sviluppo del management e quindi delle coerenti leve di marketing sul quale
contare.
In conclusione non ci sono ben definite strategie per definite aziende, ma
scelte strategiche uniche per ogni singola azienda, in un determinato momento.
Nel percorso che affronteremo , comprenderemo prima a livello teorico cosa
sono le strategie, il management e il marketing e successivamente come
vengono utilizzate ed applicate nella realtà economico imprenditoriale,
attraverso la descrizione di un caso aziendale.
Il seguente progetto è nato in relazione all’esperienza di stage al termine dei
tre anni del corso di laurea in scienze e tecnologie della moda, svolto
nell’azienda CLN Petit s.r.l. .
La CLN Petit s.r.l. è un azienda con una storia di altre 30 anni, con un
know-how di grande valore; produce e commercializza abbigliamento
total-look per bambini 0-12 anni, posizionandosi nella nicchia di abiti da
cerimonia, con riferimento ad un target medio-alto.
Il presente lavoro intende delineare, attraverso l’esposizione puntuale delle
metodologie di analisi strategica, come un’impresa che voglia creare valore,
debba individuare e pianificare le leve strategiche di successo, mirando
innanzitutto ad individuare il POSIZIONAMENTO STRATEGICO nel
segmento di mercato in cui opera o intende operare.
11
Capitolo 1.
STRATEGIA D’IMPRESA
Introduzione
Per il successo di un’impresa non è possibile proporre formule vincenti, ma
esistono metodi per aumentare le probabilità di successo. Esistono 4 principi di
fondo:
1. il successo di un ‘impresa è basato sulla sua capacità di distinguersi
dai rivali e di creare valore per tutti gli stakeholders e non solo per gli azionisti;
2. l’impresa si distingue quando mette in campo, e difende a lungo,
vantaggi competitivi che i rivali non riescono ad imitare;
3. l’impresa crea valore quando migliora costantemente la capacità di
distinguersi dai competitors, cogliendo le opportunità e superando le minacce
che provengono dall’ambiente esterno;
4. non esistono regole per costruire strategie di sicuro successo, in
quanto le capacità possono diventare più o meno distintive ed essere più o
meno in sintonia con l’evolversi dell’ambiente competitivo, ma l’osservazione
della realtà è ricca di insegnamenti.
Per spiegare i motivi del successo e dell’insuccesso possiamo infatti
considerare tre gruppi di fattori:
1. l’area geografica in cui l’impresa opera
2. il settore cui appartiene
3. la capacità del management
12
Distingueremo tre livelli: le strategie corporate, le strategie business unit e le
strategie delle principali funzioni aziendali
Perché un’impresa abbia successo, il management deve:
a. capire quali variabili dell’ambiente possono agire sul futuro
dell’impresa;
b. cercare di prevedere il cammino di tali variabili al fine di
individuare minacce e opportunità;
c. adattare la strategia dell’impresa secondo le previsioni sul futuro
delle variabili.
Per individuare i fattori che possono dare successo alle strategie delle
imprese, non basta analizzare l’ambiente competitivo né individuare le
opportunità e le minacce che possono emergere dall’esterno. Occorre anche
guardare all’interno dell’impresa e definire quali sono i suoi punti di forza e di
debolezza, ossia gli elementi che possono metterla in grado di trarre vantaggio
dalle opportunità ed evitare le minacce, o almeno gli effetti.
13
Il concetto di strategia e il processo di gestione strategica
ξ Definizione di strategia
Ma esiste una definizione unica di strategia?
Molti sono gli autori che delineano una definizione di strategia:
¾ Chandler
1
(1962): «Definizione degli obiettivi di lungo termine,
sviluppo delle attività e allocazioni delle risorse necessarie per raggiungere tali
obiettivi ».
¾ Rumelt
2
(1980): «un insieme di politiche e piani che, presi nel loro
insieme, definiscono gli obiettivi di un’impresa e il suo approccio alla
sopravvivenza e al successo. In alternativa, potremmo dire che le politiche, i
piani e gli obiettivi di un’impresa esprimono la sua strategia per affrontare un
ambiente competitivo sempre molto complesso».
