare le esigenze sempre più specifiche dell’azienda
acquirente.
A questo punto, per meglio comprendere l’evoluzione
gestionale ed organizzativa subita dagli approvvigionamenti,
a seguito dei mutamenti avvenuti nei mercati di fornitura, nel
prossimo paragrafo si analizzeranno le relazioni e le
differenze esistenti tra gli acquisti e gli approvvigionamenti.
1.1.1 Gli acquisti e gli approvvigionamenti
Il termine “acquisti” ed il termine “approvvigionamenti”,
sebbene sembra si possano riferire alle stesse attività,
presentano delle differenze significative.
4
F:E Webster, Jr.,Y. Wind, Organizational buying behaviour,Englenwood Cliffs, New Jersey,
Inc.,1972.
Gli approvvigionamenti nelle organizzazioni industriali
14
« Con il termine acquisti, infatti, s’intende quell’insieme
d’attività che si concretizzano con la stipulazione del
contratto tra il venditore ed il compratore per la fornitura di
beni e di servizi necessari all’impresa per sviluppare il suo
processo di trasformazione. Una tale definizione evidenzia
che l’attività di acquisto costituisce solo una parte della più
ampia funzione di approvvigionamento che può essere,
invece, definita come l’insieme delle attività destinate a
garantire un regolare flusso di beni e servizi secondo una
pianificazione aziendale predeterminata».
5
In altri termini, la funzione acquisti, dato un determinato
fabbisogno aziendale, si occupa di:
ξ ricercare la fonte di approvvigionamento idonea a
soddisfarlo;
ξ individuare la fonte di approvvigionamento più favorevole;
ξ concludere con la stessa un accordo impegnativo per la
fornitura;
ξ assicurare all’utilizzatore la quantità necessaria.
Si tratta, in sostanza, di una serie di attività operative e di
servizio volte a garantire all’azienda un regolare flusso di
5
E. Di MEO, La logistica e gli acquisti, ETAS Libri, Milano, 1985, pag. 112.
Gli approvvigionamenti nelle organizzazioni industriali
15
materiali e servizi, secondo le esigenze della produzione e
secondo criteri di economicità.
La parte rilevante delle attività della funzione acquisti
riguarda compiti strettamente commerciali quali le richieste
di offerte, la valutazione delle stesse, la negoziazione del
prezzo, delle modalità di pagamento e delle altre condizioni
contrattuali, la conclusione dell’accordo.
Il passaggio dalla funzione acquisti alla funzione
approvvigionamenti è determinato non soltanto da un
arricchimento quantitativo dei compiti della funzione, ma
anche dalla presa di coscienza a livello di direzione aziendale
dell’importanza della partecipazione di tale funzione alla
definizione delle politiche e delle strategie di impresa.
La partecipazione della funzione di approvvigionamento
alla definizione delle strategie aziendali si concretizza nel
mettere a disposizione del top management informazioni
riguardanti le minacce e le opportunità provenienti dai
mercati di fornitura, l’evoluzione delle tecnologie, la qualità e
i costi delle materie, dei componenti e dei servizi acquistati
6
.
6
L. Caselli, P.M. Ferrando, G. Ferrero, A.Gozzi, Le strategie di acquisto della grande impresa
nell’evoluzione dei sistemi produttivi, Franco Angeli, 1985, pagg.118-120.
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