Si tratta di concetti che hanno in comune una serie di elementi:
1. La definizione di obiettivi nel lungo termine;
2. lo sviluppo di azioni miranti ad orientare le gestione delle imprese verso
gli obiettivi;
3. l’acquisizione e allocazione delle risorse necessarie per costruire e
difendere vantaggi sui concorrenti;
4. una concezione prescrittiva, meccanicistica ampiamente contestata
dai moderni.
1
Chandler A. (1962), Strategy and Structures: Chapters in the History of the American Enterprise, MIT Press,
Cambridge
2
Roumelt R. (1980), The Evaluation of Business Strategy, in Glueck W. (1980) Strategic Management and
Business Policy, McGraw-Hill, New York.
14
Secondo Johnson e Scholes
3
(1999), la strategia è l’orientamento di lungo
termine con il quale l’organizzazione mira a costruire vantaggi competitivi,
attraverso la combinazione di risorse in un ambiente che cambia
continuamente, al fine ultimo di rispondere alle esigenze del mercato e degli
stakeholders.
«Le imprese di successo fanno le cose in modo che risulti difficili imitarle»
4
.
Quest’ultimo è uno dei concetti chiave che ha accompagnato la crescita è il
posizionamento strategico dell’azienda oggetto del caso di studio, che
delineeremo nella seconda parte del presente lavoro.
La strategia è:
1. un mezzo per definire gli scopi dell’organizzazione mediante i
suoi obiettivi di lungo termine, i programmi e le priorità nell’allocazione delle
risorse;
2. la definizione dell’arena competitiva dell’impresa.
ξ Strategia, business policy e gestione strategica
La strategia è un mezzo rispetto al fine, costituito dagli obiettivi di lungo
termine dell’organizzazione.
Si definisce gestione strategica il processo mediante il quale
un’organizzazione:
¾ fissa gli obiettivi di lungo termine che intende raggiungere;
¾ individua le proprie forze e debolezze e le proprie capacità di
competere;
¾ individua opportunità e minacce esterne;
¾ decide le azioni per raggiungere gli obiettivi e i tempi relativi;
¾ sceglie le varie opzioni che si presentano;
3
Johnson G., Scholes K. (1999), Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, London
4
Pellicelli G. (2005), Strategie d’Impresa, Egea, (MI)
15
¾ modifica i piani per quanto è necessario al fine di adattarsi al
cambiamento, e valuta i risultati ottenuti.
Nella rappresentazione di un modello, il processo di gestione strategica può
essere distinto in cinque elementi:
1. definizione della mission dell’impresa e dei principali obiettivi di
lungo termine;
2. analisi dell’ambiente competitivo esterno all’organizzazione allo
scopo di individuare minacce e opportunità;
3. analisi dell’ambiente operativo interno dell’organizzazione al
fine di individuare punti di forza e punti di debolezza e le attese degli
stakeholder;
4. selezione delle strategie che muovendo dai punti di forza e
proteggendo i punti di debolezza mirano a trarre vantaggio dalle opportunità e
contenere le minacce provenienti dall’esterno;
5. progettazione di una struttura organizzativa e di sistemi di
controllo adeguati alle strategie; coordinamento tra strategie; strutture
organizzative e sistemi di controllo; gestione del cambiamento. A quest’ultima
è affidato il ruolo di adattare continuamente il processo di gestione strategica al
cambiamento dell’ambiente esterno.
La gestione strategica può dunque essere definita esaminando le tre aree
principali che la compongono: l’analisi strategica, la scelta delle strategie e la
realizzazione delle strategie.
16
5
L’analisi strategica ruota così intorno a tre concetti: mission, ambiente,
risorse e competenze.
Mission. La mission e gli obiettivi di lungo termine devono essere sottoposti
a revisione periodica.
Ambiente. L’organizzazione esiste e opera in contesto di variabili
economiche, sociali, culturali e tecnologiche, che cambia costantemente.
Occorre capire come il cambiamento agisca sulle variabili.
5
Le fasi della gestione strategica ( modello tradizionale). Fonte: Pellicelli G. (2005), Strategie d’Impresa,
Egea, (MI)
17
Risorse e competenze. Sulla strategia agiscono non solo variabili esterne,
ma anche variabili interne.
Per avere successo la strategia deve scegliere in quale posizione collocare
l’impresa rispetto ai concorrenti, quali segmenti servire, quali relazioni
allacciare con i fornitori e con i distributori.
ξ Tre livelli di strategia: corporate, business,funzionale
Dopo la definizione della mission, dell’analisi dell’ambiente competitivo
esterno e l’analisi dell’ambiente competitivo interno, il passo successivo è la
selezione della strategia.
In un’organizzazione si possono individuare strategie a tre livelli differenti,
con distinte responsabilità e autorità nella gestione strategica: strategie
corporate; strategie business e strategie funzionali.
6
La strategia corporate è quella elaborata dal top management, ossia
l’imprenditore o i dirigenti di livello più alto, per l’intera organizzazione, e
risponde alle segunti domande:
¾ In quale business o in quali business vogliamo competere?
¾ Quale orientamento dobbiamo dare alle strategie?
6
Tre livelli di strategie. Fonte: Pellicelli G. (2005), Strategie d’Impresa, Egea, (MI)
18
¾ Quali risorse è necessario allocare?
¾ Quale struttura organizzativa dare alle attività dell’impresa?
Una strategic business unit (SBU)- o unità strategica d’affari- è una parte
dell’organizzazione che ha una propria strategia, un proprio mercato, una
mission distinta da quella delle altre parti dell’impresa.
Nel linguaggio delle imprese , per funzioni si intendono le principali attività
specializzate che compongono l’organizzazione.
19
La gestione strategica nella realtà
ξ Le critiche al modello tradizionale
Nella definizione di Chandler
7
, Glueck
8
, Rumelt
9
, Andrews
10
, è implicita
l’idea che la strategia sia la risultante di un processo razionale, un processo che
muove dall’analisi verso la realizzazione lungo una sequenza definita.
In sostanza la strategia sarebbe la ricerca di un equilibrio, di un adattamento
giudicato conveniente per la creazione di un valore dell’impresa tra due forze:
da un lato l’ambiente esterno, dall’altro l’analisi interna. Un processo
«prescrittivo »
11
, dunque , nel quale gli obiettivi sono definiti in anticipo e i
principali elementi sono sviluppati prima che sia dato il via alla realizzazione.
La strategia avrebbe lo scopo di rispondere alle opportunità e alle minacce
dell’ambiente, mettendo in campo le forze e arginando le debolezze
dell’impresa.
Incertezza e adattamento. La strategia si sviluppa in un mondo dominato
dall’incertezza, dalla complessità, dalla confusione. L’unica alternativa in un
mondo dominato dall’incertezza è capire rapidamente che cosa cambia e perché
cambia, e adeguare rapidamente le strategie alla nuove circostanze.
Mintzberg
12
conclude che il management deve:
¾ Riconoscere rapidamente le strategie emergenti sprigionate
dall’organizzazione, coltivare le migliori e accantonare le peggiori;
7
Ibidem
8
Glueck F.W., Kanfmean S.P. (1979), «Using the Strategic Planning Framework ». Readings in strategy,
McKinsey ed.
9
Rumelt R., Schendel D., (1998), « Fundamental Issues in Strategy », in Teece D. (ed), Strategy, Technology
and Public Policy, Edward Elgar.
10
Andrews K. (1980), The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood.
11
Pellicelli G. (2005), Strategie d’Impresa, Egea, (MI)
12
Mintzberg H. (1978), « Patterns in Strategy Formulation », Management Science, vol. 24, pp 934-948.
20
¾ Confrontare le emergent strategy con gli obiettivi dell’impresa,
con le minacce e le opportunità provenienti dall’ambiente e con le forze e le
debolezze interne.
In definitiva Mintzberg
13
afferma che per dare successo ad una strategia il
management deve pensare in modo strategico e che la formulazione della
strategia emergente è quella dal basso verso l’alto.
13
Mintzberg H. (1987), « Five PS for Strategy », California Management Review, Fall.
21
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